La gestione delle risorse umane nei processi di cambiamento

Presentazione sul tema: "La gestione delle risorse umane nei processi di cambiamento"— Transcript della presentazione:

1 La gestione delle risorse umane nei processi di cambiamento
A cura di Eliana Minelli Università Carlo Cattaneo – LIUC

2 HRM Nasce dall’intersezione di diverse discipline: sociologia, psicologia, economia, organizzazione ecc. Non esistono allo stato attuale una visione sistemica e una teoria generale delle risorse umane È caratterizzata da concettualizzazioni di media portata, stimolate dall’esigenza di rispondere a problemi concreti Viene comunemente intesa come «applied science»

3 DA PERSONNEL MANAGEMENT A IR
L’attenzione al personale come Personnel Management nasce con lo Scientific Management Il Personnel Management fin dall’inizio fu oggetto di ricerche scientifiche Inserito nei programmi delle business school Nel 1911 a Boston nasce la prima associazione dei direttori del personale Dopo la II guerra mondiale e fino agli anni ‘70 l’attenzione si sposta dall’efficienza dei lavoratori alle relazioni con i sindacati (Industrial Relations) In questo periodo il sindacato assume un ruolo centrale nelle relazioni con i lavoratori basato sulla convinzione ideologicamente fondata di condizioni di impiego sfavorevoli e arbitrarie

4 IL DECLINO DELLE INDUSTRIAL RELATIONS
L’accento sulle risorse umane come ‘organizational asset’ risale almeno agli anni ’50 (Drucker, 1954) Negli anni ’60 (Schultz e Becker) si mettono in rilievo i benefici della formazione per la crescita economica (formazione come bene di produzione) Negli anni ‘70 si propone la contabilità delle risorse umane per quantificare gli investimenti fatti dalle organizzazioni sulle persone In questo periodo comincia a diffondersi il linguaggio delle «risorse umane»: da costo da minimizzare a fonte di vantaggio competitivo (Penrose, 1959) Si va affermando l’idea che i lavoratori possono essere una fonte di vantaggio competitivo (Huselid, 1995) Negli anni ‘70 e ’80 del secolo scorso comincia a declinare il ruolo del sindacato, a cominciare dagli USA e UK

5 L’AFFERMAZIONE DELLO HRM
Negli anni ‘80 lo «Human Resource Management» nasce in Nord America come programma alternativo al «Personnel Management» Da una prospettiva centrata sulla pianificazione a una più strategica, incentrata sul raggiungimento degli obiettivi aziendali Conflitto tra una tendenza alla massimizzazione della prestazione dei lavoratori (situational-contingency approach) e un orientamento ad approfondire i valori e i principi alla base della gestione del personale (developmental-humanist approach) Problema della mancanza di strategie di lungo termine nelle politiche del personale delle aziende nordamericane

6 IL RUOLO DELLA COMPETIZIONE INTERNAZIONALE
Sviluppo stimolato dalla competizione con l’industria giapponese, in particolare nel settore automobilistico. La sfida per la competitività riguardava sia la tecnologia che l’organizzazione del lavoro , ed era finalizzata alla riduzione dei costi e al miglioramento della qualità del prodotto. Confronto con i metodi giapponesi, basati su lealtà e obiettivi di lungo periodo Contrasto con i metodi applicati fino ad allora nell’industria nord-americana, caratterizzati da rapporti di lavoro di breve termine, valutazione e rapida carriera, percorsi specialistici, controlli espliciti di tipo burocratico, decision-making e responsabilità individuali, bottom-line performance

7 I MODELLI ‘HARD’ E ‘SOFT’
Il paradigma HRM non rappresenta un modello unificato Contrapposizione tra il modello ‘hard’ del Michigan (Fombrun, Tichy and Devanna, 1984) e il modello ‘soft’ di Harvard (Beer et al., 1984) Il ‘Michigan model’ si colloca all’interno della letteratura sulla strategia, mentre il modello di Harvard si pone nella tradizione delle human relations

