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Milano, 13 Dicembre 2011 Guppo 11: Fulvio De Iuliis 1611052 HuiHui MA 1382712 Martino Micheli 1247758 YaJie LI 1381839 YuQI Zhang 1380484.

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1 Milano, 13 Dicembre 2011 Guppo 11: Fulvio De Iuliis HuiHui MA Martino Micheli YaJie LI YuQI Zhang

2 Agenda Campari: Storia e Sviluppo Strategia e Analisi di Mercato Remy Cointreau: Comparable Analisi delle Performance Conclusioni

3 Campari: Storia e Modello di Business 1860 Gaspare Campari apre un piccolo bar dove nasce la ricetta del celebre “Campari” Avviamento dello stabilimento di Sesto San Giovanni 1926 Davide Campari trasforma l’azienda orientandola alla produzione industriale Luca Garavoglia diviene presidente della società e sceglie la strategia della diversificazione Cominciano le acquisizioni strategiche e la crescita internazionale del Gruppo, che continuano tutt’ora Parallelamente l’azienda ha attuato una strategia di razionalizzazione interna tramite successive ristrutturazioni aziendali Davide Campari-Milano S.p.a viene quotata sul Mercato Telematico di Borsa Italiana Ad oggi le strategie seguite a partire dagli anni novanta hanno portato la Campari ad essere un riconosciuto player nel settore beverage di livello internazionale.

4 Campari: Mercati e Prodotti Il gruppo è presente in 190 paesi: - Posizioni di leadership in Italia e Brasile - Posizioni di primo piano in USA,Germania ed Europa Continentale. Il gruppo vanta un ricco portafoglio brand articolato su tre Segmenti: SPIRIT (Campari,SKYY Vodka,Cynar,Aperol..) WINE (Cinzano,GlenGrant,Riccadonna…) SOFT DRINK (Crodino,Lemon Soda,Crodo…) L’ azienda, sviluppatasi molto per crescita esterna ed internazionalizzazione, mantiene la produzione interna di prodotti altamente distintivi come il Campari. In parallelo possiede licenze di distribuzione per brand di ampio rilievo nel panorama del beverage globale.

5 Strategia:Analisi SWOT Strengths: Portafoglio Brand diversificato su 3 segmenti Leader del segmento Spirits in Italia e Brasile Brand globali ben riconosciuti 150 Anni di successi (know-how) Ottima gestione del CCNO Weaknesses: Quota di mercato globale rispetto ai competitor Opportunities: Economie Emergenti Consumatori consapevoli ed etica ambientale La cultura del cocktail si diffonde nel mondo Threats: Grande competizione nel segmento spirits Prodotti sostituti dei competitor Potere di acquisto dei consumatori in riduzione

6 Strategia:Il modello delle 4P PROSPETTIVA-Mission Il Gruppo Campari punta ad essere uno dei principali player globali nel settore beverage ed in particolare nel segmento spirit, in rapida crescita e profittevole. Combinando passione per il brand building con forza imprenditoriale ed eccellenza funzionale. POSIZIONAMENTO Creazione di un portfolio di qualità sempre più alta Mantenere posizioni di leadership in mercati maturi Rafforzare la posizione in mercati locali importanti e con prospettive di forte crescita Forte identità dei marchi propri PIANO Acquisizioni strategiche supportate da una solida posizione finanziaria Brand Building e crescita organica Restare focalizzati sull’ottimizzazione dei costi Dismissione di attività poco profittevoli e/o con sinergie marginali PRASSI DI COMPORTAMENTO Forte spirito imprenditoriale Eccellenza funzionale Attenta misurazione delle performance

7 Analisi di Mercato: settore beverage Principali Player Mondiali: dati 2010 Caratteristiche del mercato: - Progressiva concentrazione - Forte enfasi sulla distribuzione - Elevata marginalità - Differenziazione per: - Occasione d’uso - Necessità di invecchiamento - Contenuto alcoolico

