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ECONOMIA AZIENDALE E GESTIONE DELLE IMPRESE LEZIONE II MISSION, STRATEGIA E SISTEMA DI PIANIFICAZIONE LUCIO DEL BIANCO ANNO ACCADEMICO 2013 - 2014.

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1 ECONOMIA AZIENDALE E GESTIONE DELLE IMPRESE LEZIONE II MISSION, STRATEGIA E SISTEMA DI PIANIFICAZIONE LUCIO DEL BIANCO ANNO ACCADEMICO

2 2 MISSION E STRATEGIA MISSION AMBIENTE ESTERNO STRATEGIA OBIETTIVI E AZIONI (INDICATORI DI PERFORMANCE) SITUAZIONE INTERNA

3 3 LA MISSION OGNI PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA PARTE DALLA DEFINIZIONE DELLA MISSION E DEI GRANDI OBIETTIVI CHE L ’ IMPRESA INTENDE PERSEGUIRE E GENERALMENTE INDIVIDUA GRANDI AREE DI ATTIVITÀ NEL CAMPO ECONOMICO E SOCIALE

4 4 UN ESEMPIO DI MISSION: PIZZAROTTI SpA LA NS MISSION È QUELLA DI ANTICIPARE E SODDISFARE TUTTE LE RICHIESTE DEI CLIENTI, GRAZIE ALLA NS CAPACITÀ DI INTERAGIRE IN MODO TRASPARENTE ED EFFICACE CON GLI OPERATORI FINANZIARI, LE ISTITUZIONI, LE COMUNITÀ LOCALI E I DIPENDENTI, BASANDOCI SULLA NS ESPERIENZA, AFFIDABILITÀ E CAPACITÀ DI INNOVAZIONE LA NS MISSION È QUELLA DI ANTICIPARE E SODDISFARE TUTTE LE RICHIESTE DEI CLIENTI, GRAZIE ALLA NS CAPACITÀ DI INTERAGIRE IN MODO TRASPARENTE ED EFFICACE CON GLI OPERATORI FINANZIARI, LE ISTITUZIONI, LE COMUNITÀ LOCALI E I DIPENDENTI, BASANDOCI SULLA NS ESPERIENZA, AFFIDABILITÀ E CAPACITÀ DI INNOVAZIONE I CLIENTI SONO PER NOI DEI PARTNERS, CON CUI …. I CLIENTI SONO PER NOI DEI PARTNERS, CON CUI …. DEDICHIAMO IMPEGNO ALLO SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE ….. DEDICHIAMO IMPEGNO ALLO SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE ….. DA SEMPRE DEDICHIAMO GRANDE ATTENZIONE ALLA QUALITÀ DA SEMPRE DEDICHIAMO GRANDE ATTENZIONE ALLA QUALITÀ

5 5 UN ESEMPIO DI MISSION: MAPEI SpA I MOTIVI PRINCIPALI DELLA NS FILOSOFIA SONO: SPECIALIZZAZIONE NEL MONDO EDILIZIO SPECIALIZZAZIONE NEL MONDO EDILIZIO INTERNAZIONALIZZAZIONE CON ATTENZIONE AL MERCATO LOCALE INTERNAZIONALIZZAZIONE CON ATTENZIONE AL MERCATO LOCALE RICERCA E SVILUPPO DI PRODOTTI TECNOLOGICAMENTE EVOLUTI RICERCA E SVILUPPO DI PRODOTTI TECNOLOGICAMENTE EVOLUTI SERVIZIO PERSONALIZZATO ALLA CLIENTELA SERVIZIO PERSONALIZZATO ALLA CLIENTELA LAVORO IN EQUIPE LAVORO IN EQUIPE ATTENZIONE AD UNO SVILUPPO SOSTENIBILE ATTENZIONE AD UNO SVILUPPO SOSTENIBILE MANTENENDO I CARATTERI DI UN ’ IMPRESA ARTIGIANA