8 L’APPROCCIO STRATEGICO
Quattro temi fondamentali caratterizzano l’approccio strategico allo HRM (Fombrun, Tichy and Devanna, Strategic Human Resource Management-1984): L’uso della pianificazione Coerenza nel disegno e nella gestione dei sistemi operativi del personale, sulla base di una strategia e di una politica del personale definite Corrispondenza tra politiche e attività di gestione del personale e strategia di business La visione del personale come risorsa strategica per il raggiungimento del vantaggio competitivo

9 LA RELAZIONE AMBIENTE-STRATEGIA-STRUTTURA
La relazione ambiente-strategia-struttura si estende alle risorse umane (Galbraith and Nathanson, 1978; Fombrun, Tichy and Devanna, 1984): ambiente strategia struttura Sistemi HRM

10 I SISTEMI OPERATIVI NELL’APPROCCIO ‘HARD’
Secondo l’approccio strategico, i sistemi operativi che sostengono la performance sono: selezione, valutazione, sviluppo e incentivazione Essi possono essere allineati in modo da orientare il comportamento dei lavoratori e creare una cultura organizzativa appropriata La cultura è vista come una variabile dipendente, ‘manipolabile’ Approccio prescrittivo basato su sistemi «command and control»

11 I SISTEMI OPERATIVI NELL’APPROCCIO ‘HARD’

12 L’APPROCCIO «COMMAND AND CONTROL»
“Aim to reduce direct labor costs, or improve efficiency, by enforcing employee compliance with specific rules and procedures and basing employee rewards on some measurable output criteria” (Arthur, 1994).

13 L’APPROCCIO DI HARVARD
L’approccio di Harvard (Beer et al., Managing Human Assets-1984) si presenta: Centrato sulle relazioni tra management e lavoratori (impatto sul clima organizzativo e la cultura) Basato sui concetti di ‘commitment’, ‘mutuality’, ‘consensualism and communitarianism’ come eccellenza organizzativa Normativo, volto a creare «commitment» Scaturisce dalle esigenze di formazione manageriale dell’MBA

14 I SISTEMI OPERATIVI NELL’APPROCCIO ‘SOFT’
Secondo la prospettiva ‘soft’, lo HRM riguarda tutte le decisioni che influenzano le relazioni tra l’organizzazione e le risorse umane I meccanismi di ricompensa assumono una rilevanza inferiore rispetto all’ approccio ‘hard’ e sono visti come un sostegno alle politiche del personale e non come corrispettivo di risultati raggiunti HRM è inteso in modo più ampio: comprende i sistemi operativi ma anche le relazioni tra lavoratori e datori di lavoro, è collocato in un contesto di interessi politici e sociali, ed è influenzato da fattori contingenti I risultati delle politiche e delle pratiche di gestione delle risorse umane possono essere misurati nel breve termine in base a criteri prestabiliti Ma soprattutto le politiche di gestione del personale hanno conseguenze nel lungo termine per la società, l’organizzazione e l’individuo

15 I SISTEMI OPERATIVI NELL’APPROCCIO ‘SOFT’

16 L’APPROCCIO BASATO SUL «COMMITMENT»
“Aim at getting more from workers by giving more to them” (Baron and Kreps, 1999: 189)

17 L’APPROCCIO «COMMON WELFARE HRM SYSTEM»
Approccio basato sul principio della «high consciousness» (Chiva, 2014) La consciousness è definibile come il grado di consapevolezza a livello personale del mondo interiore e di quello esterno, e il senso di complessità indivisibile dell’esistenza “Consciousness is essential to our understanding of human development” (Boucouvalas, 1993; Wilber, 2000). Sono individuabili tre livelli di consapevolezza (low-medium-high) che muovono verso gradi superiori di complessità, attenzione, apertura, altruismo e approccio olistico A questi livelli corrispondono rispettivamente gli approcci control/ commitment/ common welfare HRM system

18 ORGANIZATIONAL CONSCIOUSNESS
La consapevolezza organizzativa è l’insieme delle conoscenze delle credenze possedute a livello organizzativo che creano un sistema auto-referenziale in cui l’organizzazione rinforza le proprie convinzioni e crea il proprio ambiente La «high consciousness» è legata alla capacità di apprendere: maggiore è la consapevolezza, maggiore è l’apprendimento Una elevata consapevolezza organizzativa è condizione fondamentale per l’apprendimento organizzativo e quindi per il cambiamento I sistemi di gestione del personale possono quindi essere considerati il collegamento tra la «coscienza organizzativa» e la «coscienza individuale» oppure come la piattaforma dove la «coscienza organizzativa» è sviluppata dagli individui.