8 Comparable: Remy-Cointreau Il Gruppo Remy-Cointreau per dimensione e strategia di business adottata si pone come “comparable” più affine al Gruppo Campari. L’Azienda nasce dalla fusione di due storiche aziende La Rémy Martin e la Cointreau nel In particolare, seppur sviluppandosi attraverso l’acquisizione di brand nel mondo, l’azienda è maggiormente presente nel segmento Cognac. CRITICITÀ REMY-COINTREAU Focalizzazione su pochi prodotti da produrre internamente Molti marchi in licenza Alta esposizione nel segmento Cognac Necessità di mantenere il liquore diversi anni ad invecchiare (Magazzino).

9 Campari Vs. Remy-Cointreau Dati relativi al fatturato consolidato del 2010 di €907 MlnDati relativi al fatturato consolidato del 2010 di €1,163 Mln SegmentiSegmenti AreeAree Commenti: - Campari presenta una diversificazione per quanto riguarda i segmenti di mercato pur mantenendo una forte specializzazione negli spirits, all’interno dei quali il marchio Campari ricopre un ruolo di primaria importanza. -Remy-Cointreau ha focalizzato la sua attvità sulla produzione di Cognac, tenendo comqunque un buona diversificazione del portafoglio prodotti - Entrambe le aziende si caratterizzano per una forte presenza internazionale, continuando a presidiare i mercati d’origine.

10 Analisi delle Performance Commenti -Pur presentando RN maggiori negli anni, la Campari ha dividendi inferiori. Ciò indica un più elevato tasso di ritanzione degli utili. -Divergenti trend dimensional. Il CIN della Campari è in crescita, quello della Remy-Cointreau decresce. - Notevoli differenze nei valori delle scorte

11 Analisi delle Performance: Indici Commenti: Dando uno sguardo d’insieme agli indici di primo livello la Campari mostra una miglior profilo sotto tutti e tre i punti di vista. Andando più a fondo però notiamo che: i gap dell’indice di copertura e della liquidità secondaria cambiano di segno e gli andamenti di RONA e di T divergono da quelli del ROE.

12 Solidità-Liquidità Commenti: Solidità - Considerando le strategie di acuqisizioni che necessitano l’apporto di ingenti capitali entrambe le aziende presentano livelli di solidità soddisfacenti. Ciò è dovuto ad un proporzionale aumento dei MP. - Come evidenzia l’Indice di Copertura i MP della campari sono cresciuti meno che proporzionalmente rispetto all’AFN. Il trend è parzialmente negativo. - L’andamento fuori trend del 2010 per la Remy-Cointreau è dovuto ad una dismissione di grande valore, che ha fatto calare i primi due indici e salire il terzo Liquidità -Entrambe le aziende sono discretamente liquide. La parziale illiquidità primaria della Remy-Cointreau è ampiamente spiegata da differenti necessità di gestione delle scorte dovute alle carateristice del suo core business (Cognac).

13 Redditività Commenti: -Entrambe le aziende presentano un andamento del ROE negativo, dovuto principalmente ad un non proporzionale aumento del reddito netto a seguito di aumenti di capitale proprio. - Stante un livello di MP pressochè equivalente nel triennio considerato, si nota come il maggiore ROE della Campari sia dovuto alla sua maggiore Mln euro CAMPARIREMY COINTREAU RN MP capacità di generare reddito. - Il calo del RN può essere parzialmente imputato alla contrazione del mercato come conseguenza della crisi.

14 Determinanti del ROE Commenti: -Remy-cointreau presenta un’incidenza della gestione straordinaria che nel triennio passa d positiva a fortemente negativa; questo ha portato ad un ROE netto decrescente in presenza di un andamento crescente del ROEL - Campari presenta un andamento più congruo fra ROE netto e lordo, perché gli effetti dell’incidenza straordinaria e fiscale hanno direzioni compensative. - il gap di ROE fra le due aziende si restringe dato che a fronte di un aumento del 25% di entrambi i RDC e dei MP di Campari i MP di Remy-Cointreau crescono del 10%. - l’andamento del ROE lordo è ampiamente positivo per Remy-Cointreau, mentre, considerando l’intero triennio, per Campari si mantiene costante. Questo fatto può parzialmente essere spiegato dall’aumento di MP in Campari nell’ultimo anno al netto del quale la redditività risulterebbe crescente.

