La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

Processo di definizione degli obiettivi aziendali Formulazione e implementazione delle strategie aziendali 29 Ottobre 2008 ANDREA BASSANINO Partner, Resp.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "Processo di definizione degli obiettivi aziendali Formulazione e implementazione delle strategie aziendali 29 Ottobre 2008 ANDREA BASSANINO Partner, Resp."— Transcript della presentazione:

1 Processo di definizione degli obiettivi aziendali Formulazione e implementazione delle strategie aziendali 29 Ottobre 2008 ANDREA BASSANINO Partner, Resp. Solution Strategy Directions & Operations Ernst & Young Financial Business Advisors – Business Advisory Services

2 Page 2 Indice ► La gestione strategica d’impresa ► L’analisi Esterna ► L’analisi Interna ► L’analisi di posizionamento ► Definizione delle azioni

3 Page 3 Il concetto di gestione strategica si colloca tra il concetto di strategia e quello di politica aziendale LA GESTIONE STRATEGICA RIGUARDA IL PROCESSO DECISIONALE DI INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI LUNGO TERMINE E LA DEFINIZIONE DELLE STRATEGIE LA POLITICA AZIENDALE È ORIENTATA ALLA GESTIONE INTERNA ED HA L’OBBIETTIVO DI INTEGRARE LE VARIE FUNZIONI DELL’IMPRESA (AMMINISTRAZIONE, RISORSE UMANE, MAGAZZINO, ETC.)

4 Page 4 La gestione strategica è il processo mediante il quale un’organizzazione definisce i propri obiettivi di medio-lungo periodo Fissa gli obiettivi di m/l termine Individua i propri fattori di forza e di debolezza Individua le opportunità e le minacce esterne Sceglie le azioni per raggiungere gli obiettivi Modifica obiettivi e azioni sulla base dei cambiamenti del contesto competitivo Valuta i risultati ottenuti PERCORSO LOGICO DI GESTIONE STRATEGICA

5 Page 5 La gestione strategica è il processo mediante il quale un’impresa elabora, in modo formale o informale un piano strategico ► La gestione strategica inizia con l’analisi del contesto competitivo, l’individuazione di obiettivi e delle strategie da porre in essere e termina con la redazione di un piano strategico. ► È un processo continuo di adattamento al contesto competitivo (esempio, NOKIA ha cambiato core business dal 1970 quando operava nell’ambito dei prodotti forestali, pneumatici e cavi). La gestione strategica può essere definita sulla base delle aree che la compongono ► Definizione della mission (e quindi degli obiettivi di m/l termine) ► Analisi dell’ambiente competitivo esterno (minacce e opportunità) ► Analisi dell’ambiente operativo interno (punti di forza e di debolezza) ► Individuazione delle possibili alternative strategiche ► Scelta della strategia, che massimizza il rendimento delle risorse impiegate ► Messa in atto delle azioni strategiche e dei comportamenti definiti in fase di pianificazione strategica ► Studio della struttura organizzativa necessaria alla implementazione delle strategie predefinite ► Realizzazione della struttura organizzativa e dei sistemi di controllo adeguati ANALISI STRATEGICA SCELTE STRATEGICHE REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE

6 Page 6 All’interno del modello di gestione strategica, le scelte strategiche (o strategie) si posizionano su tre livelli… ANALISI STRATEGICA Mission Obiettivi a m/l termine SWOT ANALISI STRATEGICA Mission Obiettivi a m/l termine SWOT SCELTE STRATEGICHE 1) Corporate, 2) Business, 3) Funzionali SCELTE STRATEGICHE 1) Corporate, 2) Business, 3) Funzionali REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE Struttura organizzativa, Controllo di gestione, Gestione cambiamento REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE Struttura organizzativa, Controllo di gestione, Gestione cambiamento STRATEGIA CORPORATE STRATEGIA FUNZIONALE Definite dalla Direzione Centrale e dalla Proprietà Definite dai manager delle singole business unit (o aree di business) attive in un singolo mercato Insieme di decisioni specializzate che compongono l’organizzazione dell’azienda (es. finanza, produzione, risorse umane, etc.) STRATEGIA BUSINESS STRATEGIA FUNZIONALE

