Processo di definizione degli obiettivi aziendali

Presentazione sul tema: "Processo di definizione degli obiettivi aziendali"— Transcript della presentazione:

1 Processo di definizione degli obiettivi aziendali
Formulazione e implementazione delle strategie aziendali 29 Ottobre 2008 For information on applying this template onto existing presentations, refer to the notes on slide 3 of this presentation. The Input area of the Beam can be customized to reflect the content of the presentation. The Input area is an AutoShape with a picture fill. To change this, ensure you have the image you wish to use (ideally a .jpg or a .png file) in an accessible folder. The image should have a ratio of 1:1 to ensure it does not appear distorted. Acceptable images for importing into the Input area of the Beam are the three approved graphics (lines), and black and white photography or illustrations which follow the principles laid out on The Branding Zone. Color images should never be imported into this area. Click on the Insert tab from the menu bar and select Master>Slide Master Right-click on the Input graphic and select Format AutoShape From the Fill menu, under the Color and Lines tab, click on the drop-down arrow next to Color and select the Fill Effects menu From the Picture tab, click on Select Picture. Navigate to the folder containing the image you wish to insert in the Input area. Highlight the image and tick the Lock picture aspect ratio box. Click on Insert. Click Ok. You can now preview the image before continuing. If you are happy with how it looks, click Ok to continue. Otherwise, repeat the process until you are happy with your selected image To exit from Master View, click on View>Normal. The change you made to the Input graphic should now be visible on the title slide ANDREA BASSANINO Partner, Resp. Solution Strategy Directions & Operations Ernst & Young Financial Business Advisors – Business Advisory Services

2 Indice La gestione strategica d’impresa L’analisi Esterna
L’analisi Interna L’analisi di posizionamento Definizione delle azioni It is possible to apply this template to exiting presentations. Have the latest presentation template open Click on the View tab and select Normal Delete all unwanted slides Click on the Insert tab from the menu bar and select Slides from Files Click on Browse. Navigate to the presentation you wish to update with the new template. Highlight the presentation and click Open Wait for the slides from the presentation to load and click on Insert All. Then click Close Check the inserted slides to ensure that the most appropriate master slide has been used on each slide To change the master applied to a slide select the slide you wish to apply a different master to then click on the Format tab from the menu bar and select Slide Design From the Used in This Presentation section choose the master you wish to apply to the slide and hover over it to reveal a drop-down arrow. Click on the arrow and select Apply to Selected Slides It is important to thoroughly check the presentation to ensure that no further formatting is needed.

3 Il concetto di gestione strategica si colloca tra il concetto di strategia e quello di politica aziendale LA GESTIONE STRATEGICA RIGUARDA IL PROCESSO DECISIONALE DI INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI LUNGO TERMINE E LA DEFINIZIONE DELLE STRATEGIE LA POLITICA AZIENDALE È ORIENTATA ALLA GESTIONE INTERNA ED HA L’OBBIETTIVO DI INTEGRARE LE VARIE FUNZIONI DELL’IMPRESA (AMMINISTRAZIONE, RISORSE UMANE, MAGAZZINO, ETC.)

4 La gestione strategica è il processo mediante il quale un’organizzazione definisce i propri obiettivi di medio-lungo periodo Fissa gli obiettivi di m/l termine Individua i propri fattori di forza e di debolezza Individua le opportunità e le minacce esterne Sceglie le azioni per raggiungere gli obiettivi Modifica obiettivi e azioni sulla base dei cambiamenti del contesto competitivo Valuta i risultati ottenuti PERCORSO LOGICO DI GESTIONE STRATEGICA

5 La gestione strategica è il processo mediante il quale un’impresa elabora, in modo formale o informale un piano strategico La gestione strategica inizia con l’analisi del contesto competitivo, l’individuazione di obiettivi e delle strategie da porre in essere e termina con la redazione di un piano strategico. È un processo continuo di adattamento al contesto competitivo (esempio, NOKIA ha cambiato core business dal 1970 quando operava nell’ambito dei prodotti forestali, pneumatici e cavi). Definizione della mission (e quindi degli obiettivi di m/l termine) Analisi dell’ambiente competitivo esterno (minacce e opportunità) Analisi dell’ambiente operativo interno (punti di forza e di debolezza) ANALISI STRATEGICA La gestione strategica può essere definita sulla base delle aree che la compongono SCELTE STRATEGICHE Individuazione delle possibili alternative strategiche Scelta della strategia, che massimizza il rendimento delle risorse impiegate Messa in atto delle azioni strategiche e dei comportamenti definiti in fase di pianificazione strategica Studio della struttura organizzativa necessaria alla implementazione delle strategie predefinite Realizzazione della struttura organizzativa e dei sistemi di controllo adeguati REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE

