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LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit La Centrale Metropolitana Post-Acuzie dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver.

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Presentazione sul tema: "LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit La Centrale Metropolitana Post-Acuzie dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver."— Transcript della presentazione:

1 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit La Centrale Metropolitana Post-Acuzie dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento Francesco La Palombara MAS Master in Management delle Aziende Sanitarie I edizione Master Universitario di II livello

2 2 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit La Centrale Metropolitana Post-Acuzie (CeMPA) dell’Azienda USL di Bologna è uno strumento creato per la gestione integrata dell’accesso ai posti letto post-acuzie delle strutture dell’area metropolitana. Rappresenta un’esperienza di successo nel mosaico di iniziative che l’Azienda ha implementato per ottimizzare la continuità clinico-assistenziale. Attraverso un’analisi del funzionamento e dei risultati della centrale e interviste a professionisti che hanno svolto un ruolo chiave nella sua implementazione, abbiamo cercato di identificare gli elementi che hanno fatto di uno strumento operativo un segno della trasformazione strategica dell’assistenza socio-sanitaria e un volano di cambiamento | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento Sommario

3 3 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit Trend di evoluzione dell’assistenza sanitaria Modelli incentrati sulla persona Ospedale per intensità di cura Organizzazione di percorsi clinico-assistenziali integrati Integrazione sistemi ospedalieri e territoriali Sviluppo delle cure intermedie (intermediate care) Valorizzazione delle professionalità e creazione di modalità di interazione strutturata Valutazione di efficacia ed efficienza a livello di sistema e non dei singoli comparti | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento Il contesto

4 4 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit “Care provided to acute care patients who are medically stable but too unstable to be treated in alternative healthcare settings such as home, ambulatory, or traditional skilled long term care” - CINAHL subject headings “Services that do not require the resources of a general hospital, but are beyond the scope of the traditional primary care team” - British Geriatrics Society e Royal College of Physicians Alcune tipologie di cure intermedie | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento Il contesto Cure intermedie Post-acuzie (riabilitazione, lungodegenza) Nursing home (residenza sanitaria assistenziale, casa protetta) Ospedalizzazione al domicilio Ospedale di comunità

5 5 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit Possibili criticità | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento Il contesto Vantaggi di un sistema di cure intermedie ben strutturato Insufficiente preparazione specifica del personale Relazioni fra i professionisti poco strutturate Efficacia terapeutica non dimostrata Uso utilitaristico delle strutture di cure intermedie da parte dei reparti per acuzie Cambiamenti di setting e di regime terapeutico per pazienti per lo più fragili Ottimizzazione dei tempi di degenza nei reparti per acuzie Aumento dell’appropriatezza dei ricoveri nei suddetti reparti Aumento dell’efficienza nella gestione dei posti letto per post-acuzie Riduzione dei ricoveri ripetuti Riduzione degli accessi inappropriati in Pronto Soccorso.

6 6 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit Una delle maggiori aziende sanitarie del Paese residenti (23% ultrasessantacinquenni) Bilancio 1,8 miliardi € Superficie Km 2, 50 comuni, 6 distretti 9 presidi ospedalieri a gestione diretta PL (RO e DH) Circa 200 sedi territoriali 8200 dipendenti 1200 convenzionati (MMG/PLS) | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento Il contesto Azienda USL di Bologna

7 7 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento CeMPA – Che cosa è e come funziona Premesse allo sviluppo Elaborazione dell’idea nel 2007, quando ciascun ospedale pubblico gestiva i propri letti di lungodegenza (LD) e riabilitazione (RE e RI) e aveva la possibilità di trasferire un numero fisso settimanale di pazienti presso le case di cura accreditate. Criticità del sistema: Non assicurava al paziente post-acuto la collocazione nel setting di cure intermedie ottimale Poteva ritardare la dimissione dei pazienti dai reparti per acuzie (bed-blocking) Aumentava il rischio di ricoveri ripetuti per pazienti rientrati al domicilio troppo precocemente Incentivava l’uso opportunistico di una risorsa scarsa Perturbava l’equilibrio fra domanda e offerta delle diverse tipologie di posti letto post-acuzie Generava potenziali disequità nell’accesso alle cure

8 8 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento CeMPA – Che cosa è e come funziona La fase di sviluppo Progetto partito nel 2008 per iniziativa dell’Azienda USL di Bologna Focus su quattro tipologie di ricovero: Lungodegenza (LD); Riabilitazione estensiva (RE); Riabilitazione entensiva (RI); Residenza sanitaria assistenziale temporanea presso comunità residenziali per anziani (CRA) ad alta intensità assistenziale. Sistema progettato fin dall’inizio per una gestione infermieristica Gruppo di progetto: un fisiatra, un geriatra, un medico di direzione ospedaliera, un fisioterapista, un case manager esperto in gestione della cronicità, un direttore di distretto ed un informatico coordinati da un dirigente infermieristico Coinvolgimento di rappresentanti dell’Azienda Ospedaliera Universitaria S. Orsola-Malpighi e di otto Case di Cura private