7 Page 7 … che si differenziano per il livello gerarchico da esse ricoperto e dai rapporti di interdipendenza tra le stesse STRATEGIA CORPORATE STRATEGIA FUNZIONALE STRATEGIA BUSINESS Flusso top- down (Gerarchico) Flusso bottom-up (Review) ► Contemporanea presenza di due flussi decisionali ► Top-down ► Bottom-up ► Attraverso il flusso top down, la strategia Corporate identificata dalla Direzione Centrale e dalla Proprietà, viene calata lungo tutta la catena gerarchica e si circostanzia nella strategia Business e in quella Funzionale ► In questo modo viene garantita un’uniformità di strategia in tutta l’organizzazione e un’efficace trasmissione degli obiettivi in maniera gerarchica ► Contemporaneamente il flusso bottom-up permette di rivedere e raffinare la strategia complessiva, sulla base delle indicazioni provenienti dal basso, ovvero dalle parti organizzative (es. funzioni) più a stretto contatto con il mercato e con l’operatività - DESCRIZIONE -

8 Page 8 Il processo di sviluppo della pianificazione strategica coinvolge le strutture a diversi livelli in funzione del contributo specifico agli obiettivi aziendali Formulazione della strategia di Corporate Formulazione della strategia di Business Formulazione della strategia funzionale Review delle strategie di Business e funzionale Definizione degli obiettivi di business Definizione degli obiettivi funzionali Definizione degli obiettivi aziendali Redazione dei piani operativi di business Redazione dei piani operativi funzionali Validazione dei piani operativi e sviluppo del piano aziendale Fasi del Processo Corporate Business Funzionale Livello gerarchico di pianificazione Formulazione delle strategie Definizione obiettivi Redazione Piani Operativi

9 Page 9 La definizione delle strategie funzionali è una componente della strategia di business, che a sua volta compone la strategia corporate (livelli coerenti e collegati) STRATEGIA CORPORATE STRATEGIA BUSINESS 1.In quali business competere? (azienda focalizzata in un solo business, multibusiness correlati, multibusiness diversificati, nuovi business) 2.Quale tipo strategie adottare? (crescita, stabilità, contrazione) 3.Quali risorse, anche non finanziarie, sono necessarie? come procedere alla loro allocazione? (scelta delle priorità, processi decisionali di di analisi e di allocazione delle risorse) 4.Quale struttura organizzativa è necessaria? 1.In quali business competere? (azienda focalizzata in un solo business, multibusiness correlati, multibusiness diversificati, nuovi business) 2.Quale tipo strategie adottare? (crescita, stabilità, contrazione) 3.Quali risorse, anche non finanziarie, sono necessarie? come procedere alla loro allocazione? (scelta delle priorità, processi decisionali di di analisi e di allocazione delle risorse) 4.Quale struttura organizzativa è necessaria? 1.Come affermarsi in un particolare mercato, in un singolo segmento o nicchia ? 2.Quali vantaggi competitivi costruire rispetto ai concorrenti esistenti e potenziali ? 3.Come cogliere le nuove opportunità ? 4.Quali prodotti e servizi sviluppare e in quali mercati, sulla base delle specifiche esigenze dei consumatori ? 1.Come affermarsi in un particolare mercato, in un singolo segmento o nicchia ? 2.Quali vantaggi competitivi costruire rispetto ai concorrenti esistenti e potenziali ? 3.Come cogliere le nuove opportunità ? 4.Quali prodotti e servizi sviluppare e in quali mercati, sulla base delle specifiche esigenze dei consumatori ?

10 Page 10 Con riferimento alla strategia di business, il processo di definizione si svolge attraverso 4 fasi specifiche ANALISI ESTERNA ANALISI INTERNA ANALISI DI POSIZIONAMENTO DEFINIZIONE AZIONI ► Analisi del Macro-ambiente di riferimento ► Analisi del settore/ industry ► Analisi del mercato A B C D ► Analisi della catena del valore ► Analisi del modello delle relazioni ► Determinazione del posizionamento competitivo dell’impresa rispetto al mercato e soprattutto agli altri player ► SWOT Analysis ► Definizione della azioni specifiche necessarie al raggiungimento dei macro-obiettivi aziendali (in coerenza quindi con la strategia di Corporate)

11 Page 11 Indice ► La gestione strategica d’impresa ► L’analisi Esterna ► L’analisi Interna ► L’analisi di posizionamento ► Definizione delle azioni

