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Materiale redatto da LunaeForm S.r.l.Carrara 08-10-2012 Unità formativa: gestione e programmazione della produzione Dott. Davide PoliDott. Pietro Giorgi.

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1 Materiale redatto da LunaeForm S.r.l.Carrara Unità formativa: gestione e programmazione della produzione Dott. Davide PoliDott. Pietro Giorgi Le strutture organizzative

2 2 Che cosa sono : Le strutture organizzative sono costituite dai modi con i quali viene organizzato il lavoro dei collaboratori di un’azienda. I lavoratori vengono infatti organizzati in squadre, o gruppi, accomunati in base all’omogeneità delle competenze o delle attività che svolgono. Questi gruppi possono a loro volta essere raggruppati in divisioni organizzative di livello superiore.

3 3 MODALITA’ DI RAGGRUPPAMENTO DELLE POSIZIONI DI LAVORO Le singole posizioni di lavoro, caratterizzate da una certa specializzazione, vengono raggruppate in unità organizzative di ordine superiore. Il processo di raggruppamento (o di divisione) origina un sistema gerarchico di autorità formale, che può essere molto articolato (elevato numero di livelli organizzativi) oppure piuttosto appiattito (pochi livelli). L’articolazione della struttura è influenzata da : dimensioni dell’azienda ampiezza del controllo nelle unità organizzative ricorso o meno alla gerarchia, quale mezzo di controllo e di coordinamento

4 4 Alcune delle principali basi di raggruppamento : per tipo di conoscenza e abilità ; le persone vengono raggruppate secondo le conoscenze e le abilità richieste dal lavoro. Per tecnologia o processo produttivo ; applicata per lo più nell’area della produzione, o dell’erogazione di servizi, per tenere distinti i reparti che, indipendentemente dal prodotto realizzato, seguono processi produttivi differenti. Per funzione ; in questa accezione è intesa come « area funzionale », e consiste nel tener raggruppate le posizioni di lavoro secondo caratteristiche di attività simili e correlate fra di loro (produzione, acquisti, vendite, amministrazione, ricerca e sviluppo, ecc.). In genere, tale raggruppamento regola il primo livello gerarchico, sotto la direzione generale. Il vantaggio consiste nella specializzazione, che consente al responsabile di sovrintendere in modo omogeneo a tutte le attività di una singola funzione. Lo svantaggio sta invece nel fatto che si crea una mentalità settoriale, con conseguenti difficoltà di coordinamento ; per attenuarne gli effetti, è necessaria la presenza di un organo direttivo che possegga l’autorità, l’autonomia e la responsabilità sufficienti per esercitare tale azione di coordinamento. Per prodotto/servizio ; si tiene distinta la gestione di prodotti/servizi molto diversi fra di loro, nel corso di tutto il processo (progettazione, produzione, vendita). Tale raggruppamento favorisce il coordinamento ed il controllo delle attività relative ai particolari prodotti/servizi ; comporta un certo grado di autonomia del responsabile, che tende a comportarsi come un imprenditore, con la responsabilità di tutte le funzioni relative al determinato prodotto/servizio. In contropartita esiste il rischio che a un particolare prodotto/servizio venga riconosciuta un’ingiustificata posizione di prevalenza nella messa a disposizione delle risorse aziendali. Per progetto : si raggruppano le posizioni organizzative attorno ai progetti, in termini di obiettivi e di durata, il caso più ricorrente riguarda le attività su « commessa » non ripetitiva. Per cliente. Sono le peculiarità dei clienti (nazionali od esteri, pubblici o privati, ecc.) a determinare le basi di raggruppamento.

5 5 Le basi di raggruppamento sopra descritte si possono ricondurre a due tipi fondamentali : Per input (o per mezzi), casi 1,2,3. Per output (o per fini) ; casi 4,5,6. Il raggruppamento per « output » è rivolto a ciò che si ottiene come risultato produttivo, ovvero a ciò che « esce » dal processo di gestione di un’azienda, in relazione anche al mercato servito. Il raggruppamento per « input » si riferisce ai mezzi usati per ottenere tale output. Abilità, conoscenze, tecnologie, processi produttivi, funzioni. L’applicazione di uno dei due tipi di raggruppamento è il risultato di una scelta ; essa è legata agli obiettivi che si vogliono raggiungere.