6 All’interno del modello di gestione strategica, le scelte strategiche (o strategie) si posizionano su tre livelli… ANALISI STRATEGICA Mission Obiettivi a m/l termine SWOT STRATEGIA CORPORATE Definite dalla Direzione Centrale e dalla Proprietà SCELTE STRATEGICHE 1) Corporate, 2) Business, 3) Funzionali Definite dai manager delle singole business unit (o aree di business) attive in un singolo mercato STRATEGIA BUSINESS Insieme di decisioni specializzate che compongono l’organizzazione dell’azienda (es. finanza, produzione, risorse umane, etc.) STRATEGIA FUNZIONALE STRATEGIA FUNZIONALE REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE Struttura organizzativa, Controllo di gestione, Gestione cambiamento

7 … che si differenziano per il livello gerarchico da esse ricoperto e dai rapporti di interdipendenza tra le stesse - DESCRIZIONE - Contemporanea presenza di due flussi decisionali Top-down Bottom-up Attraverso il flusso top down, la strategia Corporate identificata dalla Direzione Centrale e dalla Proprietà, viene calata lungo tutta la catena gerarchica e si circostanzia nella strategia Business e in quella Funzionale In questo modo viene garantita un’uniformità di strategia in tutta l’organizzazione e un’efficace trasmissione degli obiettivi in maniera gerarchica Contemporaneamente il flusso bottom-up permette di rivedere e raffinare la strategia complessiva, sulla base delle indicazioni provenienti dal basso, ovvero dalle parti organizzative (es. funzioni) più a stretto contatto con il mercato e con l’operatività STRATEGIA CORPORATE Flusso top-down (Gerarchico) Flusso bottom-up (Review) STRATEGIA BUSINESS STRATEGIA FUNZIONALE

8 Il processo di sviluppo della pianificazione strategica coinvolge le strutture a diversi livelli in funzione del contributo specifico agli obiettivi aziendali Fasi del Processo Livello gerarchico di pianificazione Formulazione delle strategie Definizione obiettivi Redazione Piani Operativi Corporate 1 4 7 10 Formulazione della strategia di Corporate Review delle strategie di Business e funzionale Definizione degli obiettivi aziendali Validazione dei piani operativi e sviluppo del piano aziendale Business 2 6 9 Formulazione della strategia di Business Definizione degli obiettivi di business Redazione dei piani operativi di business Funzionale 3 5 8 Formulazione della strategia funzionale Definizione degli obiettivi funzionali Redazione dei piani operativi funzionali

9 La definizione delle strategie funzionali è una componente della strategia di business, che a sua volta compone la strategia corporate (livelli coerenti e collegati) In quali business competere? (azienda focalizzata in un solo business, multibusiness correlati, multibusiness diversificati, nuovi business) Quale tipo strategie adottare? (crescita, stabilità, contrazione) Quali risorse, anche non finanziarie, sono necessarie? come procedere alla loro allocazione? (scelta delle priorità, processi decisionali di di analisi e di allocazione delle risorse) Quale struttura organizzativa è necessaria? STRATEGIA CORPORATE Come affermarsi in un particolare mercato, in un singolo segmento o nicchia ? Quali vantaggi competitivi costruire rispetto ai concorrenti esistenti e potenziali ? Come cogliere le nuove opportunità ? Quali prodotti e servizi sviluppare e in quali mercati, sulla base delle specifiche esigenze dei consumatori ? STRATEGIA BUSINESS