9 9 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento CeMPA – Che cosa è e come funziona Sviluppo dell’operatività Avvio nel marzo 2009: 221 posti letto nelle 8 case di cura e 23 posti letto di RSA temporanea Conferimento graduale di posti letto post- acuzie dell’AUSL e dell’AOU I’IRCCS Istituto Ortopedico Rizzoli entra nella CeMPA nel 2012 conferendo le sue disponibilità di letti post-acuzie presso le strutture private Oggi la CeMPA gestisce 406 letti post-acuzie

10 10 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento CeMPA – Che cosa è e come funziona

11 11 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento CeMPA – Che cosa è e come funziona Funzionamento Implementazione su sistema informativo Garsia WE (dal 2011) sul territorio dell’Azienda USL di Bologna utilizzato anche per dimissioni protette, ADI e Sportello Sociale Richiesta di invio redatta da un medico e un infermiere (in casi specifici anche da un fisiatra) su una scheda unificata di valutazione multidimensionale Integra dati su patologia e stabilità clinica, profilo assistenziale e dati sociali di interesse sanitario Sulla scheda il medico inviante indica il numero raccomandato di giorni di ricovero in post-acuzie

12 12 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento CeMPA – Che cosa è e come funziona Funzionamento Richieste valutate in centrale da personale infermieristico specializzato e opportunamente formato (un operatore per ciascuna delle tre aziende pubbliche partecipanti) che: Verifica l’appropriatezza Identifica il posto letto post-acuzie adeguato Mette in lista d’attesa il paziente per il quale non è disponibile un posto letto nel setting assistenziale appropriato Una volta identificato il posto letto ne dà comunicazione al reparto inviante, a quello di destinazione e al Punto di Coordinamento dell’Assistenza Primaria (PCAP)

13 13 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento CeMPA – Che cosa è e come funziona Funzionamento

14 14 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento CeMPA – Risultati Accessi gestiti e tempi di attesa Raddoppio in quattro anni degli accessi gestiti: da nel 2009 a nel 2013 Tempo medio di attesa per il ricovero in posto letto post-acuzie (dalla data presunta di dimissione dal reparto per acuti) c.ca 7 gg (2008) 2,9 gg (2010) c.ca 1,8 gg ( )

15 15 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento CeMPA – Risultati Degenza media e tasso re-ricoveri Degenza media acuti scesa nel 2013 a 6,6 gg, al di sotto della media regionale di 6,7 gg Degenza media post-acuti in decrescita progressiva. In 4 anni: "codice 60": -12,4% "codice 56": -37,5% Tasso re-ricoveri (in RO a 30 gg da dimissione da "codice 60"): stabile al 4% c.ca

16 16 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento CeMPA – Aspetti strategici Importanza dei presupposti di base Presupposti di base ritenuti importanti per il successo della CeMPA Impegno pluriennale dell’AUSL Bologna per la creazione di una rete ospedaliera integrata Rafforzamento del ruolo di garanzia del Distretto nell’identificazione del fabbisogno nell’attivazione e nel controllo dei percorsi integrati di cura e di assistenza Promozione della collaborazione con le altre due grandi aziende ospedaliere cittadine (AOU S. Orsola-Malpighi e IRCCS Istituto Ortopedico Rizzoli) e dello sviluppo di reti interaziendali Attenzione alla valorizzazione delle professioni (lunga esperienza nel bed management infermieristico) e alla collaborazione strutturata fra professionisti

17 17 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento CeMPA – Aspetti strategici Valenza strategica Nata come strumento operativo per la soluzione di un problema specifico, la CeMPA è andata acquisendo, con il tempo e il corretto utilizzo, una valenza strategica su diversi piani Base di collaborazione strutturata fra professionalità diverse Piattaforma di collaborazione strutturata con le altre due grandi aziende sanitarie pubbliche cittadine Rafforzamento dei rapporti con la sanità privata Funzione equilibratrice fra domanda e offerta Produzione di dati di qualità adeguata a valutazioni di efficienza del sistema di cure post- acuzie Rafforzamento della continuità ospedale-territorio

18 18 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento CeMPA – Aspetti strategici Spunti di sviluppo futuro Completamento della rete (conferimento dei posti letti residui) e ottimizzazione dell’equità nell’accesso Adeguamento alla trasformazione della rete ospedaliera in atto Esportazione del modello CeMPA ad altri ambiti ospedalieri e territoriali

19 19 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento CeMPA – Conclusioni Conclusioni La Centrale Metropolitana Post-Acuzie dell’Azienda USL di Bologna è l’esempio di come uno strumento gestionale, quando è sviluppato su un substrato culturale, professionale e tecnologico solido, è perfettamente integrato con le linee strategiche aziendali ed è correttamente utilizzato, può non solo fornire una soluzione soddisfacente al problema per il quale è stato creato, ma divenire volano di cambiamento.

20 20 LUISS Business School – Area PA, Sanità e Non Profit | Francesco La Palombara La CeMPA dell’Azienda USL di Bologna – da strumento operativo a driver di cambiamento Grazie


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