6 6 MODELLI FONDAMENTALI DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA I modelli fondamentali di struttura organizzativa sono : Il modello Gerarchico Il modello Funzionale il modello Gerarchico – funzionale

7 7 Il modello Gerarchico Si tratta del modello più semplice e diffuso nelle PMI. Il potere direttivo si trasmette dall’alto verso il basso, in modo che ogni persona sia responsabile del suo operato verso un unico capo. Aspetti positivi : unicità di comando chiara definizione delle funzioni assegnate rapporto diretto fra capo e collaboratori certezza delle disposizioni impartite osservanza della disciplina Inconvenienti : rallentamento dei tempi di informazione e degli ordini lungo la scala gerarchica (specialmente se i livelli sono numerosi) rischio che l’imprenditore ed i direttori non posseggano la necessaria ampiezza di conoscenze tecnico-professionali, per dare disposizioni complete a tutte le funzioni di loro competenza

8 8 Il modello Funzionale In tale modello, ogni unità organizzativa è specializzata in una singola funzione, e dà disposizioni a tutte le altre unità organizzative, nell’ambito della propria specializzazione. La struttura è quindi composta da un capo ed una serie di specialisti : tra di essi e gli esecutori esiste una dipendenza funzionale ; lo specialista cioè, dà ordini a tutti gli esecutori per quanto attiene alle proprie competenze. Aspetti positivi : conoscenze tecniche approfondite presso coloro che devono dare direttive di lavoro. Inconvenienti : non unicità di comando ; i livelli inferiori non rispondono del loro operato ad un unico capo, ma a più persone, ognuna delle quali è specializzata in una particolare attività difficoltà di coordinamento e conflitti di competenza.

9 9 Il modello Gerarchico – Funzionale Tale modello riunisce i vantaggi dei due precedenti e ne elimina gli svantaggi ; infatti, si mantengono sia l’unicità di comando, sia la specializzazione. Gli specialisti assistono i capi gerarchici, per consentire loro di dare disposizioni corrette tecnicamente, senza essere scavalcati. Aspetti positivi : massima integrazione tra competenze specialistiche ed operative apporto di conoscenze tecniche più approfondite da parte degli specialisti delle varie funzioni Inconvenienti : difficoltà di rapporti fra gli specialisti e gli operativi mancanza di autorità degli specialisti nell’applicazione della loro consulenza.

10 10 TIPI DI STRUTTURE ORGANIZZATIVE Non esistono tipi di struttura organizzativa validi in assoluto ; la loro scelta dipende dagli obiettivi che si pone l’impresa e, in genere, le strutture organizzative che si impostano nella pratica, riassumono alcune caratteristiche peculiari dei vari tipi. Come si è visto, le modalità di raggruppamento delle posizioni di lavoro avvengono secondo basi diverse; esse determinano anche la delineazione della struttura organizzativa, che può essere impostata per : Funzioni Prodotto Processo Progetto Struttura a matrice

11 11 Suddivisione per funzioni E’ il tipo di suddivisione più diffuso, soprattutto nelle aziende di piccole e medie dimensioni. Le attività sono raggruppate sulla base delle funzioni svolte da ciascuna unità organizzativa. I compiti omogenei per funzione (acquisti, vendite, produzione, amministrazione, ecc.) vengono riuniti in unità organizzative omogenee : il responsabile della produzione sovrintende a tutte le attività di fabbricazione dei prodotti, quello delle vendite a tutte le attività di vendita, e così via. Aspetti positivi : consiste nella specializzazione, che consente ad ogni responsabile di sovrintendere con efficacia a tutte le attività di ogni singola funzione. Inconvenienti : si innesca una mentalità settoriale, che porta inevitabilmente ogni responsabile a ritenere la propria funzione come la più importante, creando difficoltà di coordinamento all’imprenditore.