6 6 UN ESEMPIO DI MISSION: CMC RAVENNA s.c.r.l REALIZZARE IL PATTO TRA I SOCI PER AUMENTARE IL VALORE DELLA LORO IMPRESA E IN TAL MODO DEL LORO LAVORO REALIZZARE IL PATTO TRA I SOCI PER AUMENTARE IL VALORE DELLA LORO IMPRESA E IN TAL MODO DEL LORO LAVORO SVILUPPARE LA DEMOCRAZIA PER IL GOVERNO DELLA COOPERATIVA E LA PARTECIPAZIONE DEI SOCI SVILUPPARE LA DEMOCRAZIA PER IL GOVERNO DELLA COOPERATIVA E LA PARTECIPAZIONE DEI SOCI FAR CRESCERE L ’ IMPRESA, LA SUA CAPACITÀ DI COMPETERE, LA SUA POSSIBILITÀ DI ESPANDERSI, LA SUA VOLONTÀ DI INNOVARE E INVESTIRE FAR CRESCERE L ’ IMPRESA, LA SUA CAPACITÀ DI COMPETERE, LA SUA POSSIBILITÀ DI ESPANDERSI, LA SUA VOLONTÀ DI INNOVARE E INVESTIRE RENDERE EVIDENTE LA PRODUZIONE DI VALORE PER IL MERCATO, PER I FINANZIATORI E PER LE COMUNITÀ CON CUI INTERAGISCE RENDERE EVIDENTE LA PRODUZIONE DI VALORE PER IL MERCATO, PER I FINANZIATORI E PER LE COMUNITÀ CON CUI INTERAGISCE DIMOSTRARE RESPONSABILITÀ E ATTENZIONE PER LA SICUREZZA DELL ’ AMBIENTE FISICO E SOCIALE, GARANTIRE LA CRESCITA DELLE RISERVE INDIVISIBILI COME PATTO CON LA SOCIETÀ DIMOSTRARE RESPONSABILITÀ E ATTENZIONE PER LA SICUREZZA DELL ’ AMBIENTE FISICO E SOCIALE, GARANTIRE LA CRESCITA DELLE RISERVE INDIVISIBILI COME PATTO CON LA SOCIETÀ RAPPRESENTARE I VALORI DELLA COOPERAZIONE RAPPRESENTARE I VALORI DELLA COOPERAZIONE

7 7 LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA UNA DEFINIZIONE IN COERENZA CON LA MISSION AZIENDALE E SULLA BASE DELLE INFORMAZIONI E DELLE PERCEZIONI RELATIVE ALLE CARATTERISTICHE DELL ’ AMBIENTE ESTERNO E DELLE CONOSCENZE SULLA SITUAZIONE AZIENDALE INTERNA, LA STRATEGIA STABILISCE GLI OBIETTIVI GENERALI E SETTORIALI, QUANTITATIVI E QUALITATIVI CHE L ’ IMPRESA INTENDE PERSEGUIRE IN UN DETERMINATO ARCO TEMPORALE

8 LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA 8 DEFINIRE IL PERIMETRO DELL ’ IMPRESA IL PORTAFOGLIO DI BUSINESS FOCALIZZATO SU UN SOLO PRODOTTO (CORE BUSINESS) DIVERSIFICATO SU GAMMA DI PRODOTTI TRA LORO CORRELATI DIVERSIFICATO IN TERMINI DI MULTIBUSINESS (CONGLOMERALE) DEFINIRE IL PERIMETRO DELLE ATTIVITÀ LE DECISIONI DI MAKE OR BUY IL GRADO DI INTEGRAZIONE VERTICALE L ’ INTEGRAZIONE A VALLE DELLA PRODUZIONE

9 9 LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA CONSIDERARE IL CAMBIAMENTO AMBIENTALE E VALUTARE MINACCE ED OPPORTUNITÀ (SWOT ANALYSIS) L ’ EVOLUZIONE DEL (DEI) QUADRO POLITICO SOCIALE L ’ EVOLUZIONE DEL (DEI) QUADRO POLITICO SOCIALE IL QUADRO NORMATIVO E ISTITUZIONALE DI REGOLAZIONE DELL ’ ECONOMIA IL QUADRO NORMATIVO E ISTITUZIONALE DI REGOLAZIONE DELL ’ ECONOMIA LE CARATTERISTICHE DEL MERCATO (I) DI RIFERIMENTO LE CARATTERISTICHE DEL MERCATO (I) DI RIFERIMENTO LIBERALIZZAZIONI E PRIVATIZZAZIONI LIBERALIZZAZIONI E PRIVATIZZAZIONI IL CAMBIAMENTO DEI VALORI E DEI MODI DI VITA IL CAMBIAMENTO DEI VALORI E DEI MODI DI VITA LO SVILUPPO DELLE CONOSCENZE TECNOLOGICHE E ORGANIZZATIVE LO SVILUPPO DELLE CONOSCENZE TECNOLOGICHE E ORGANIZZATIVE LO SVILUPPO DELLE INFRASTRUTTURE MATERIALI E IMMATERIALI LO SVILUPPO DELLE INFRASTRUTTURE MATERIALI E IMMATERIALI ………. ……….