12 Page 12 L’ambiente esterno è costituito da diversi “strati” Opportunità minacce Opportunità minacce Opzioni competitive naturali del business Fattori chiave di successo Macro- ambiente Trend di Mercato Vettori influenti sul business Mappa dell’Industry Macro-ambiente Industry (o settore) Mercato

13 Page 13 AMBIENTALI Leggi per salvaguardia dell’ambiente Consumi di energia … Il macro-ambiente comprende l’insieme di fattori che influenzano in modo più o meno rilevante tutte le organizzazioni ► Identificare e catalogare tra tali fattori quelli che hanno un impatto più rilevante sulle Organizzazioni ► Comprendere i “driver” strutturali che posso influenzare a monte il macro-ambiente ► Costruire fotografie (Scenari) dei possibili ambienti futuri in cui l’Organizzazione può trovarsi ad operare LEGALI Regolamentazione monopolistica Normative sulla previdenza e sicurezza sul lavoro … ORGANIZZAZIONE FATTORI ECONOMICI Congiuntura economica Andamento dei tassi d’interesse e dell’inflazione Livello di disoccupazione Trend del PIL e reddito disponibile … TECNOLOGICI Spesa nazionale per la ricerca ed incentivi governativi Velocità nella diffusione delle nuove tecnologie Livello d’informatizzazione … POLITICI Stabilità del Governo Politica fiscale Politiche sociali del lavoro … SOCIO-CULTURALI Caratteristiche demografiche Distribuzione del reddito Livello di istruzione Lifestile e attitudine al lavoro/divertimento …

14 Page 14 Con riferimento all’analisi di settore, il modello delle 5 forze di Porter è un utile strumento per supportare l’analisi dei principali attori che vi operano MODELLO DELLE 5 FORZE CONCORRENTI NEL SETTORE (intensità della competizione) CONCORRENTI NEL SETTORE (intensità della competizione) POTENZIALI ENTRANTI FORNITORI SOSTITUTI COMPRATORI (aziende e consumatori) Potere negoziale dei fornitori Potere negoziale dei compratori Minaccia dei nuovi concorrenti Minaccia dei sostituti Il modello delle 5 forze aiuta a definire l’attrattività del settore ad alto livello e a posizionare l’azienda in modo che le proprie caratteristiche garantiscano la migliore difesa contro le forze che insistono sul settore, anticipandone il cambiamento

15 Page 15 La minaccia di nuovi competitor dipende fortemente dalla presenza e dalla portata delle eventuali barriere all’ingresso Barriere all’ingresso Regole Differenziazione nel brevetto del Prodotto Government policy Risorse & Esperienze Efficacia del Brand Necessità dei capitali Accesso alla distribuzione Costi di Switch Curva di apprendimento Accesso alle materie prime necessarie Design low-cost del prodotto Relazioni attese Volumi di Produzione e Concentrazione Economie di scala Richiesta di capitali Vantaggi di costo assoluti

16 Page 16 Il potere negoziale dei fornitori è tipicamente forte in presenza di alcune determinanti Determinanti Possibilità di scelta Differenziazione degli input Costi di switch dei fornitori e delle imprese del settore Presenza di materie prime sostitute Volumi di Produzione e Concentrazione Concentrazione dei fornitori Importanza dei volumi per i fornitori Minaccia di integrazione verticale delle aziende del settore Costi di struttura Costi relativi agli acquisti totali nell’industry Impatto delle materie prime o della differenziazione nei costi

17 Page 17 La sostituzione riduce la domanda di una particolare categoria di prodotti/servizi quando i clienti preferiscono delle alternative Tipologie di sostituzione Hanno bisogno di sostituire il prodotto con un nuovo tipo di prodotto Bisogni generici di sostituzione legati al cambiamento delle priorità di spesa all’interno del proprio budget Determinanti Performance di prezzo dei sostituti Switching costs Propensione dell’acquirente alla sostituzione

18 Page 18 Il potere negoziale dei compratori è influenzato da alcune determinanti specifiche principalmente connesse alla possibilità di scelta e alla sensibilità al prezzo Determinanti Possibilità di scegliere e sensibilità al prezzo Costi di switch compratori Informazioni degli acquirenti Prodotti sostitutivi Differenziazione dei prodotti Prezzo / acquisti totali Identità del brand Impatto sulla qualità/ performance Produzione volumi e concentrazione (leva di negoziazione) Concentrazione dell’acquirente vs concentrazione dell’impresa Volumi degli acquirenti Capacità di integrazione a valle