12 12 STRUTTURA FUNZIONALE DIREZ GENERALE DIREZ. AMMINISTR DIREZ. ACQUISTI DIREZ. COMMERC DIREZ. TECNICA DIREZ. PRODUZ. DIREZ. PERSONALE VENDITE ITALIA VENDITE ESTERO UFF. MARKETING PROGRAMMAZIONE PRODUZIONE MANUTENZIONE STABILIMENTO 1 STABILIMENTO 2 STABILIMENTO 3

13 13 Suddivisione per prodotto Tale tipo di struttura è il più diffuso nelle aziende « marketing oriented », ossia spinte alla diversificazione dei prodotti e/o mercati. Tutte le attività (produzione, vendite, amministrazione, ecc.) relative ad uno o più prodotti vengono raggruppate sotto la responsabilità di un unico organo. Aspetti positivi : si favorisce il coordinamento ed il controllo delle attività relative ad uno o più prodotti ; si stabilisce un collegamento più diretto ed immediato tra le esigenze del mercato e la produzione ; si stabilisce un notevole grado di autonomia presso il responsabile di prodotto, che tende a comportarsi come un imprenditore responsabile di tutte le funzioni relative al prodotto. Inconvenienti : si crea il rischio che ad uno o più prodotti venga riconosciuta una ingiustificata preponderanza nella messa a disposizione delle risorse aziendali.

14 14 Suddivisione per processo Il raggruppamento dei compiti e delle funzioni avviene sulla base delle sequenze operative del processo di produzione. Tale impostazione si riscontra nelle imprese a ciclo di lavorazione completo o ciclo di produzione continuo. In generale, in tutti i casi in cui i vari processi di lavorazione richiedono una diversa specializzazione, oppure quando la consistenza degli organici giustifica la costituzione di unità organizzative autonome.

15 15 Suddivisione per progetti Si ha quando tutte le attività concernenti un grosso lavoro vengono raggruppate in un’unica unità organizzativa, alla quale viene preposto un direttore, che ne assume tutte le responsabilità. Ciò si verifica per esempio nelle imprese di progettazione e costruzione impianti e nei centri di ricerca. Sia in questo tipo di struttura che in quella per prodotti, esistono unità di staff centrali, che operano in supporto alle funzioni dei singoli progetti.

16 16 STRUTTURA PER PROGETTO DIRETTORE GENERALE CAPO PROGETTO 2 CAPO PROGETTO 1 ACQUISTIPERSONALEPRODUZIONEPROGETTAZ.

17 17 Struttura a matrice. E’ una struttura organizzativa molto complessa, poiché ha come obiettivo quello di fondere in un’unica struttura tre componenti : responsabilità di prodotto responsabilità per area geografica responsabilità funzionali (a livello di direzione). La matrice è composta da livelli di autorità orizzontali (specialista di progetto/prodotto) e verticali (responsabile specialista di funzione). I livelli orizzontali e verticali, inevitabilmente, si intersecano e, in questo caso, si ottiene la collaborazione sinergica di due specialisti dai quali dipende un « manager » responsabile della decisione. Aspetti positivi : utilizzare al massimo la professionalità delle persone operanti in azienda. Inconvenienti : incertezza decisionale, poiché non esiste la coincidenza di autorità e responsabilità. Il responsabile del progetto/prodotto, più che sul potere e l’autorità, deve basarsi sulla capacità di coordinare il lavoro di un gruppo di persone dello stesso livello.

18 18 Funzione 1 Resp MKTG Progetto/ Prodotto 1 Resp P1 DIRETTORE GENERALE Funzione 2 Resp. Produz. Funzione 3 Resp. Progettaz. Progetto/ Prodotto 2 Resp P2 Progetto/ Prodotto 3 Resp P3 STRUTTURA A MATRICE Staff

19 19 Un intervento per modificare la struttura organizzativa Non esiste una struttura tipo valida per qualsiasi tipo di impresa ; quella più idonea per una specifica realtà dipende da numerosi fattori, i principali dei quali sono : Tipo di attività svolta dall’azienda Obiettivi di medio/lungo periodo (la struttura è uno dei mezzi fondamentali per raggiungerli) Obiettivi soggettivi della Proprietà dell’azienda Dimensioni dell’azienda Risorse umane e mezzi tecnici disponibili o reperibili Situazione del mercato esterno. Modificare la struttura organizzativa

