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1 Università della Tuscia Facoltà di Scienze Politiche Limpresa: gestione e comunicazione 17 ottobre 2005 3. Limpresa e il suo Ambiente.

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1 1 Università della Tuscia Facoltà di Scienze Politiche Limpresa: gestione e comunicazione 17 ottobre Limpresa e il suo Ambiente

2 2 Impresa e suo Ambiente (o contesto) Le Relazioni / gli Attori Il Perimetro dellimpresa: cosa fa e come Impresa, Stato, Mercato: Privatizzazioni e Liberizzazioni Impresa & Società: suo ruolo sociale Globalizzazione vs. Internazionalizzazione Tecnologia, Innovazione, Rischio

3 3 Impresa: componente del Sistema economico-finanziario Modello Input – Output: FattoriImpresaOutput (trasformazione) CapitaleProdotti LavoroServizi Materie PrimeEsternalità Servizi pubblici (+ e -) Servizi

4 4 dagli oggetti agli attori limpresa al centro di un sistema di relazioni LAVORATORI IMPRESA MANAGER FINANZIATORI CLIENTI STATO CITTADINI FORNITORI PRORIETARI

5 5 Complessità e Interdipendenza Molti attori / molti ruoli diversi: Complessità Interdipendenza Ogni attore dipende in qualche modo dallaltro, ma esercita uninfluenza su di esso Tutti competono per risorse scarse Cosa assicura il funzionamento del sistema, ossia il suo coordinamento ? Economie socialiste: la pianificazione Modello liberista: il mercato più pragmaticamente: Competizione + Cooperazione

6 6 Indipendenza ed Autonomia In una moderna economia di mercato, lesistenza di rapporti di interdipendenza non comporta né che limpresa perda la sua individualità, né che sia obbligata a comportarsi in un certo modo la sua esistenza duratura nel tempo e funzionale al sistema di cui fa parte, al contrario, richiede la sua AUTONOMIA Limpresa è autonoma / indipendente nello scegliere la sua consistenza ed i suoi confini: prodotticlientifornitoriattività localizzazionetecnologie relazioni (clienti, forn, lavoratori) Modelli organizzativi

7 7 La vita dellimpresa Anche la vita dellimpresa è autonoma il suo sviluppo NON è pre-determinato: al contrario degli organismi viventi, gli organismi sociali non hanno una durata naturale, ma possono continuamente rinnovarsi e ringiovanire Le fasi tipiche: nascita - start-up - sviluppo – consolidamento/maturità - declino morte: fallimento / liquidazione / de-composizione (break-up)* / assorbimento *(le ASA / SBU formano nuove imprese) Sopravvivono: alcune risorse, esperienza, competenze, cultura dimpresa, etc.

8 8 Il perimetro dellimpresa: area di business Limpresa è caratterizzata fortemente dal suo OUTPUT Loutput non è individuato soltanto dalle caratteristiche tecniche intrinseche del prodotto, ma anche da quelle dei clienti ai quali è offerto (mercato) Dal punto di vista della COMPETIZIONE, ciò che conta è la combinazione prodotto / mercato o area di business nella quale limpresa compete con i suoi concorrenti diretti es.:prodotto in senso tecnico: bicicletta pdt/mkt: city bike di fascia alta in Europa

9 9 Il portafoglio di business Oltre che dal prodotto, larea di business è definita da: clienti reti / canali di distribuzione modalità produzione / tecnologie Ricerca e Sviluppo (R & D) Unimpresa può competere: in una sola area di business: mono-prodotto (mono- business) in più aree di business: multi-prodotto / business In questultimo caso, si dice che limpresa dispone di un portafoglio di business

10 10 Il portafoglio di business: diversificazione Il portafoglio di business può essere più o meno: DIVERSIFICATO FOCALIZZATO poco o per nulla diversificato: una sola area di business (pochi prodotti, stesso mkt) DIFFERENZIATOpresenza di comunanze in qualche elemento / diversificatodellarea daffari: clienti, distribuzione, tecnologia CONGLOMERALEuna molteplicità di prodotti poco imparentati tra loro In genere, la dimensione dellimpresa è correlata positivamente alla diversificazione; è abbastanza raro che una grandissima impresa sia monoprodotto

11 11 diversificazione o focalizzazione ? Le scelte, al di là delle specificità dimpresa, settore, etc., sono influenzate dallandamento generale delleconomia la FOCALIZZAZIONE è di solito prevalente nei periodi di: crisi delleconomia trasformazione / cambiamento (es. nuove tecnologie con impatto differenziato su singoli business) crisi per la singola impresa, che si concentra sul core business, cioè su quel che sa fare meglio la DIVERSIFICAZIONE: periodi di boom delleconomia nelle imprese (soprattutto se grandi, quotate, con management professionale) che dispongono di molte risorse finanziarie da (re-)investire

12 12 Perimetro: dimensione verticale Dimensione orizzontale: ampiezza / diversificazione del portafoglio di business Dimensione verticale: grado di integrazione verticale = quante fasi del processo produttivo sono svolte internamente allimpresa per definizione di combinazione pdt/mkt, sono in genere internalizzate le fasi prossime al mercato:marketing vendita post-vendita Decisioni se internalizzare o esternalizzare: make or buy

13 13 Internalizzare o esternalizzare ? (1) In genere sono svolte internamente le attività strategiche che limpresa sa far meglio che ritiene pericoloso affidare a fornitori esterni, perché si troverebbe a dipendere troppo da loro (capacità di innovazione, etc.) o per evitare rischi di spill over (=traboccamento): imparano, e diventano concorrenti Un forte grado di integrazione verticale è tipico dei settori nuovi, perché pochi hanno le competenze per produrre (e se le engono strette) Col tempo, la tecnologia si banalizza e diventa più importante lefficienza produttiva e la specializzazione

14 14 Internalizzare o esternalizzare ? (2) Col tempo, quindi, un settore tende a de- verticalizzarsi (de-composizione verticale). A parte ciò, in genere vengono affidate allesterno le attività ausiliarie di supporto alle decisioni di carattere non ripetivo o continuo (consulenze) di facility management (= gestione degli edifici e dei servizi di uso comune: pulizie, sorveglianza, reception, etc.) di ICT (eleborazione dati e comunicazione) amministrative (es.: gestione paghe e contributi)


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