10 ANALISI DI POSIZIONAMENTO
Con riferimento alla strategia di business, il processo di definizione si svolge attraverso 4 fasi specifiche A Analisi del Macro-ambiente di riferimento Analisi del settore/ industry Analisi del mercato ANALISI ESTERNA B ANALISI INTERNA Analisi della catena del valore Analisi del modello delle relazioni Determinazione del posizionamento competitivo dell’impresa rispetto al mercato e soprattutto agli altri player SWOT Analysis C ANALISI DI POSIZIONAMENTO D Definizione della azioni specifiche necessarie al raggiungimento dei macro-obiettivi aziendali (in coerenza quindi con la strategia di Corporate) DEFINIZIONE AZIONI

11 Indice La gestione strategica d’impresa L’analisi Esterna
L’analisi Interna L’analisi di posizionamento Definizione delle azioni It is possible to apply this template to exiting presentations. Have the latest presentation template open Click on the View tab and select Normal Delete all unwanted slides Click on the Insert tab from the menu bar and select Slides from Files Click on Browse. Navigate to the presentation you wish to update with the new template. Highlight the presentation and click Open Wait for the slides from the presentation to load and click on Insert All. Then click Close Check the inserted slides to ensure that the most appropriate master slide has been used on each slide To change the master applied to a slide select the slide you wish to apply a different master to then click on the Format tab from the menu bar and select Slide Design From the Used in This Presentation section choose the master you wish to apply to the slide and hover over it to reveal a drop-down arrow. Click on the arrow and select Apply to Selected Slides It is important to thoroughly check the presentation to ensure that no further formatting is needed.

12 L’ambiente esterno è costituito da diversi “strati”
Macro-ambiente Industry (o settore) Mercato Macro-ambiente Opportunità minacce Mappa dell’Industry Opzioni competitive naturali del business Vettori influenti sul business Trend di Mercato Fattori chiave di successo

13 Il macro-ambiente comprende l’insieme di fattori che influenzano in modo più o meno rilevante tutte le organizzazioni SOCIO-CULTURALI Caratteristiche demografiche Distribuzione del reddito Livello di istruzione Lifestile e attitudine al lavoro/divertimento … POLITICI Stabilità del Governo Politica fiscale Politiche sociali del lavoro … Identificare e catalogare tra tali fattori quelli che hanno un impatto più rilevante sulle Organizzazioni Comprendere i “driver” strutturali che posso influenzare a monte il macro-ambiente Costruire fotografie (Scenari) dei possibili ambienti futuri in cui l’Organizzazione può trovarsi ad operare LEGALI Regolamentazione monopolistica Normative sulla previdenza e sicurezza sul lavoro … AMBIENTALI Leggi per salvaguardia dell’ambiente Consumi di energia … ORGANIZZAZIONE TECNOLOGICI Spesa nazionale per la ricerca ed incentivi governativi Velocità nella diffusione delle nuove tecnologie Livello d’informatizzazione … FATTORI ECONOMICI Congiuntura economica Andamento dei tassi d’interesse e dell’inflazione Livello di disoccupazione Trend del PIL e reddito disponibile …

14 Con riferimento all’analisi di settore, il modello delle 5 forze di Porter è un utile strumento per supportare l’analisi dei principali attori che vi operano MODELLO DELLE 5 FORZE POTENZIALI ENTRANTI Minaccia dei nuovi concorrenti CONCORRENTI NEL SETTORE (intensità della competizione) FORNITORI COMPRATORI (aziende e consumatori) Potere negoziale dei fornitori Potere negoziale dei compratori Minaccia dei sostituti SOSTITUTI Il modello delle 5 forze aiuta a definire l’attrattività del settore ad alto livello e a posizionare l’azienda in modo che le proprie caratteristiche garantiscano la migliore difesa contro le forze che insistono sul settore, anticipandone il cambiamento

15 Barriere all’ingresso
La minaccia di nuovi competitor dipende fortemente dalla presenza e dalla portata delle eventuali barriere all’ingresso Barriere all’ingresso Regole Differenziazione nel brevetto del Prodotto Government policy Risorse & Esperienze Efficacia del Brand Necessità dei capitali Accesso alla distribuzione Costi di Switch Curva di apprendimento Accesso alle materie prime necessarie Design low-cost del prodotto Relazioni attese Volumi di Produzione e Concentrazione Economie di scala Richiesta di capitali Vantaggi di costo assoluti