20 20 In genere, un intervento di riorganizzazione avviene per uno o più dei seguenti motivi : Adeguamento, di fronte alle mutate condizioni del mercato Passaggi generazionali (valutazione delle effettive capacità del « delfino » e sua accettazione come nuovo leader da parte degli altri, una volta messo in condizione di gestire l’azienda) Difficoltà nel rendere esecutive le « intuizioni » dell’imprenditore Difficoltà da parte dell’imprenditore nell’avere il controllo dell’azienda e nel valutare l’effettiva capacità dei collaboratori (nella confusione è facile celare le singole carenze) Deresponsabilizzazione da parte di coloro che, ai vari livelli della struttura, ricoprono ruoli che comportano non solo aspetti esecutivi, ma anche decisionali ; ciò genera un sovraccarico di impegni da parte dell’imprenditore, a cui viene quindi a mancare il tempo per dirigere l’azienda nel suo complesso.

21 21 MODALITÀ DI CONDUZIONE DELL’INTERVENTO Un progetto relativo ad un intervento sulla struttura organizzativa si suddivide in tre fasi : Fase di conoscenza Fase di studio e di impostazione Fase di avviamento e di applicazione

22 22 Fase di conoscenza Si tratta di fare un quadro della situazione attuale, evidenziando le sfasature che impediscono all’impresa di funzionare correttamente : confusione nei ruoli e nelle responsabilità, rallentamenti o carenze nei flussi informativi, comportamenti incongruenti con le finalità dell’impresa. Si perviene a ciò mediante : Analisi dei documenti in uso. Interviste, sia con il Titolare che con i suoi collaboratori (soci e/o dipendenti) ; il numero delle persone da intervistare ed i livelli della struttura fino ai quali scendere, dipendono dall’ampiezza dell’intervento e dalle problematiche da risolvere. In tale fase è importante captare, da ogni collaboratore, aspetti puramente personali (punti di forza e di debolezza, le aspettative, gli interessi personali e professionali, le attitudini, le potenzialità, la situazione umorale relativa alla propria percezione dell’ambiente, ecc.). E’ altrettanto importante rilevare altri aspetti legati al proprio attuale ruolo

23 23 Fase di studio e d’impostazione Si tratta di una fase che è gestita a stretto contatto con l’imprenditore ed i suoi collaboratori. Con l’imprenditore vengono definiti gli obiettivi di medio-lungo termine in quanto è sulla loro base che verrà impostata la nuova struttura e che verranno presentate ai suoi collaboratori le motivazioni di supporto ai cambiamenti organizzativi. Verranno definiti : l’organigramma i mansionari i flussi informativi In molte aziende di piccole-medie dimensioni, una persona può gestire più organi (e quindi ricoprire più ruoli) : in questo caso è importante che, nell’ambito di ogni ruolo, siano ben chiari sia le mansioni, che i rapporti gerarchico - funzionali.

24 24 La proposta di struttura organizzativa ottimale verrà quindi illustrata in maniera dettagliata all’imprenditore, ed in quella sede si faranno tutte le verifiche necessarie, tra cui quella di immaginare come ciascuna delle attività fondamentali dell’azienda possa essere svolta, ed i problemi che si potrebbero creare. Va comunque precisato che in questa fase la proposta di struttura organizzativa può prescindere dall’individuazione delle persone a cui affidare ciascun ruolo, per sottolineare invece l’aspetto strutturale ed organizzativo. La profondità e l’accuratezza della valutazione con l’imprenditore sono molto importanti, in quanto creano, o meno, le basi di successo della futura struttura; in particolare : L’imprenditore prende visione, discute, approva ed avalla Si impegna a rispettare, per primo, le « regole del gioco » (deleghe, responsabilità, rispetto dei ruoli). Garantisce la messa in atto dell’impostazione ed il relativo rispetto.