19 Page 19 La competizione sugli stessi gruppi di clienti nello stesso settore può essere influenzata da alcune determinanti Determinanti Possibilità di scelta Differenziazione nei prodotti Identità del Brand Costi di “cambiamento” Volumi di Produzione e Concentrazione Crescita dell’industry Concentrazione e bilanciamento Varietà dei competitor Costi e struttura di settore Costi fissi/ valore aggiunto Informazioni sulla complessità Barriere all’uscita

20 Page 20 Una delle più importanti azioni per redistribuire le forze all’interno di un settore specifico è la creazione di barriere all’entrata/all’uscita Il modello delle 5 forze aiuta a definire l’attrattività del settore ad alto livello ► L’attrattività di un settore è definita dalle determinanti della struttura e dalla relativa distribuzione del potere all’interno del settore stesso. ► La definizione di una strategia competitiva forte richiede di: ► posizionare l’azienda in modo che le proprie capacità e competenze garantiscano la migliore difesa contro le forze esistenti all’interno del settore ► agire sulla distribuzione delle forze attraverso azioni strategiche ► anticipare e rispondere al cambiamento delle forze basilari

21 Page 21 Segmentazione Analisi del Mercato Definizione del Mercato Analisi dei trend della domanda Analisi dell’offerta  Identificazione del mercato tradizionale (stima della dimensione del mercato, dei trend crescita storici e della clientela target)  Identificazione del mercato non tradizionale  Analisi dei prodotti sostitutivi o complementari  Identificazione di gruppi di consumatori che hanno le medesime esigenze o preferenze (caratteristiche omogenee)  Analisi delle dimensioni dei singoli segmenti  Analisi delle caratteristiche distintive di ogni segmento  Identificazione della crescita/ cambiamenti dei drivers  Identificazione del loro impatto sulla dimensione e sulle caratteristiche future del mercato  Quantificazione della domanda  Definizione di diversi driver di analisi dell’offerta  Identificazione di macro- cluster dei player di mercato (es. in base alla dimensione, estensione dei servizi, ecc.)  Impiego congiunto di vari driver per la mappatura complessiva dell’offerta L’analisi del mercato di riferimento è il punto di partenza per lo sviluppo della strategia operativa

22 Page Il primo step per effettuare una corretta analisi del mercato di riferimento è rappresentato dalla definizione dello stesso per prodotto/servizio Identificare il mercato tradizionale ► Utilizzare gli attuali segmenti di clientela per stimare al domanda ► Chiedersi “‘in quale Business credi di stare entrando ?” oppure “come vedi il tuo mercato o la tua industry ?” ► Identificare quale clientela può essere soddisfatta dai tuoi prodotti e servizi ► Sviluppare una lista di prodotti, (caratteristiche e ragioni) che le persone comprerebbero o potrebbero comprare; questo potrebbe aiutare ad allargare le prospettive oltre l’industry di riferimento e veicolare verso mercati non tradizionali la vostra offerta (in termini di prodotti/servizi) ► E’ utile in tal senso effettuare un ‘analisi dei prodotti sostitutivi o complementari Identificare i mercati non-tradizionali

23 Page 23 Per completare la definizione del mercato di riferimento può essere utile effettuare stime puntuali sul dimensionamento dello stesso e sui relativi tassi di crescita ► utilizzare fonti esterne per sviluppare una stima preliminare della dimensione del mercato sulla base di trend macroeconomici (es., report di settore, giornali, analisi di società terze) Fonti esterne Stima sulla dimensione Numero di giudizio STEP DESCRIZIONE OBIETTIVO ► effettuare stime sulla dimensione del mercato in base a caratteristiche dei consumatori e quantità consumate; i segmenti identificati nella fase di “definizione del mercato” possono essere utilizzati facilmente (es. segmenti di popolazione, motivazioni del consumo) ► la stima della dimensione del mercato attraverso le fonti identificate potrebbe essere usata per definire un numero complessivo di giudizio del mercato … Stimare la dimensione complessiva del mercato per poter poi avviare le fasi di dettaglio relative alla segmentazione dello stesso STEP DESCRIZIONE OBIETTIVO