10 10 LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA ANALIZZARE LA SITUAZIONE INTERNA E VALUTARE PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA (SWOT ANALYSIS) IL PATRIMONIO DELLE RISORSE TECNICHE, UMANE E FINANZIARIE IL PATRIMONIO DELLE RISORSE TECNICHE, UMANE E FINANZIARIE LA LEADERSHIP E LE RELAZIONI INTERNE LA LEADERSHIP E LE RELAZIONI INTERNE I VANTAGGI COMPETITIVI ESISTENTI E/O POTENZIALI I VANTAGGI COMPETITIVI ESISTENTI E/O POTENZIALI L ’ ASSETTO DELLE COMPETENZE ORGANIZZATIVE L ’ ASSETTO DELLE COMPETENZE ORGANIZZATIVE GLI EQUILIBRI TRA MAKE OR BUY GLI EQUILIBRI TRA MAKE OR BUY LA REDDITIVITÀ LA REDDITIVITÀ ………. ……….

11 11 LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA DECIDERE IL POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO BASSA ALTA CARATTERISTICA A ALTA CAR. B BASSA

12 12 LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA ANALIZZARE IL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO QUANTITÀ Avvio Sviluppo Consolidamento Declino TEMPO Avvio Sviluppo Consolidamento Declino TEMPO

13 13 LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA ANALIZZARE I FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO NOI Punti 1-10 CONC. 1 Punti 1-10 CONC. 2 Punti 1-10 INNOVAZIONE786 CAPACITÀ FINANZIARIA 688 ASSISTENZA POST VENDITA 766 QUALITÀ PRODOTTI 866 FORZA LAVORO 655 CANALI DI DISTRIBUZIONE 576

14 14 LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA L ’ IMPRESA NON È SOLTANTO UN SOGGETTO ECONOMICO, MA ANCHE UNA ISTITUZIONE SOCIALE. DA QUI LA CRESCENTE ATTENZIONE PER LA COSIDETTA CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY DUE QUESITI PER LA CSR: DOVE STABILIRE IL CONFINE TRA IL PERSEGUIMENTO DEGLI INTERESSI DELGLI AZIONISTI (SHAREHOLDERS) E QUELLO DEGLI ALTRI INTERLOCUTORI SOCIALI (STAKEHOLDERS)? DOVE STABILIRE IL CONFINE TRA IL PERSEGUIMENTO DEGLI INTERESSI DELGLI AZIONISTI (SHAREHOLDERS) E QUELLO DEGLI ALTRI INTERLOCUTORI SOCIALI (STAKEHOLDERS)? L ’ IMPRESA DEVE MIRARE SOLO ALLA PRODUZIONE DI VALORE O DEVE ASSUMERSI ALTRI COMPITI, SURROGANDO E COMPLETANDO IL RUOLO DELLO STATO? L ’ IMPRESA DEVE MIRARE SOLO ALLA PRODUZIONE DI VALORE O DEVE ASSUMERSI ALTRI COMPITI, SURROGANDO E COMPLETANDO IL RUOLO DELLO STATO?

15 15 LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA L ’ IMPRESA E LA GLOBALIZZAZIONE LA GLOBALIZZAZIONE DELL ’ ECONOMIA E DELLA SOCIETÀ LA GLOBALIZZAZIONE DELL ’ ECONOMIA E DELLA SOCIETÀ ABBATTIMENTO BARRIERE COMMERCIALI E FINANZIARIE; SVILUPPO TRASPORTI E COMUNICAZIONE; STILI DI VITA ABBATTIMENTO BARRIERE COMMERCIALI E FINANZIARIE; SVILUPPO TRASPORTI E COMUNICAZIONE; STILI DI VITA LA GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI LA GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI SIA DI QUELLI DEI PRODOTTI, SIA DI QUELLI IMMATERIALI (SERVIZI FINANZIARI,..) SIA DI QUELLI DEI PRODOTTI, SIA DI QUELLI IMMATERIALI (SERVIZI FINANZIARI,..) L ’ INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE L ’ INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE MERCATI SERVITI; DELOCALIZZAZIONE; FORNITORI; MERCATO CAPITALI MERCATI SERVITI; DELOCALIZZAZIONE; FORNITORI; MERCATO CAPITALI