25 25 Fase di avviamento e di applicazione I principali problemi da gestire nella fase di avviamento, sono la definizione dettagliata dei mansionari, e l’ufficializzazione e la divulgazione della nuova struttura organizzativa. La definizione dettagliata dei mansionari, che fino ad ora sono stati individuati solo in linea di massima, deve essere sviluppata coinvolgendo a fondo i diretti interessati. Nei mansionari è utile specificare : Quali sono le interrelazioni gerarchiche e funzionali della posizione Quali sono le finalità del ruolo Quali sono dettagliatamente i compiti e le responsabilità L’ufficializzazione della struttura organizzativa avviene in genere tramite riunioni, più o meno aperte, a cui prendono parte i responsabili dei ruoli individuati nell’organigramma; in queste riunioni i partecipanti possono rendersi definitivamente consapevoli del ruolo, dei compiti e delle responsabilità di ciascuno. Essi avranno poi il compito di trasmettere ai loro sottoposti gli aspetti salienti della nuova organizzazione. In questa sede, se necessario, vengono anche illustrati i principali flussi informativi. Nella fase di applicazione si presta assistenza a tutti gli interessati, affinché si abituino ad un comportamento corretto, nel rispetto del ruolo di ciascuno e nell’osservanza delle proprie responsabilità. Si tratta della fase che per qualcuno può essere la più critica, poiché si devono abituare le persone ad agire con i nuovi metodi : devono rendersi conto che l’attività si gestisce meglio, con vantaggi per tutti; solo così si può evitare il ritorno alle vecchie abitudini.

26 26 L’evoluzione della teoria e della progettazione organizzativa La teoria organizzativa è basata su modelli e aspetti presenti nella progettazione e nel comportamento organizzativo. Prospettive storiche La progettazione organizzativa è cambiata nel tempo in base ai cambiamenti della società. L’efficienza prima di tutto. Secondo lo scientific management di Taylor, le decisioni sulle organizzazioni e l’organizzazione del lavoro si basano su studi precisi e scientifici delle singole situazioni. I manager selezionano i lavoratori specializzati, li addestrano, pianificano il lavoro e forniscono incentivi salariari per incrementare la produzione. Come organizzarsi. In base alla prospettiva classica, mentre lo scientific management si occupava del nucleo operativo, la direzione amministrativa si occupava della progettazione e del funzionamento dell’organizzazione nel suo complesso. In questo periodo Fayol propose quattordici principi che hanno costituito le basi della prassi manageriale e della progettazione organizzativa moderna. L’attenzione alle persone. Un miglior rapporto psicologico con lavoratori aveva portato ad un aumento della motivazione e della produttività. Queste ricerche portarono poi ad una rivoluzione nella gestione del personale e posero le basi per successivi lavori sulle tematiche della leadership e della motivazione. Negli anni Ottanta nacquero nuove culture aziendali che adottarono valori come la flessibilità, la rapidità di risposta nei confronti dei clienti, la motivazione dei dipendenti… Negli ultimi decenni il mondo delle imprese è cambiato ancora più profondamente grazie all’introduzione di Internet e altri progressivi information technology, la globalizzazione… L’importanza dell’ambiente. Per contingenza si intende che una cosa dipende da altre cose, quindi affinché le organizzazioni siano efficaci ci deve essere una buona corrispondenza tra organizzazione interna e le condizioni dell’ambiente esterno.

