AGENZIA PER LO SVILUPPO EMOLESE VALDELSA

Presentazione sul tema: "AGENZIA PER LO SVILUPPO EMOLESE VALDELSA"— Transcript della presentazione:

1 AGENZIA PER LO SVILUPPO EMOLESE VALDELSA
Il ruolo dei dirigenti e dei responsabili apicali nel processo di riforma, di miglioramento e di modernizzazione della P.A. MODULO: Poteri datoriali e profilo manageriale I POTERI DATORIALI La riforma del lavoro pubblico Le norme I poteri del datore di lavoro Le prassi IL RUOLO MANAGERIALE Dalla posizione al ruolo La funzione direzionale Ambiti di intervento LUIGI CAMPAGNA ADRIANA LAUDANI Empoli , Giugno 2008

2 Obiettivi e contenuti del primo modulo
Esplicitare i contenuti del ruolo dirigente sotto il profilo normativo e dell’esercizio ordinario dell’attività manageriale Tracciare il profilo e lo spazio di esercizio del ruolo nel contesto organizzativo I poteri datoriali del dirigente come amministratore di risorse, responsabile dell’organizzazione, responsabile dell’attività amministrativa: le fonti normative La funzione direzionale: le attività direzionali nell’approccio manageriale I poteri datoriali: problemi applicativi Il profilo del ruolo manageriale: la responsabilità nel conseguimento dei risultati, del miglioramento dei processi, dello sviluppo delle risorse

3 I POTERI DATORIALI 1 La riforma del lavoro pubblico 2 Le norme
3 I poteri del datore di lavoro 4 Le prassi applicative

4 1 L’ATTUAZIONE DELLA RIFORMA LIBERAZIONE DI ENERGIE E SPAZI DI AZIONE
I risultati della riforma dipendono in gran parte dalle azioni di riorganizzazione condotte dagli enti Riduzione del ruolo della legge Autonomia organizzativa Configurazione privatistica dell’organizzazione degli uffici Responsabilizzazione a tutti i livelli LIBERAZIONE DI ENERGIE E SPAZI DI AZIONE Applicazione delle norme per il lavoro alle dipendenze dei privati I rapporti di lavoro sono regolati contrattualmente La pubblica amministrazione, agisce come il privato datore di lavoro C’è il passaggio dalla giurisdizione amministrativa al giudice ordinario Dipartimento Funzione Pubblica Programma Cantieri

5 DIRITTO AMMINISTRATIVO
PRIMA E DOPO LA RIFORMA PRIMA DOPO DIRITTO AMMINISTRATIVO DIRITTO DEL LAVORO MANAGEMENT LEGALITA’ TIPICITA’ IMPARZIALITA’ FORMALITA’ COMPOSIZIONE DI INTERESSI REGOLAZIONE DEL CONFLITTO DIRITTI ED OBBLIGHI DELLE PARTI CONSEGUIMENTO OBIETTIVI QUALITA’ ECONOMICITA’ EQUITA’ Dipartimento Funzione Pubblica Programma Cantieri

6 NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO
imperniato su due aspetti ORGANIZZAZIONE GESTIONE Utilizzo di sistemi di gestione programmazione e verifica degli obiettivi gestione del personale tecnologie informatiche e della comunicazione Processi di delega e snellimento delle strutture Semplificazione procedimenti, partecipazione, programmazione, controllo Dipartimento Funzione Pubblica Programma Cantieri

7 2 LE NORME ART. 2 CO. 1 D. LGS. 165/2001 Le amministrazioni pubbliche definiscono Linee fondamentali di organizzazione degli uffici Uffici di maggiore rilevanza Modi di conferimento degli incarichi Dotazioni organiche complessive ART. 2, co. 2, D. LGS. 165/2001 I rapporti di lavoro dei dipendenti sono disciplinati dalle disp. del Capo I, Tit. II, del libro V del codice civile e dalle leggi sui rapporti di lavoro subordinato dell’impresa, Dipartimento Funzione Pubblica Programma Cantieri