16 Il potere negoziale dei fornitori è tipicamente forte in presenza di alcune determinanti
Possibilità di scelta Differenziazione degli input Costi di switch dei fornitori e delle imprese del settore Presenza di materie prime sostitute Volumi di Produzione e Concentrazione Concentrazione dei fornitori Importanza dei volumi per i fornitori Minaccia di integrazione verticale delle aziende del settore Costi di struttura Costi relativi agli acquisti totali nell’industry Impatto delle materie prime o della differenziazione nei costi

17 Tipologie di sostituzione
La sostituzione riduce la domanda di una particolare categoria di prodotti/servizi quando i clienti preferiscono delle alternative Tipologie di sostituzione Hanno bisogno di sostituire il prodotto con un nuovo tipo di prodotto Bisogni generici di sostituzione legati al cambiamento delle priorità di spesa all’interno del proprio budget Determinanti Performance di prezzo dei sostituti Switching costs Propensione dell’acquirente alla sostituzione

18 Il potere negoziale dei compratori è influenzato da alcune determinanti specifiche principalmente connesse alla possibilità di scelta e alla sensibilità al prezzo Determinanti Possibilità di scegliere e sensibilità al prezzo Costi di switch compratori Informazioni degli acquirenti Prodotti sostitutivi Differenziazione dei prodotti Prezzo / acquisti totali Identità del brand Impatto sulla qualità/ performance Produzione volumi e concentrazione (leva di negoziazione) Concentrazione dell’acquirente vs concentrazione dell’impresa Volumi degli acquirenti Capacità di integrazione a valle

19 La competizione sugli stessi gruppi di clienti nello stesso settore può essere influenzata da alcune determinanti Determinanti Possibilità di scelta Differenziazione nei prodotti Identità del Brand Costi di “cambiamento” Volumi di Produzione e Concentrazione Crescita dell’industry Concentrazione e bilanciamento Varietà dei competitor Costi e struttura di settore Costi fissi/ valore aggiunto Informazioni sulla complessità Barriere all’uscita

20 Il modello delle 5 forze aiuta a definire l’attrattività del settore ad alto livello
L’attrattività di un settore è definita dalle determinanti della struttura e dalla relativa distribuzione del potere all’interno del settore stesso. La definizione di una strategia competitiva forte richiede di: posizionare l’azienda in modo che le proprie capacità e competenze garantiscano la migliore difesa contro le forze esistenti all’interno del settore agire sulla distribuzione delle forze attraverso azioni strategiche anticipare e rispondere al cambiamento delle forze basilari Una delle più importanti azioni per redistribuire le forze all’interno di un settore specifico è la creazione di barriere all’entrata/all’uscita

21 Definizione del Mercato Analisi dei trend della domanda
L’analisi del mercato di riferimento è il punto di partenza per lo sviluppo della strategia operativa Identificazione del mercato tradizionale (stima della dimensione del mercato, dei trend crescita storici e della clientela target) Identificazione del mercato non tradizionale Analisi dei prodotti sostitutivi o complementari Identificazione di gruppi di consumatori che hanno le medesime esigenze o preferenze (caratteristiche omogenee) Analisi delle dimensioni dei singoli segmenti Analisi delle caratteristiche distintive di ogni segmento 1 2 Definizione del Mercato Segmentazione Analisi del Mercato Definizione di diversi driver di analisi dell’offerta Identificazione di macro- cluster dei player di mercato (es. in base alla dimensione, estensione dei servizi, ecc.) Impiego congiunto di vari driver per la mappatura complessiva dell’offerta 4 3 Identificazione della crescita/ cambiamenti dei drivers Identificazione del loro impatto sulla dimensione e sulle caratteristiche future del mercato Quantificazione della domanda Analisi dei trend della domanda Analisi dell’offerta

22 Il primo step per effettuare una corretta analisi del mercato di riferimento è rappresentato dalla definizione dello stesso per prodotto/servizio Identificare il mercato tradizionale Identificare i mercati non-tradizionali Utilizzare gli attuali segmenti di clientela per stimare al domanda Chiedersi “‘in quale Business credi di stare entrando ?” oppure “come vedi il tuo mercato o la tua industry ?” Identificare quale clientela può essere soddisfatta dai tuoi prodotti e servizi Sviluppare una lista di prodotti, (caratteristiche e ragioni) che le persone comprerebbero o potrebbero comprare; questo potrebbe aiutare ad allargare le prospettive oltre l’industry di riferimento e veicolare verso mercati non tradizionali la vostra offerta (in termini di prodotti/servizi) E’ utile in tal senso effettuare un ‘analisi dei prodotti sostitutivi o complementari +