27 27 La progettazione organizzativa contemporanea I punti di vista del passato non sono utili per capire le imprese odierne. Le organizzazioni di oggi si spostano su idee basate su sistemi organici e biologici. Nel XX sec. l’ambiente è ordinato e prevedibile e il ruolo del manager è quello di mantenere la stabilità, questo tipo di visione era valido nell’era industriale. Nel tempo le organizzazioni diventano più grandi e l’ambiente in cui si trovano adesso non è più stabile. A causa dei cambiamenti i manager non possono più mantenere la stabilità. Secondo la teoria del caos, le relazioni in sistemi complessi ed adattivi sono non lineari e costituite da numerose interconnessioni e scelte divergenti che creano effetti indesiderati. Quindi i manager non possono misurare, prevedere o controllare con metodi tradizionali gli eventi interni ed esterni alle organizzazioni. L’idea è quella di considerare le organizzazioni come sistemi naturali e non come macchine prevedibili. Infatti in questo nuovo ambiente molti manager si stanno spostando per la learning organization(organizzazione che apprende), strutture più flessibili e decentralizzate; essa promuove la comunicazione e la collaborazione in modo che ognuno sia coinvolto nell’identificazione e nella risoluzione dei problemi; è basata sull’uguaglianza e sull’informazione aperta, su un basso livello di gerarchia (potere decentralizzato) e una cultura che incoraggi l’adattabilità e la partecipazione. In una learning organization il valore essenziale è la capacità di risolvere i problemi mentre l’organizzazione tradizionale è progettata per operare in modo efficiente.

28 28 Efficienza e Learning organization L’azienda moderna osserva cinque elementi della progettazione organizzativa: 1.struttura 2.compiti 3.Sistemi 4.cultura 5.strategia.

29 29 1. STRUTTURA Dalla struttura verticale a quella orizzontale. L’organizzazione tradizionale ha una struttura basata sul raggruppamento delle attività in base al lavoro svolto dal basso verso l’altro (struttura verticale), vi è una scarsa collaborazione tra le unità funzionali ed esiste una gerarchia. In un ambiente in rapido cambiamento i manager non sono in grado di risolvere i problemi tempestivamente, la gerarchia crea delle distanze tra i manager al vertice e i lavoratori, per questo è abolita. La struttura diventa quindi di tipo orizzontale, non vi sono confini tra le varie funzioni e i vari team comprendono membri proveniente da diverse aree funzionali.

30 30 2. COMPITI Dai compiti routinari all ’ arricchimento dei ruoli. Lo scientific management definiva ogni mansione e come doveva esser svolta. Nelle organizzazioni tradizionali, la conoscenza del compito e il suo controllo erano centralizzati. Il compito è un ’ attivit à lavorativa definita con precisione e assegnata ad una persona. Nelle organizzazioni moderne invece nasce il concetto di ruolo, ovvero parte del sistema sociale, caratterizzato da discrezionalit à e responsabilit à. Inoltre i ruoli possono essere ridefiniti o adattati, la conoscenza e il controllo dei compiti sono attribuiti ai lavoratori e non ai supervisori o agli alti dirigenti.

31 31 3.SISTEMI Dai sistemi di controllo formale alla condivisione delle informazioni. Nelle organizzazioni di piccole dimensioni la comunicazione è informale e diretta. Quando l’organizzazione diventa più grande la distanza tra vertice e lavoratori aumenta, quindi nelle learnig organization la diffusione delle informazioni costituisce un elemento importante per operare in modo ottimale. Le idee e le informazioni sono condivise in tutta l’azienda, ma questi tipi di organizzazioni mantengono linee di comunicazioni anche con i clienti, fornitori e anche con i concorrenti per accrescere la capacità di apprendimento.

32 32 4.CULTURA Da una cultura rigida ad una cultura adattiva. Un’organizzazione dovrebbe avere una cultura che la spinge ad adattarsi con l’ambiente esterno, ma per alcune la cultura diventa rigida se non riescono a seguire i rapidi cambiamenti di mercato. Nelle organizzazioni moderne, la cultura incoraggia l’apertura, l’equità, il miglioramento continuo e il cambiamento. Quindi non esistono più differenze di status, come sale da pranzo per i dirigenti o posti macchina riservati, ogni persona offre il proprio contributo.

33 33 5.STRATEGIA Dalla strategia competitiva alla strategia collaborativa. Nelle organizzazioni tradizionali, la strategia viene formulata dai top manager e imposta all’organizzazione. Nella learning organization lo sviluppo della strategia avviene grazie ad azioni cumulate di forza lavoro dotata di informazione e potere. La strategia scaturisce dai rapporti di partnership con i fornitori, clienti e anche i concorrenti.

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