8 DEFINIZIONE DEL POTERE DEL PRIVATO DATORE DI LAVORO
ART. 5, co. 2, D. LGS. 165/2001 Nell’ambito delle leggi e degli atti organizzativi pubblicistici le determinazioni per l’organizzazione degli uffici e le misure inerenti alla gestione dei rapporti di lavoro sono assunte dagli organi preposti alla gestione con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro Principio analogo a quelle previsto dall’art. 89, comma 6, del TUEL Dipartimento Funzione Pubblica Programma Cantieri

9 SITUAZIONI A CONFRONTO
PRE-RIFORMA POST-RIFORMA Rapporto di lavoro conglobato nel “pubblico” Rapporto di lavoro costituito e gestito con atti amministrativi Potere dell’amministrazione basato sulla legge per soddisfare un superiore interesse pubblico Posizione di supremazia speciale dell’amministrazione Per il dipendente, solo posizioni di interesse legittimo Rapporto di lavoro regolato negozialmente Rapporto costituito con il contratto individuale e gestito con atti di diritto comune Potere dell’amministrazione esercitato dai dirigenti con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro Posizioni nel rapporto di lavoro sullo stesso piano Per il dipendente, diritti ed obblighi Dipartimento Funzione Pubblica Programma Cantieri

10 3 IL RAPPORTO PRIVATISTICO
Potere direttivo Potere di vigilanza Potere disciplinare ESERCITA POTERI PRIVATISTICI DATORE DI LAVORO PUBBLICO Divieto di discriminare Rispetto dignità Tutela professionalità I POTERI SONO LIMITATI DAI DIRITTI DEL LAVORATORE Retribuire Tutelare la salute Tutela ass. e prev. HA DEGLI OBBLIGHI Mettere a disposizione il lavoro Diligenza, obbedienza, fedeltà HA DEGLI OBBLIGHI PRESTATORE DI LAVORO Diritti patrimoniali Diritti personali Diritti sindacali HA DEI DIRITTI Dipartimento Funzione Pubblica Programma Cantieri

11 DIFFERENZE TRA DIRIGENZA PRIVATA E DIRIGENZA PUBBLICA
Il dirigente privato è un “collaboratore” del datore di lavoro (imprenditore) Ne esterna la volontà per delega Il dirigente pubblico è equiparato al “datore di lavoro” (imprenditore) secondo il codice civile Esercita poteri propri riconosciuti per legge e non per delega IL DIRIGENTE PUBBLICO E’ PIU’ AUTONOMO ED AUTOREVOLE Dipartimento Funzione Pubblica Programma Cantieri

12 Limiti generali al potere del datore di lavoro
DIVIETO DI DISCRIMINAZIONE Sono nulli tutti gli atti e i patti diretti a ledere in qualsiasi modo la posizione del lavoratore per motivi: sindacali, politici, religiosi, di sesso, etnici, di lingua, di razza. (Art. 15 Statuto lavoratori; art. 13, legge 903/1977; art. 4, comma 2, legge 125/1991 ) Riguarda la maggior parte dei poteri aventi riflessi sul rapporto di lavoro: trasferimenti, assegnazione di mansioni, sanzioni disciplinari, incarichi, aumenti retributivi. La normativa impone al datore di lavoro un esercizio non arbitrario e in sostanza imparziale dei propri poteri Dipartimento Funzione Pubblica Programma Cantieri

13 4 Le prassi Profili professionali
Nel 13% dei casi, la materia è definita in sede di contrattazione decentrata integrativa, mentre solo il 9% delle risposte afferma la competenza decisionale dei dirigenti, mediante l’esercizio dei poteri datoriali Fonte: Aran -“Monitoraggio sull’esercizio dei poteri del privato datore di lavoro”

14 Posizioni Organizzative
in materia di istituzione e modifica delle posizioni organizzative (negli enti con dirigenza) prevale nettamente (77% degli enti) la decisione delle giunte, o di altri organi equivalenti di direzione politica, che vi provvedono mediante deliberazioni o atti regolamentari. Fonte: Aran -“Monitoraggio sull’esercizio dei poteri del privato datore di lavoro”

15 Affidamento mansioni superiori
A parte la considerazione, del tutto scontata, sul limitato ruolo dei poteri datoriali – peraltro, su una materia dal non equivoco contenuto gestionale – suscita una certa curiosità ed interesse il dato sulla decisione dell’organo politico Fonte: Aran -“Monitoraggio sull’esercizio dei poteri del privato datore di lavoro”