23 Per completare la definizione del mercato di riferimento può essere utile effettuare stime puntuali sul dimensionamento dello stesso e sui relativi tassi di crescita STEP STEP DESCRIZIONE DESCRIZIONE OBIETTIVO OBIETTIVO utilizzare fonti esterne per sviluppare una stima preliminare della dimensione del mercato sulla base di trend macroeconomici (es., report di settore, giornali, analisi di società terze) Fonti esterne Stimare la dimensione complessiva del mercato per poter poi avviare le fasi di dettaglio relative alla segmentazione dello stesso effettuare stime sulla dimensione del mercato in base a caratteristiche dei consumatori e quantità consumate; i segmenti identificati nella fase di “definizione del mercato” possono essere utilizzati facilmente (es. segmenti di popolazione, motivazioni del consumo) Stima sulla dimensione … la stima della dimensione del mercato attraverso le fonti identificate potrebbe essere usata per definire un numero complessivo di giudizio del mercato Numero di giudizio

24 Comprensione delle necessità dei segmenti del mercato di riferimento
Dopo aver identificato il mercato e la sua dimensione è necessario analizzare nel dettaglio i singoli segmenti Issue Azione Perché segmentare I consumatori all’interno del mercato non sono omogenei e dunque non possono essere trattati nello stesso modo Comprensione delle necessità dei segmenti del mercato di riferimento comprendere meglio l’attrattività economica dei differenti segmenti migliorare la definizione del mercato definire la clientela target e quella le cui esigenze non sono soddisfatte definire la strategia di prezzo, di promozione, prodotto e posizionamento decidere la politica di allocazione delle risorse e quella relativa alle acquisizioni

25 La segmentazione richiede l’identificazione di caratteristiche omogenee tra i consumatori lungo dimensioni specifiche Possibili variabili di segmentazione Principali issue della segmentazione Demografiche (età, classe sociale, reddito) Geografiche (es: campagna, città) Comportamentali Legate ai volumi negli acquisti/utilizzo Legate alla frequenza negli acquisti/utilizzo Legate ai benefici ricercati negli acquisti/utilizzo (es: convenienza, benessere, ecc.) Legate ai livello di servizio desiderato Legate ai canali di acquisto (es: Internet, negozio, catalogo, ecc.) Legate al livello di sensibilità al prezzo Legate al livello di sofisticazione dell’acquirente Legate al mix prodotto/servizio (es: prodotto singolo, acquirente di singolo prodotto vs. acquirente cross) Richiede intuito, creatività e analisi Può essere difficile da identificare/quantificare È costantemente in evoluzione per i cambiamenti relativi a: esigenze dei consumatori aree geografiche di riferimento fattori di influenza esterni capacità e nell’offerta dei concorrenti economics del mercato tecnologia ed evoluzioni informatiche

26 L’analisi dei trend della domanda rappresenta un elemento essenziale per l’identificazione delle dinamiche di mercato e dei fattori che li determinano - Step per la quantificazione della domanda - I trend futuri possono avere un’estensione variabile , 10 o anche più anni – in funzione del mercato di riferimento dell’azienda A Raccolta dati La raccolta di informazioni deve essere effettuata considerando dati relativi a: Trend storici Trend prospettici Al fine di comprendere le opportunità di mercato future, è necessario che i singoli trend vengano dettagliati sia in termini di volumi che di valore B Aggregazione dei dati C Definizione del mercato potenziale I dati raccolti devono essere aggregati coerentemente con le esigenze specifiche dell‘analisi La definizione del mercato potenziale viene determinato sulla base della sola domanda totale senza considerare l’impatto dei competitor Al termine di tale analisi è possibile avere una visione generale del mercato totale Ulteriori informazioni sono rinvenibili dall’analisi che ha condotto alla determinazione del mercato potenziale