24 Page 24 IssuePerché segmentare Azione Dopo aver identificato il mercato e la sua dimensione è necessario analizzare nel dettaglio i singoli segmenti I consumatori all’interno del mercato non sono omogenei e dunque non possono essere trattati nello stesso modo Comprensione delle necessità dei segmenti del mercato di riferimento  comprendere meglio l’attrattività economica dei differenti segmenti  migliorare la definizione del mercato  definire la clientela target e quella le cui esigenze non sono soddisfatte  definire la strategia di prezzo, di promozione, prodotto e posizionamento  decidere la politica di allocazione delle risorse e quella relativa alle acquisizioni  comprendere meglio l’attrattività economica dei differenti segmenti  migliorare la definizione del mercato  definire la clientela target e quella le cui esigenze non sono soddisfatte  definire la strategia di prezzo, di promozione, prodotto e posizionamento  decidere la politica di allocazione delle risorse e quella relativa alle acquisizioni

25 Page 25 Possibili variabili di segmentazione ► Demografiche (età, classe sociale, reddito) ► Geografiche (es: campagna, città) ► Comportamentali ► Legate ai volumi negli acquisti/utilizzo ► Legate alla frequenza negli acquisti/utilizzo ► Legate ai benefici ricercati negli acquisti/utilizzo (es: convenienza, benessere, ecc.) ► Legate ai livello di servizio desiderato ► Legate ai canali di acquisto (es: Internet, negozio, catalogo, ecc.) ► Legate al livello di sensibilità al prezzo ► Legate al livello di sofisticazione dell’acquirente ► Legate al mix prodotto/servizio (es: prodotto singolo, acquirente di singolo prodotto vs. acquirente cross) Principali issue della segmentazione ► Richiede intuito, creatività e analisi ► Può essere difficile da identificare/quantificare ► È costantemente in evoluzione per i cambiamenti relativi a:  esigenze dei consumatori  aree geografiche di riferimento  fattori di influenza esterni  capacità e nell’offerta dei concorrenti  economics del mercato  tecnologia ed evoluzioni informatiche La segmentazione richiede l’identificazione di caratteristiche omogenee tra i consumatori lungo dimensioni specifiche

26 Page 26 L’analisi dei trend della domanda rappresenta un elemento essenziale per l’identificazione delle dinamiche di mercato e dei fattori che li determinano ► La raccolta di informazioni deve essere effettuata considerando dati relativi a: ► Trend storici ► Trend prospettici ► Al fine di comprendere le opportunità di mercato future, è necessario che i singoli trend vengano dettagliati sia in termini di volumi che di valore Aggregazione dei dati ► I dati raccolti devono essere aggregati coerentemente con le esigenze specifiche dell‘analisi Definizione del mercato potenziale ► La definizione del mercato potenziale viene determinato sulla base della sola domanda totale senza considerare l’impatto dei competitor Raccolta dati A B C Al termine di tale analisi è possibile avere una visione generale del mercato totale Ulteriori informazioni sono rinvenibili dall’analisi che ha condotto alla determinazione del mercato potenziale I trend futuri possono avere un’estensione variabile - 3, 10 o anche più anni – in funzione del mercato di riferimento dell’azienda - Step per la quantificazione della domanda -

27 Page 27 Il mercato considerato mostra trend di valore prospettici inferiori rispetto ai trend di volumi a causa di fattori legati al costo della materie prime e di pricing decrescenti La correlazione tra trend di volumi e di ricavi rappresenta un’utile informazione per la definizione delle logiche di andamento del business L’esempio illustra i trend storici e prospettici di un mercato generico e consente l’identificazione delle principali cause che li hanno determinati Trend in volumi Trend storici Trend prospettici CAGR 7,35% Trend in valore Trend storiciTrend prospettici CAGR 3,58% Esemplificativo