16 Criteri mobilità interna
Si conferma il dato piuttosto elevato degli enti che indicano la giunta quale soggetto decisore (65%), mentre si mantiene su valori significativi - anche se più bassi rispetto alle ultime domande analizzate - la contrattazione integrativa (24%). Fonte: Aran -“Monitoraggio sull’esercizio dei poteri del privato datore di lavoro”

17 Il ruolo manageriale 1 Dalla posizione al ruolo 2 La funzione direzionale 3 L’ambito di intervento 4 Il profilo di ruolo

18 1 DALLA POSIZIONE AL RUOLO LA MANSIONE E LA POSIZIONE
E' COMPOSTA DA UN INSIEME DI COMPITI (OD OPERAZIONI) ELEMENTARI CODIFICATI CHE VENGONO AFFIDATI ALL'INDIVIDUO. LA LOGICA DELLA MANSIONE E' QUELLA DEL RAGGRUPPAMENTO DI COMPITI OMOGENEI DAL PUNTO DI VISTA ESECUTIVO CHE IN TEORIA DEVONO SATURARE IL TEMPO DI LAVORO DELL'INDIVIDUO. UN RAGGRUPPAMENTO DI MANSIONI COSTITUISCE UNA POSIZIONE Va considerato in questo caso anche il termine attività che viene usato come sinonimo di compito e di operazione. La mansione ha come precondizione l'esistenza di una organizzazione in grado di definire le strutture. Le Posizioni sono un raggruppamento di mansioni (verticali/orizzontali).

19 MESTIERE/PROFESSIONE
LA PROFESSIONE E IL MESTIERE SI BASANO SU: TECNICHE FONDATE SU UN CORPO DI DISCIPLINE STRUTTURATE RICONOSCIMENTO SOCIALE E NON ORGANIZZATIVO DELL'ATTIVITA‘ NON FACILE TRASFERIBILITA' DI QUESTE TECNICHE NORME (VALORI) DI COMPORTAMENTO ESISTENZA DI FORME DI CONTROLLO PER INIZIARE AD ESERCITARE LA PROFESSIONE CARRIERA NON REGOLATA DA POSIZIONI MA BASATA SULLO SVILUPPO CONOSCITIVO E SULLA REALIZZAZIONE DI RISULTATI (PROGETTI O SOLUZIONI DI PROBLEMI) Il termine mestiere come quello di professione si distingue sul mercato del lavoro per configurare contenuti di lavoro indipendenti dall'organizzazione dell'impresa; tale caratteristica dà solitamente origine ad una maggiore mobilità orizzontale tra organizzazioni diverse

20 IL RUOLO IL RUOLO, COME LA MANSIONE O LA PROFESSIONE, PUÒ ESSERE DEFINITO DA UN INSIEME DI COMPITI E DI CONOSCENZE MA COSTITUISCE ALLO STESSO TEMPO UNA DIMENSIONE PIU' COMPLESSIVA PERCHE' METTE IN RELAZIONE I COMPITI E L'ATTIVITÀDI LAVORO INDIVIDUALE CON GLI OBIETTIVI IL CONTESTO LE ALTRE FUNZIONI IL SISTEMA SOCIALE NEL SUO COMPLESSO La nozione di ruolo non è alternativa a quella di mansione e di professione ma le assume mettendo in rapporto quelli che sono i loro aspetti costitutivi con i fini, e le attese del sistema sociale e produttivo. La nozione di ruolo è stata in particolare assunta per definire l'attività di direzione. Infatti, come vedremo, nel determinarla sono stati utilizzati, oltre che la definizione di compiti o di conoscenze professionali richieste, anche e, specialmente, la capacità di interagire con il contesto dell'organizzazione, con altre funzioni e unità di lavoro. E' la capacità di interazione quella che più contraddistingue il ruolo organizzativo del dirigente. L’aumento della quota di discrezionalità anche delle posizioni operative che hanno attività in buona parte codificate, tende a far sostituire il termine mansione/posizione nel termine ruolo.