15 Determinanti del ROE Lordo Δ ROE lordo (Campari-Remy) Δ RONAΔ Leva Finanziara Δ 20087,99%7,64%0,35% Δ 20098,11%6,30%1,81% Δ 20106,17%-0,23%6,40% Commenti: - Il Delta ROE Lordo è principalmente determinato dal Delta RONA nei primi due anni, mentre dal Delta leva finanziaria nel terzo anno - L’inversione di tendenza è dovuta interamente alla dismissione straordinaria di un asset di Remy-Cointreau. Questa ha portato ad un’entrata di cassa che, abbassando la PFN, ha generato un costo di indebitamento molto elevato. Allo stesso tempo il RONA si è alzato a causa della diminuzione del CIN -Nel periodo considerato il RONA di Campari ha subito una leggera flessione, ma è sostanzialmente restato stabile. Seguirà una più approfondita analisi delle sue determinanti.

16 Determinanti del RONA TurnoverROS RONA Commenti: -Nei primi due anni Campari presenta sia maggior marginalità che rotazione, ciò si trasforma in RONA maggiore. - L’abbassamento del Turnover di Campari, non completamente compensato dall’andamento tendenzialmente positivo del ROS, porta ad una diminuzione del RONA - L’andamento positivo del RONA di Remy-Cointreau è causato da un aumento del Turnover a sua volta causato dall’abbassamento del CIN - Il CIN più basso è anche causa della diminuzione del gap di RONA. Campari Remy-Cointreau Campari

17 Determinanti di ROS Commenti: - Considerata la simile entità delle due aziende si può in una prima analisi affermare che Campari ha una struttura organizzativa e distributiva più efficiente -I costi di distribuzione sono aumentati nel 2010 a causa del primo consolidamento della Campari Australia Pty Ltd. - I costi SGA, di natura strutturale, sono aumentati nell’ultimo anno a causa dell’acquisizione di Wild Turkey che ha portato all’insediamento di una struttura di vendita nel mercato australiano - I costi SGA sono altresì cresciuti a causa di investimenti tesi al miglioramento delle reti distributive esistenti in Argentina, Messico e Cina.

18 Sviluppo-Crescita Commenti: - Il tasso di crescita di Campari è decisamente maggiore, più del doppio. - Il gap di RONA spiega buona parte del differenziale di crescita -Il tasso di ritenzione utili molto elevato di Campari e una maggiore leva finanziaria essendo dei moltiplicatori permettono di ampliare il gap di crescita - L’aliquota d’imposta maggiore sostenuta da Campari compensa in minima parte il differenziale di crescita -Il trend negativo di g(s) è spiegato principalmente da una diminuzione del RONA e da un aumento di t non compensati dall’aumento della leva finanziaria e di r

19 Strategia Anno 2010ROSTURNOVER REMY-Cointreau18.40%0.78 CAMPARI23.17%0.60 Media settore22.83%0.75 Commenti: - Il grafico mostra come la Campari coerentemente con i dati analzzati e con la mission aziendale persegue una mark-up strategy. Ottiene quindi una marginalità superiore a quella di settore e un Turnover inferiore. - La strategia di Mark-up è una strategia di alto livello perchè punta sulla qualità e sull’affiliazione del cliente finale. Infatti la mission di Campari è di presidiare i mercati conquistati tramite una forte immagine dei Brand propri e allo stesso tempo ricercare l’espansione del proprio portafoglio clienti in mercati emergenti e in rapida crescita.

20 Conclusioni


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