28 Page 28 L’analisi del mercato potenziale potrebbe portare alla definizione di una strategia focalizzata su alcune aree geografiche o sul alcune specifiche linee di prodotto/servizio GlobalEuropeItaly Mercato potenziale totale Partendo dal mercato potenziale totale a livello globale possono essere condotte ulteriori analisi a livello di area geografica Tutti i prodotti/serviziAlcuni prodotti serviziUnico prodotto/ servizio Mercato potenziale totale Partendo dal mercato potenziale relativo a tutti i prodotti e servizi possono essere effettuate ulteriori analisi su specifici prodotti servizi - Definizione del mercato potenziale: Possibili livelli di analisi Mln €40 Mln €3 Mln € 100 Mln €40 Mln €3 Mln € L’identificazione del mercato potenziale è una ulteriore informazione determinante per la definizione delle linee strategiche dell’azienda

29 Page 29 Estensione geografica del servizio Profondità dei servizi offerti Dimensione ► Definizione dell’estensione geografica dell’azione del player (Global, Area, Nazionale) ► Volume delle vendite ► Volume della produzione ► Livello di copertura della catena del valore in relazione ai principali servizi ► Identificazione ampiezza della gamma di offerta per i consumatori finali (es. offerta integrata con servizi a valore aggiunto) La segmentazione dell’offerta deve essere effettuata classificando i principali player lungo alcune dimensioni di analisi chiave

30 Page 30 A titolo esemplificativo, in relazione alle dimensioni dei player, è possibile definire differenti cluster - Segmentazione dei player di mercato in termini di volumi di vendita - Nel presente esempio si evidenzia un mercato tipo caratterizzato da un elevato livello di frammentazione (circa il 75% del mercato è composto da piccoli e medi player) USA (62,3%) Western Europe (37,7%) < Vendite totali > ,2% 25,8% Piccoli player Player di medie dimensioni Volume di vendita (n°articoli) Non è facile identificare puntualmente il numero di player di questa categoria poiché il mercato può essere molto frammentato Numerosità di difficile determinazione per l’elevato tasso di delocalizzazione geografica che caratterizza tali player Esempio Player di grandi dimensioni

31 Page 31 Il confronto congiunto dei vari criteri di analisi, consente la classificazione dei player in alcune principali macrocategorie - Categorie di player - Profondità dei servizi offerti Estensione geografica del mercato destinazione Grandi player che offrono servizi completi con elevati volumi (Pochi) Player di medie dimensioni che offrono servizi specializzati a livello di “Area” or con bassa estensione a livello globale Piccoli player che generalmente offrono servizi meno specializzati e relativi ai principali clienti A B C Volumi di vendita Esempio - Matrice di posizionamento dei player del mercato -

32 Page 32 Indice ► La gestione strategica d’impresa ► L’analisi Esterna ► L’analisi Interna ► L’analisi di posizionamento ► Definizione delle azioni

33 Page 33 ORGANIZZAZIONE INTERNA (Azienda) (Azienda) Risorse Materiali Risorse Immateriali Risorse umane Insieme delle attività, delle risorse tangibili e intangibili, delle competenze e delle abilità a partire dalle quali l’azienda è in grado di progettare e realizzare il servizio destinato al mercato Assetto istituzionale Assetto organizzativo Assetto tecnico-produttivo Assetto commerciale Le competenze dunque rappresentano la modalità attraverso cui i fattori di produzione (risorse) sono impiegati per : ► la gestione dei processi di interazione con il cliente e la capacità di riprodurre modalità di gestione efficienti ed efficaci ( competenze di interazione ); ► la gestione delle relazioni con il network ( competenze di relazione ); ► l’attività di comunicazione e segnalazione del valore trasferito al cliente ( competenze di comunicazione ). Le diverse componenti osservate sull’ambiente esterno rappresentano una chiave di lettura per l’adeguamento della struttura interna dell’azienda alle sfide competitive Patrimonio aziendale

34 Page 34 Attività di supporto: sono quelle attività che aiutano a migliorare l’efficacia e l’efficienza delle attività primarie Attività primarie: riguardano direttamente la creazione e la consegna del prodotto / servizio Infrastruttura aziendale : pianificazione, contabilità, finanza, informatica, affari legali, direzione generale, ecc. Risorse umane : ricerca, selezione, assunzione, addestramento, formazione, aggiornamento, sviluppo, mobilità, retribuzione,sistemi premianti, ecc. Sviluppo tecnologico : si articola in una gamma di attività finalizzata al miglioramento del prodotto/processo Acquisti : riguarda la problematica centrata sull’acquisto delle risorse fisiche impiegate nella catena del valore Logistica in entrata : attività che riguardano lo stoccaggio e il trasporto degli input Logistica in uscita : raccogliere, stoccare e distribuire il prodotto ai clienti Marketing e vendite : strumenti utilizzati per far conoscere il prodotto al cliente Servizi post vendita : tutte quelle attività che rafforzano o mantengo il valore del prodotto Produzione : trasformazione degli input nel prodotto finale …margine per l’azienda Valore per il Cliente… Catena del Valore di Porter La conoscenza dell’organizzazione interna ci permette di capire dove e come l’azienda crea o “distrugge” valore