27 L’esempio illustra i trend storici e prospettici di un mercato generico e consente l’identificazione delle principali cause che li hanno determinati Trend in volumi Trend storici Trend prospettici CAGR 7,35% Trend in valore Esemplificativo Esemplificativo Trend storici Trend prospettici CAGR 3,58% Il mercato considerato mostra trend di valore prospettici inferiori rispetto ai trend di volumi a causa di fattori legati al costo della materie prime e di pricing decrescenti La correlazione tra trend di volumi e di ricavi rappresenta un’utile informazione per la definizione delle logiche di andamento del business

28 L’identificazione del mercato potenziale è una ulteriore informazione determinante per la definizione delle linee strategiche dell’azienda - Definizione del mercato potenziale: Possibili livelli di analisi - Mercato potenziale totale Partendo dal mercato potenziale totale a livello globale possono essere condotte ulteriori analisi a livello di area geografica Global Europe Italy 100 Mln € 40 Mln € 3 Mln € Mercato potenziale totale Partendo dal mercato potenziale relativo a tutti i prodotti e servizi possono essere effettuate ulteriori analisi su specifici prodotti servizi Tutti i prodotti/servizi Alcuni prodotti servizi Unico prodotto/ servizio 100 Mln € 40 Mln € 3 Mln € L’analisi del mercato potenziale potrebbe portare alla definizione di una strategia focalizzata su alcune aree geografiche o sul alcune specifiche linee di prodotto/servizio

29 Estensione geografica del servizio Profondità dei servizi offerti
La segmentazione dell’offerta deve essere effettuata classificando i principali player lungo alcune dimensioni di analisi chiave Definizione dell’estensione geografica dell’azione del player (Global, Area, Nazionale) Estensione geografica del servizio Livello di copertura della catena del valore in relazione ai principali servizi Identificazione ampiezza della gamma di offerta per i consumatori finali (es. offerta integrata con servizi a valore aggiunto) Volume delle vendite Volume della produzione Profondità dei servizi offerti Dimensione

30 Player di medie dimensioni Player di grandi dimensioni
A titolo esemplificativo, in relazione alle dimensioni dei player, è possibile definire differenti cluster - Segmentazione dei player di mercato in termini di volumi di vendita - Volume di vendita (n°articoli) Non è facile identificare puntualmente il numero di player di questa categoria poiché il mercato può essere molto frammentato Esempio Piccoli player 74,2% < Player di medie dimensioni USA (62,3%) Numerosità di difficile determinazione per l’elevato tasso di delocalizzazione geografica che caratterizza tali player Player di grandi dimensioni > Western Europe (37,7%) 25,8% Vendite totali Nel presente esempio si evidenzia un mercato tipo caratterizzato da un elevato livello di frammentazione (circa il 75% del mercato è composto da piccoli e medi player)

31 Il confronto congiunto dei vari criteri di analisi, consente la classificazione dei player in alcune principali macrocategorie - Matrice di posizionamento dei player del mercato - - Categorie di player - Esempio A Grandi player che offrono servizi completi con elevati volumi (Pochi) + B Player di medie dimensioni che offrono servizi specializzati a livello di “Area” or con bassa estensione a livello globale Estensione geografica del mercato destinazione C Piccoli player che generalmente offrono servizi meno specializzati e relativi ai principali clienti - - Profondità dei servizi offerti + Volumi di vendita

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33 ORGANIZZAZIONE INTERNA
Le diverse componenti osservate sull’ambiente esterno rappresentano una chiave di lettura per l’adeguamento della struttura interna dell’azienda alle sfide competitive ORGANIZZAZIONE INTERNA (Azienda) Le competenze dunque rappresentano la modalità attraverso cui i fattori di produzione (risorse) sono impiegati per: la gestione dei processi di interazione con il cliente e la capacità di riprodurre modalità di gestione efficienti ed efficaci (competenze di interazione); la gestione delle relazioni con il network (competenze di relazione); l’attività di comunicazione e segnalazione del valore trasferito al cliente (competenze di comunicazione). Insieme delle attività, delle risorse tangibili e intangibili, delle competenze e delle abilità a partire dalle quali l’azienda è in grado di progettare e realizzare il servizio destinato al mercato Assetto istituzionale Assetto organizzativo Assetto tecnico-produttivo Assetto commerciale Patrimonio aziendale Risorse Materiali Risorse Immateriali Risorse umane