16 16 LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA L ’ IMPRESA E L ’ ATTENZIONE AL TERRITORIO LOCALE L ’ ADOZIONE DI UNA LOGICA GLOCAL LA RINNOVATA TENSIONE VERSO L ’ IDENTITÀ TERRITORIALE LA RINNOVATA TENSIONE VERSO L ’ IDENTITÀ TERRITORIALE CONSUMI LOCALI E INVESTIMENTI PUBBLICI CONSUMI LOCALI E INVESTIMENTI PUBBLICI IL PESO E IL VALORE DELLE ECONOMIE LOCALI IL PESO E IL VALORE DELLE ECONOMIE LOCALI AREE-SISTEMA; PARCHI TECNOLOGICI; DISTRETTI INDUSTRIALI AREE-SISTEMA; PARCHI TECNOLOGICI; DISTRETTI INDUSTRIALI LA NECESSITÀ DI STABILIRE RELAZIONI LOCALI POSITIVE CON LE IMPRESE E LE ISTITUZIONI DEL TERRITORIO LA NECESSITÀ DI STABILIRE RELAZIONI LOCALI POSITIVE CON LE IMPRESE E LE ISTITUZIONI DEL TERRITORIO

17 17 LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA L ’ IMPATTO DELLA GLOBALIZZAZIONE INTERNO ACCRESCERE LA REATTIVITÀ AL MERCATO ACCRESCERE LA REATTIVITÀ AL MERCATO (Time to Market; Sistemi informativi; …) RIDURRE I COSTI MANTENENDO FLESSIBILITÀ RIDURRE I COSTI MANTENENDO FLESSIBILITÀ (Controllo dei Processi) ASSETTI ORGANIZZATIVI NUOVI ASSETTI ORGANIZZATIVI NUOVI (Lean Organization; Outsourcing; Sviluppo Competenze Individuali; Empowerment;..) ESTERNO SPECIALIZZAZIONE DELL’OFFERTA SPECIALIZZAZIONE DELL’OFFERTA RIDISEGNO DELLE RETI DI FORNITURA E DISTRIBUZIONE RIDISEGNO DELLE RETI DI FORNITURA E DISTRIBUZIONE PARTNERSHIP PARTNERSHIP ACQUISIZIONI ACQUISIZIONI

18 18 IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO COSTITUISCE IL PRINCIPALE STRUMENTO DI DIREZIONE COSTITUISCE IL PRINCIPALE STRUMENTO DI DIREZIONE ESPLICITA LE POLITICHE E GLI OBIETTIVI STRATEGICI PERSEGUITI DALL ’ ORGANIZZAZIONE ESPLICITA LE POLITICHE E GLI OBIETTIVI STRATEGICI PERSEGUITI DALL ’ ORGANIZZAZIONE REALIZZA IL PASSAGGIO TRA OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI, SECONDO UN ORDINATO ED ESPLICITO PROCESSO DI DELEGA DELLE RESPONSABILITÀ REALIZZA IL PASSAGGIO TRA OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI, SECONDO UN ORDINATO ED ESPLICITO PROCESSO DI DELEGA DELLE RESPONSABILITÀ COSTITUISCE UN FONDAMENTALE STRUMENTO DI INTEGRAZIONE ORGANIZZATIVA, VERTICALE ED ORIZZONTALE COSTITUISCE UN FONDAMENTALE STRUMENTO DI INTEGRAZIONE ORGANIZZATIVA, VERTICALE ED ORIZZONTALE FAVORISCE IL CONTINUO ADEGUAMENTO ORGANIZZATIVO ALLE CONTINGENZE AMBIENTALI FAVORISCE IL CONTINUO ADEGUAMENTO ORGANIZZATIVO ALLE CONTINGENZE AMBIENTALI CONSENTE DI MISURARE LA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA E DI UTILIZZARLA COME FEEDBACK PER L ’ EVENTUALE RIDEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI ED OPERATIVI CONSENTE DI MISURARE LA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA E DI UTILIZZARLA COME FEEDBACK PER L ’ EVENTUALE RIDEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI ED OPERATIVI