35 Page 35 - Forma allargata della catena del valore - Fornitori Distributori Clienti Altri stakeholder ► L’accezione allargata della catena del valore determina lo sviluppo di un ampio modello delle relazioni con tutti gli attori che presidiano sia la filiera produttiva che il mercato ► Le soluzioni per la gestione del modello possono essere le più disparate e vanno da semplici contratti, a forme di collaborazione più stringenti per arrivare a modelli collaborativi spinti (alleanze, partnership, ecc…) La catena del valore può essere intesa in una forma “allargata”, contemplando le integrazioni con altri attori

36 Page 36 PRINCIPALI SVANTAGGI PRINCIPALI VANTAGGI ► Avere accesso a attività e capacità nuove ► Dividere i costi e i rischi delle operazioni più impegnative ► Reperire rapidamente le risorse che prima non possedeva e che sono necessarie per essere competitivi nel settore (ad es. si combinano i prodotti con le reti di distribuzione e di servizi; ad es. le alleanze nel settore del benessere combinano il know how sulla “cura del corpo” di aziende non ancora affermate o con piccole dimensioni rispetto ai canali di distribuzione di una catena alberghiera). ► Problematiche relative al controllo e alla leadership (definire le modalità e termini dell’accordo dal punto di vista legale, le necessità e aspirazioni delle parti, prevedere obiettivi e incentivi per le parti in causa) ► Difficoltà di cooperare con un concorrente (es. alleanze tra hotel di categoria simile con capacità ricettive differenziate) ► La competizione nel breve periodo non riguarda il mercato quanto i vantaggi derivanti dall’alleanza (viene considerata vincente l’azienda che per prima riesce a migliorare le proprie competenze o a sviluppare le risorse di cui non disponeva inizialmente Qualsiasi tipo di alleanza mira a godere dei benefici dello sviluppo interno e dell’acquisizione senza scontare le difficoltà che queste incontrano

37 Page 37 Le alleanze: relazioni tra fattori influenzanti e forme di alleanza Mercato Velocità di cambiamento Risorse Gestione congiunta degli asset Utilizzo delle risorse del Partner Rischio di perdita di risorse Aspettative Dispersione del rischio finanziario Influenza del clima “politico” Mercato Velocità di cambiamento Risorse Gestione congiunta degli asset Utilizzo delle risorse del Partner Rischio di perdita di risorse Aspettative Dispersione del rischio finanziario Influenza del clima “politico” Fattori d’Influenza Forme di Alleanza Contrattuale Licenze Franchising Sub-contracting Contrattuale Licenze Franchising Sub-contracting Proprietaria Consorzi Joint Venture Proprietaria Consorzi Joint Venture LENTO GESTIONE CONGIUNTA UTILIZZO RISORSE DEDICATE BASSO DILUISCE IL RISCHIO CLIMA FAVOREVOLE Di Mercato Network Alleanze “opportunistiche” Di Mercato Network Alleanze “opportunistiche” VELOCE GESTIONE SEPARATA UTILIZZO RISORSE “TIPICHE” ALTO MANTIENE IL RISCHIO CLIMA SFAVOREVOLE

38 Page 38 Indice ► La gestione strategica d’impresa ► L’analisi Esterna ► L’analisi Interna ► L’analisi di posizionamento ► Definizione delle azioni

39 Page 39 - Esempio di matrice di posizionamento Concentrazione Fatturato/ Grado si internazionalizzazione - Dopo aver analizzato e compreso il mercato e lo stato attuale dell’azienda, in termini di risorse e competenze, è possibile capirne il posizionamento Concentrazione del fatturato Livello di internazionalizzazione Concorrente 1 Azienda Concorrente 2 Concorrente 3 Concorrente 4 Concorrente 5 Fatturato Legenda Top 15 Clients coprono il 45% del fatturato 70% del fatturato ascrivibile ad un solo cliente 80% del fatturato su 10 clienti 50% del fatturato imputabile a 2 Clienti Basso livello di concentrazione Esempio