34 Catena del Valore di Porter
La conoscenza dell’organizzazione interna ci permette di capire dove e come l’azienda crea o “distrugge” valore Catena del Valore di Porter Attività di supporto: sono quelle attività che aiutano a migliorare l’efficacia e l’efficienza delle attività primarie Infrastruttura aziendale: pianificazione, contabilità, finanza, informatica, affari legali, direzione generale, ecc. Risorse umane: ricerca, selezione, assunzione, addestramento, formazione, aggiornamento, sviluppo, mobilità, retribuzione,sistemi premianti, ecc. Valore per il Cliente… Sviluppo tecnologico: si articola in una gamma di attività finalizzata al miglioramento del prodotto/processo Acquisti: riguarda la problematica centrata sull’acquisto delle risorse fisiche impiegate nella catena del valore Logistica in entrata: attività che riguardano lo stoccaggio e il trasporto degli input Produzione: trasformazione degli input nel prodotto finale Logistica in uscita: raccogliere, stoccare e distribuire il prodotto ai clienti Marketing e vendite: strumenti utilizzati per far conoscere il prodotto al cliente Servizi post vendita: tutte quelle attività che rafforzano o mantengo il valore del prodotto …margine per l’azienda Attività primarie: riguardano direttamente la creazione e la consegna del prodotto / servizio

35 - Forma allargata della catena del valore -
La catena del valore può essere intesa in una forma “allargata”, contemplando le integrazioni con altri attori - Forma allargata della catena del valore - Altri stakeholder Fornitori Distributori Clienti L’accezione allargata della catena del valore determina lo sviluppo di un ampio modello delle relazioni con tutti gli attori che presidiano sia la filiera produttiva che il mercato Le soluzioni per la gestione del modello possono essere le più disparate e vanno da semplici contratti, a forme di collaborazione più stringenti per arrivare a modelli collaborativi spinti (alleanze, partnership, ecc…)

36 PRINCIPALI VANTAGGI Qualsiasi tipo di alleanza mira a godere dei benefici dello sviluppo interno e dell’acquisizione senza scontare le difficoltà che queste incontrano Problematiche relative al controllo e alla leadership (definire le modalità e termini dell’accordo dal punto di vista legale, le necessità e aspirazioni delle parti, prevedere obiettivi e incentivi per le parti in causa) Difficoltà di cooperare con un concorrente (es. alleanze tra hotel di categoria simile con capacità ricettive differenziate) La competizione nel breve periodo non riguarda il mercato quanto i vantaggi derivanti dall’alleanza (viene considerata vincente l’azienda che per prima riesce a migliorare le proprie competenze o a sviluppare le risorse di cui non disponeva inizialmente Avere accesso a attività e capacità nuove Dividere i costi e i rischi delle operazioni più impegnative Reperire rapidamente le risorse che prima non possedeva e che sono necessarie per essere competitivi nel settore (ad es. si combinano i prodotti con le reti di distribuzione e di servizi; ad es. le alleanze nel settore del benessere combinano il know how sulla “cura del corpo” di aziende non ancora affermate o con piccole dimensioni rispetto ai canali di distribuzione di una catena alberghiera). PRINCIPALI SVANTAGGI

37 Le alleanze: relazioni tra fattori influenzanti e forme di alleanza
Di Mercato Network Alleanze “opportunistiche” Contrattuale Licenze Franchising Sub-contracting Proprietaria Consorzi Joint Venture Fattori d’Influenza Mercato Velocità di cambiamento Risorse Gestione congiunta degli asset Utilizzo delle risorse del Partner Rischio di perdita di risorse Aspettative Dispersione del rischio finanziario Influenza del clima “politico” VELOCE LENTO GESTIONE SEPARATA GESTIONE CONGIUNTA UTILIZZO RISORSE “TIPICHE” UTILIZZO RISORSE DEDICATE ALTO BASSO MANTIENE IL RISCHIO DILUISCE IL RISCHIO CLIMA SFAVOREVOLE CLIMA FAVOREVOLE