19 19 IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO MISSION AMBIENTE ESTERNO STRATEGIA Risultati Strategici Attesi OBIETTIVI OPERATIVI Risultati Operativi Attesi SITUAZIONE INTERNA OBIETTIVI STRATEGICI Risultati Strategici Attesi RISULTATI DELLA GESTIONE Performance: Indicatori economici e non CONTROLLO E FEEDBACK

20 20 IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO SOGGETTI ISTITUZIONALI (PROPRIETÀ)MISSION POLICIES E OBIETTIVI DI L.T. ALTA DIREZIONE PIANO STRATEGICO DI M.T. DIRIGENTI BUDGET ANNUALE ALTA DIREZIONE E DIRIGENTI (Informazioni Differenziate) REPORTING (Controllo dei Risultati e Feedback) I SOGGETTI DELLA PIANIFICAZIONE

21 21 IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO ESEMPI DI OBIETTIVI STRATEGICI: ESEMPI DI OBIETTIVI STRATEGICI: Aumentare la quota di mercato dei Prodotti “ X ” del 10% in due anni Aumentare la quota di mercato dei Prodotti “ X ” del 10% in due anni Sviluppare la presenza nel mercato ” Y ” attraverso una acquisizione entro tre anni Sviluppare la presenza nel mercato ” Y ” attraverso una acquisizione entro tre anni Preparare l ’ entrata in borsa di una società partecipata entro il 200n Preparare l ’ entrata in borsa di una società partecipata entro il 200n Adeguare le tecnologie produttive alla normativa internazionale in tema ambientale Adeguare le tecnologie produttive alla normativa internazionale in tema ambientale ……. ……. ESEMPI DI OBIETTIVI OPERATIVI: ESEMPI DI OBIETTIVI OPERATIVI: Ridurre i costi di produzione del 10% con scelte d ’ acquisto adeguate Ridurre i costi di produzione del 10% con scelte d ’ acquisto adeguate Avviare le attività produttive di un nuovo stabilimento Avviare le attività produttive di un nuovo stabilimento Migliorare i tempi di riscossione dei crediti di 5gg Migliorare i tempi di riscossione dei crediti di 5gg Introdurre un nuovo sistema informatico di supporto alla gestione Introdurre un nuovo sistema informatico di supporto alla gestione Aumentare le vendite del 10% nel mercato “ K ” Aumentare le vendite del 10% nel mercato “ K ” Migliorare del 10% la produzione di prima scelta Migliorare del 10% la produzione di prima scelta ……….. ………..

22 22 IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO SI PRESENTA COME UN PROCESSO FORMALE CHE GOVERNA IL PASSAGGIO ORDINATO DALLE STRATEGIE AGLI OBIETTIVI STRATEGICI PRIMA E POI A QUELLI OPERATIVI CHE RAPPRESENTANO IL RIFERIMENTO PER LO SVOLGIMENTO DELLE ATTIVITÀ D ’ IMPRESA IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO SI PRESENTA COME UN PROCESSO FORMALE CHE GOVERNA IL PASSAGGIO ORDINATO DALLE STRATEGIE AGLI OBIETTIVI STRATEGICI PRIMA E POI A QUELLI OPERATIVI CHE RAPPRESENTANO IL RIFERIMENTO PER LO SVOLGIMENTO DELLE ATTIVITÀ D ’ IMPRESA NELLA PRATICA ESSO COSTITUISCE UN PROCESSO DI CONFRONTO E NEGOZIAZIONE ITERATIVA TRA I DIVERSI LIVELLI ORGANIZZATIVI,E, PER ESSERE EFFICACE RICHIEDE UN ELEVATO LIVELLO DI COINVOLGIMENTO DI TUTTI GLI INTERESSATI NELLA PRATICA ESSO COSTITUISCE UN PROCESSO DI CONFRONTO E NEGOZIAZIONE ITERATIVA TRA I DIVERSI LIVELLI ORGANIZZATIVI,E, PER ESSERE EFFICACE RICHIEDE UN ELEVATO LIVELLO DI COINVOLGIMENTO DI TUTTI GLI INTERESSATI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE TOP-DOWN E BOTTOM-UP SISTEMI DI PIANIFICAZIONE TOP-DOWN E BOTTOM-UP