40 Page 40 L’analisi delle prospettive di sviluppo consente inoltre di stabilire ipotesi di posizionamento futuro Posizionamento attuale e futuro E’ fondamentale individuare I gap con i competitor per indirizzare al meglio le future strategie Fatturato Market share in volume Driver Azienda Competitor 7 Competitor 8 Competitor 2 Competitor 4 Competitor 3 Competitor 6 Competitor 1 Competitor 5 Posizionamento attuale Azienda Posizionamento futuro

41 Page 41  Aumento dei prezzi delle materie prime e del petrolio  Potenziali nuovi competitor sul mercato  Bassi tassi di crescita della domanda  …  Maturità del mercato  Alti costi delle materie prime  Stagnazione dei consumi  Bassa diversificazione del ptf prodotti  … Unitamente alle matrici di posizionamento è possibile effettuare una sintesi dei principali vantaggi e svantaggi attraverso la SWOT analysis SWOT Analysis Weakness (Punti di Debolezza)  Leadership nel mercato geografico o in uno specifico business  Alto livello di fidelizzazione dei clienti  Innovazione di prodotto  Alto livello dei servizi after sales  ….  Possibile delocalizzazione produttiva in paesi a basso costo del lavoro  Tassi di crescita elevati nei mercati di riferimento o aggredibili  Elevato livello di innovazione sui prodotti  … Strength (Punti di Forza) Opportunities (Opportunità) Threats (Minacce)

42 Page 42 Indice ► La gestione strategica d’impresa ► L’analisi Esterna ► L’analisi Interna ► L’analisi di posizionamento ► Definizione delle azioni

43 Page 43 Definizione di obiettivi di “business” coerenti con la Corporate Strategy Monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi e review delle strategie Comprensione degli obiettivi di Corporate Strategy 1 24 Definizione delle azioni 3 Definizione Azioni ►Definizione delle azioni specifiche per singola area di intervento (Mercato, Prodotto, Brand, Organizzazione, Cost Efficency, etc.) ►Definizione delle modalità per l’avvio delle azioni implementative ►Definizione delle tempistiche di realizzazione e delle risorse interne coinvolte (risorse umane, risorse finanziarie, etc.) ►Definizione del livello di contribuzione delle singole azioni al raggiungimento degli obiettivi assegnati ►A seguito della verifica dell’effettivo raggiungimento degli obiettivi stabiliti, definizione delle eventuali azioni correttive e potenziale revisione delle strategie (di business e/o di Corporate) L’ultimo passo per la realizzazione della strategia di business è rappresentato dalla definizione delle azioni da intraprendere in coerenza con la strategia corporate

44 Page 44 A titolo esemplificativo sono indicate alcune specifiche azioni per il raggiungimento di obiettivi legati all’incremento della marginalità (incremento ricavi, cost cutting) AREE DI INTERVENTO Espansione Geografica Product mix e innovazione Brand Strategy Riduzione costi I II III IV  Sviluppare la penetrazione nei mercati in via di sviluppo  Consolidare e sviluppare la presenza in alcuni dei mercati tradizionali europei  Revisione sistematica del product mix con focus sulla marginalità  Continuare le politiche di forte innovazione  Focalizzazione dei brand  Rebalancing  Riduzione SG&A  Riduzione costi commerciali e di distribuzione  Politiche di sourcing Incremento ricavi Riduzione costi Incrementare l’EBIT del 50%-80% di cui:  31% ottenibile dalle azioni sul lato “Ricavi”  69% ottenibile dalle azioni finalizzate alla razionalizzazione dei costi Azioni specificheObiettivo

45 Presentation titlePage 45 Ernst & Young Financial Business Advisors © 2006 Ernst & Young. All Rights Reserved Andrea Bassanino Partner – Strategy Directions & Operations Mobile: Andrea Taccioli Senior Manager Mobile:

46


Scaricare ppt "Processo di definizione degli obiettivi aziendali Formulazione e implementazione delle strategie aziendali 29 Ottobre 2008 ANDREA BASSANINO Partner, Resp."

Presentazioni simili


Annunci Google