38 Indice La gestione strategica d’impresa L’analisi Esterna
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39 Livello di internazionalizzazione Concentrazione del fatturato
Dopo aver analizzato e compreso il mercato e lo stato attuale dell’azienda, in termini di risorse e competenze, è possibile capirne il posizionamento - Esempio di matrice di posizionamento Concentrazione Fatturato/ Grado si internazionalizzazione - Legenda Esempio + Azienda Top 15 Clients coprono il 45% del fatturato 70% del fatturato ascrivibile ad un solo cliente Concorrente 1 Concorrente 2 Concorrente 3 50% del fatturato imputabile a 2 Clienti Concorrente 4 Concorrente 5 Livello di internazionalizzazione Basso livello di concentrazione 80% del fatturato su 10 clienti Basso livello di concentrazione - - + Fatturato Concentrazione del fatturato

40 L’analisi delle prospettive di sviluppo consente inoltre di stabilire ipotesi di posizionamento futuro Posizionamento attuale e futuro + Competitor 8 Competitor 7 Posizionamento attuale Competitor 1 Azienda Azienda E’ fondamentale individuare I gap con i competitor per indirizzare al meglio le future strategie Competitor 6 Driver 2 Posizionamento futuro Competitor 2 Competitor 5 Competitor 4 Competitor 3 - - Market share in volume + Fatturato

41 Weakness (Punti di Debolezza)
Unitamente alle matrici di posizionamento è possibile effettuare una sintesi dei principali vantaggi e svantaggi attraverso la SWOT analysis SWOT Analysis Leadership nel mercato geografico o in uno specifico business Alto livello di fidelizzazione dei clienti Innovazione di prodotto Alto livello dei servizi after sales …. Possibile delocalizzazione produttiva in paesi a basso costo del lavoro Tassi di crescita elevati nei mercati di riferimento o aggredibili Elevato livello di innovazione sui prodotti … Strength (Punti di Forza) Opportunities (Opportunità) Threats (Minacce) Maturità del mercato Alti costi delle materie prime Stagnazione dei consumi Bassa diversificazione del ptf prodotti … Aumento dei prezzi delle materie prime e del petrolio Potenziali nuovi competitor sul mercato Bassi tassi di crescita della domanda …

42 Indice La gestione strategica d’impresa L’analisi Esterna
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43 L’ultimo passo per la realizzazione della strategia di business è rappresentato dalla definizione delle azioni da intraprendere in coerenza con la strategia corporate Definizione Azioni 1 Comprensione degli obiettivi di Corporate Strategy Definizione delle azioni specifiche per singola area di intervento (Mercato, Prodotto, Brand, Organizzazione, Cost Efficency, etc.) Definizione delle modalità per l’avvio delle azioni implementative Definizione delle tempistiche di realizzazione e delle risorse interne coinvolte (risorse umane, risorse finanziarie, etc.) Definizione del livello di contribuzione delle singole azioni al raggiungimento degli obiettivi assegnati A seguito della verifica dell’effettivo raggiungimento degli obiettivi stabiliti, definizione delle eventuali azioni correttive e potenziale revisione delle strategie (di business e/o di Corporate) 4 2 Monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi e review delle strategie Definizione di obiettivi di “business” coerenti con la Corporate Strategy 3 Definizione delle azioni

44 Espansione Geografica Product mix e innovazione
A titolo esemplificativo sono indicate alcune specifiche azioni per il raggiungimento di obiettivi legati all’incremento della marginalità (incremento ricavi, cost cutting) Azioni specifiche Obiettivo I Espansione Geografica Sviluppare la penetrazione nei mercati in via di sviluppo Consolidare e sviluppare la presenza in alcuni dei mercati tradizionali europei II Product mix e innovazione Incremento ricavi Incrementare l’EBIT del 50%-80% di cui: 31% ottenibile dalle azioni sul lato “Ricavi” 69% ottenibile dalle azioni finalizzate alla razionalizzazione dei costi Revisione sistematica del product mix con focus sulla marginalità Continuare le politiche di forte innovazione AREE DI INTERVENTO III Brand Strategy Focalizzazione dei brand Riduzione costi Riduzione costi IV Rebalancing Riduzione SG&A Riduzione costi commerciali e di distribuzione Politiche di sourcing

45 Partner – Strategy Directions & Operations Mobile: +39.348.26.03.252
Andrea Bassanino Partner – Strategy Directions & Operations Mobile: Ernst & Young Financial Business Advisors Andrea Taccioli Senior Manager Mobile: © 2006 Ernst & Young. All Rights Reserved

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