23 23 IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO OGNI OBIETTIVO, STRATEGICO O OPERATIVO, COSTITUISCE UN RISULTATO ATTESO E QUESTO RISULTATO DEVE ESSERE CORRETTAMENTE E COMPIUTAMENTE ESPRESSO NEL DOCUMENTO DI PIANIFICAZIONE OGNI OBIETTIVO, STRATEGICO O OPERATIVO, COSTITUISCE UN RISULTATO ATTESO E QUESTO RISULTATO DEVE ESSERE CORRETTAMENTE E COMPIUTAMENTE ESPRESSO NEL DOCUMENTO DI PIANIFICAZIONE OBIETTIVI DESCRITTI IN MANIERA GENERICA O INCOMPLETA DIVENTANO FACILMENTE CAUSA DI INCOMPRENSIONI E CONFLITTI OBIETTIVI DESCRITTI IN MANIERA GENERICA O INCOMPLETA DIVENTANO FACILMENTE CAUSA DI INCOMPRENSIONI E CONFLITTI PER QUESTO MOTIVO È ESSENZIALE CHE LA DESCRIZIONE DI UN OBIETTIVO FACCIA RIFERIMENTO AD UN CERTO NUMERO DI INDICATORI DI RISULTATO REALMENTE SIGNIFICATIVI PER QUESTO MOTIVO È ESSENZIALE CHE LA DESCRIZIONE DI UN OBIETTIVO FACCIA RIFERIMENTO AD UN CERTO NUMERO DI INDICATORI DI RISULTATO REALMENTE SIGNIFICATIVI

24 24 IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO PIANIFICAZIONE E CONTROLLO COSTITUISCONO LE FACCE DI UN MEDESIMO PROCESSO PIANIFICAZIONE E CONTROLLO COSTITUISCONO LE FACCE DI UN MEDESIMO PROCESSO IL CONTROLLO ASSUME DIVERSI ASPETTI A SECONDA CHE SI PRESENTI COME C. PREVENTIVO, C. IN ITINERE O C. CONSUNTIVO IL CONTROLLO ASSUME DIVERSI ASPETTI A SECONDA CHE SI PRESENTI COME C. PREVENTIVO, C. IN ITINERE O C. CONSUNTIVO DAL CONTROLLO DERIVA L ’ ATTIVITÀ DI REPORTING CHE PROVVEDE A FAR ARRIVARE AI DIVERSI DECISORI AZIENDALI LE INFORMAZIONI NECESSARIE A GESTIRE I PROCESSI LORO AFFIDATI DAL CONTROLLO DERIVA L ’ ATTIVITÀ DI REPORTING CHE PROVVEDE A FAR ARRIVARE AI DIVERSI DECISORI AZIENDALI LE INFORMAZIONI NECESSARIE A GESTIRE I PROCESSI LORO AFFIDATI DAL CONTROLLO ORIGINA ANCHE IL FEEDBACK CHE PERMETTE ALL ’ ORGANIZZAZIONE DI ADEGUARE CONTINUAMENTE LA SUA CAPACITÀ DI PERSEGUIRE LA PERFORMANCE ATTESA DAL CONTROLLO ORIGINA ANCHE IL FEEDBACK CHE PERMETTE ALL ’ ORGANIZZAZIONE DI ADEGUARE CONTINUAMENTE LA SUA CAPACITÀ DI PERSEGUIRE LA PERFORMANCE ATTESA

25 25 RISCHIO E ATTIVITÀ D ’ IMPRESA IL RISCHIO È NATURALMENTE CONNESSO CON LE ATTIVITÀ D ’ IMPRESA IL RISCHIO È NATURALMENTE CONNESSO CON LE ATTIVITÀ D ’ IMPRESA OPERARE IN CONDIZIONI DI RISCHIO (ALEATORIETÀ) SIGNIFICA CHE NON ESISTE CERTEZZA CIRCA GLI ESITI DELLE ATTIVITÀ SVOLTE DALL ’ IMPRESA NEL BREVE E NEL MEDIO TERMINE OPERARE IN CONDIZIONI DI RISCHIO (ALEATORIETÀ) SIGNIFICA CHE NON ESISTE CERTEZZA CIRCA GLI ESITI DELLE ATTIVITÀ SVOLTE DALL ’ IMPRESA NEL BREVE E NEL MEDIO TERMINE LA VALUTAZIONE DEL RISCHIO È ALLA BASE DELLE SCELTE DEI FINANZIATORI DELL ’ IMPRESA LA VALUTAZIONE DEL RISCHIO È ALLA BASE DELLE SCELTE DEI FINANZIATORI DELL ’ IMPRESA COME SI MISURA IL RISCHIO E IN CHE TERMINI LO SI POSSA RIDURRE FA PARTE DELLE PROBLEMATICHE DI CUI SI OCCUPANO GLI ESPERTI DI RISK MANAGEMENT COME SI MISURA IL RISCHIO E IN CHE TERMINI LO SI POSSA RIDURRE FA PARTE DELLE PROBLEMATICHE DI CUI SI OCCUPANO GLI ESPERTI DI RISK MANAGEMENT