19 COMMON WELFARE HRM SYSTEM
Questo sistema di HRM si basa sul concetto di alta consapevolezza: «high consciousness» Lo scopo di questo modello di gestione delle risorse umane è favorire l’innovazione, incrementale o radicale, diffusa in tutta l’organizzazione È il modello delle organizzazioni adhocratiche Presupposti: gestione democratica del potere (organizzazione team based); cultura egualitaria; libertà e autocontrollo; fiducia reciproca e nell’organizzazione Questo implica l’attenzione e la cura di tutto e tutti, non solo di se stessi e del proprio gruppo: da qui la definizione di «common welfare HRM system»

20 COMMON WELFARE HRM SYSTEM
Variabili Approccio «common welfare» Stile di management/leadership Stile democratico, laissez-faire/leadership trasformazionale Cultura Egualitaria Controllo Autocontrollo/mutuo aggiustamento Principi Altruismo Motivazione Motivazione altruistica Regole Informali Fiducia Incondizionata negli altri e nell’organizzazione Creatività/innovazione Creatività e innovazione radicale Forma di riferimento Forma innovativa o Adhocrazia

21 RESOURCE-BASED VIEW OF THE FIRM (Barney,1991)
Tre categorie di risorse: Capitale fisico Capitale umano Capitale organizzativo Due ipotesi fondamentali Le aziende di un settore industriale possono essere eterogenee in relazione alle risorse che controllano Queste risorse possono non essere perfettamente mobili tra la aziende e pertanto tale eterogeneità può permanere nel tempo L’approccio resource-based studia le implicazioni di queste due ipotesi per l’analisi delle fonti del vantaggio competitivo sostenibile

22 L’APPROCCIO RBV Barney afferma che per generare un vantaggio competitivo sostenibile, le risorse devono soddisfare le seguenti condizioni: aggiungere valore, essere uniche o almeno rare, difficilmente imitabili e non facilmente sostituibili. INOLTRE: È la capacità di imparare più rapidamente e applicare in modo più efficace rispetto ai rivali che garantisce alle aziende un vantaggio competitivo (Hamel e Prahalad, 1993) Quindi le risorse non sono solo beni da rilevare in contabilità (dunque proprietà dell’azienda) ma qualsiasi cosa che abbia «enabling capacity» (Hunt, 1995) Quindi le risorse umane sono chiamate in causa nella creazione di vantaggio competitivo

23 LA RELAZIONE TRA RISORSE E VANTAGGIO COMPETITIVO
Se una risorsa è di alto valore, rara, non imitabile, non sostituibile, allora essa è fonte di vantaggio competitivo sostenibile (sustained competitive advantage). Tali sono le risorse intangibili.

24 HRM &RBV (Boxall,1996) In termini di Resource Based View, le politiche e le pratiche relative alle HR: hanno valore rispetto ai processi produttivi, sono socialmente complesse (diversità e profondità dei processi attivati) costruite nel tempo la relazione che le lega alla performance aziendale presenta ambiguità causale (almeno nella percezione dei competitor) Quindi un capitale umano «eccezionale» unito a processi di gestione delle risorse umane eccellenti costituiscono una fonte di vantaggio competitivo (human resource advantage) Emerge la necessità di includere una teoria delle relazioni di lavoro: come raggiungere un allineamento di interessi tra lavoratori e management Le istituzioni nazionali (formazione, modelli di relazione tra lavoratori, stato e imprese, norme ecc.) hanno un impatto sulla capacità delle aziende di costruire un vantaggio competitivo sostenibile nell’arena internazionale basato sulle risorse umane