26 26 RISCHIO E ATTIVITÀ D ’ IMPRESA ALCUNI FATTORI CHE STANNO ALLA BASE DEL RISCHIO I LIMITI DI CONOSCENZA DEL CONTESTO I LIMITI DI CONOSCENZA DEL CONTESTO L ’ IRREVERSIBILITÀ DELLE DECISIONI L ’ IRREVERSIBILITÀ DELLE DECISIONI IL GRADO DI FLESSIBILITÀ ORGANIZZATIVA E OPERATIVA IL GRADO DI FLESSIBILITÀ ORGANIZZATIVA E OPERATIVA IL GRADO E IL TIPO DI INNOVATIVITÀ DEI PROCESSI E DEI PRODOTTI IL GRADO E IL TIPO DI INNOVATIVITÀ DEI PROCESSI E DEI PRODOTTI IL POTERE DI MERCATO IL POTERE DI MERCATO

27 27 LA DURATA DELL ’ IMPRESA LA DURATA DELL ’ IMPRESA NON È PREDETERMINATA LA DURATA DELL ’ IMPRESA NON È PREDETERMINATA UN ’ IMPRESA PUÒ PROSPERARE E SVILUPPARSI, COSÌ COME USCIRE DAL MERCATO E SPARIRE UN ’ IMPRESA PUÒ PROSPERARE E SVILUPPARSI, COSÌ COME USCIRE DAL MERCATO E SPARIRE STATISTICAMENTE SI RILEVA COME LA DURATA MEDIA DI UN ’ IMPRESA SIA INFERIORE ALL ’ ATTESA DI VITA DI UNA PERSONA STATISTICAMENTE SI RILEVA COME LA DURATA MEDIA DI UN ’ IMPRESA SIA INFERIORE ALL ’ ATTESA DI VITA DI UNA PERSONA ALCUNI TIPI DI MORTE PER L ’ IMPRESA: ALCUNI TIPI DI MORTE PER L ’ IMPRESA: FALLIMENTO, OSSIA SCIOGLIMENTO COATTO FALLIMENTO, OSSIA SCIOGLIMENTO COATTO LIQUIDAZIONE VOLONTARIA LIQUIDAZIONE VOLONTARIA BREAK UP, SCOMPOSIZIONE E CESSIONE SEPARATA BREAK UP, SCOMPOSIZIONE E CESSIONE SEPARATA ASSORBIMENTO DA PARTE DI ALTRA IMPRESA ASSORBIMENTO DA PARTE DI ALTRA IMPRESA

28 28 SINTESI DELLA LEZIONE II DEFINIZIONE DI MISSION DEFINIZIONE DI MISSION LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA LE FORZE COMPETITIVE LE FORZE COMPETITIVE IL POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO IL POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO LA BUSINESS IDEA LA BUSINESS IDEA LA RESPONSABILITÀ SOCIALE DELL ’ IMPRESA LA RESPONSABILITÀ SOCIALE DELL ’ IMPRESA IMPRESA E GLOBALIZZAZIONE IMPRESA E GLOBALIZZAZIONE IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO IL RISCHIO NELLA GESTIONE D ’ IMPRESA IL RISCHIO NELLA GESTIONE D ’ IMPRESA LA MORTE DELL ’ IMPRESA LA MORTE DELL ’ IMPRESA

29 29 INDICAZIONI BIBLIOGRAFICHE G. Azzone; U. Bertelè - L ’ IMPRESA – Etas Lab G. Azzone; U. Bertelè - L ’ IMPRESA – Etas Lab L. Zan – STRATEGIA D ’ IMPRESA – Cedam L. Zan – STRATEGIA D ’ IMPRESA – Cedam G. Pellicelli – MANAGEMENT: STRATEGIA – Edizioni Il Sole/Repubblica/Uni Bocconi G. Pellicelli – MANAGEMENT: STRATEGIA – Edizioni Il Sole/Repubblica/Uni Bocconi


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