21 LE DIMENSIONI DEL RUOLO
IL RUOLO E' IL RISULTATO DI UN PROCESSO DI APPRENDIMENTO E SOCIALIZZAZIONE CHE SI DEFINISCE IN LINEA DI MASSIMA ATTRAVERSO: IL CONTENUTO DEL LAVORO DELLA POSIZIONE: CONOSCENZE ,ATTIVITA', COMPITI PRESTABILITI E RICHIESTi DELL'ORGANIZZAZIONE L'INTERAZIONE CON GLI ALTRI ATTORI DELL'ORGANIZZAZIONE LE ASPETTATIVE DI RUOLO IL RAPPORTO TRA RUOLI NON E' DATO SOLO DA COME IL RUOLO INTERAGISCE CON ALTRI ATTORI MA ANCHE DALLE ATTESE DI QUESTI ULTIMI NEI CONFRONTI DEL RUOLO STESSO

22 CONOSCENZE, ATTIVITÀ E INTERAZIONI
AMMINISTRATIVE (conversione di input in output) TECNICHE (integrazione controllo) ORGANIZZATIVE etc. ATTIVITÀ DI TRASFORMAZIONE (conversione di input in output) DI COORDINAMENTO (integrazione controllo) DI MANTENIMENTO DI INNOVAZIONE INTERAZIONI AMMINISTRAZIONE O GERARCHIA DI LIVELLO SUPERIORE FUNZIONI COLLATERALI RUOLI INTERAGENTI CLIENTI ENTI ESTERNI

23 DALLA POSIZIONE AL RUOLO
È DEFINITA INTERAMENTE DALL’ORGANIZZAZIONE È DEFINITA IN RAPPORTO ALLA STRUTTURA È DEFINITA IN TERMINI DI COMPITI DA SVOLGERE E/O RESPONSABILITÀ DA GESTIRE HA FORTI CONTENUTI DI PRESCRITTIVITÀ È STATICA: SI MODIFICA UNA TANTUM CON INIZIATIVE FORMALIZZATE DI RIDEFINIZIONE PONE ENFASI SULLE CONOSCENZE, DAL MOMENTO CHE I COMPORTAMENTI SONO PROCEDUARLIZZATI PRESCINDE DA CHI LA RICOPRE I CONFINI TRA LE POSIZIONI SONO NETTAMENTE SEPARATI LASCIA SPAZIO ALL’INTERPRETAZIONE DELLA PERSONA È DEFINITA IN RAPPORTO AL PROCESSO È DEFINITO IN TERMINI DI CONTRIBUTO ATTESO LASCIA SIGNIFICATIVI MARGINI DI DISCREZIONALITÀ È DINAMICO. SI MODIFICA IN ITINERE MEDIANTE UN CONTINUO ADATTAMENTO ACCENTUA LA RILEVANZA DELLE CAPACITÀ E DEI COMPORTAMENTI DIPENDE DA CHI LO RICOPRE L’INTERAZIONE TRA I RUOLI FA OPERARE IN SOVRAPPOSIZIONE Ambienti stabili Ambienti turbolenti

24 2 LA FUNZIONE DIREZIONALE (H.FAYOL)
La direzione comprende 5 processi od attività: Pianificare: valutare e preparare il futuro; definire il programma di azione Organizzare: creare l’organismo sociale, tenendo conto delle dimensioni dell’impresa; senza trascurare il valore delle persone Comandare: far funzionare il corpo sociale, dando le istruzioni necessarie Coordinare: promuovere l’armonia tra tutti gli atti di un’impresa, adattando i mezzi agli scopi, promuovendo riunioni settimanali e usando personale di collegamento Controllare: verificare che si operi secondo il programma e gli ordini impartiti, senza con questo interferire con la direzione del servizio Non è una prerogativa del vertice aziendale, ma una funzione diffusa, con caratteristiche diverse, a tutti i livelli aziendali.

25 LA BUROCRAZIA AMMINISTRATIVA
Una burocrazia è caratterizzata da: Principio della competenza: doveri e poteri dell’ufficio sono definiti in modo stabile da leggi e regolamenti amministrativi Gerarchia degli uffici: creazione di un sistema rigido di sovra e sub-ordinazione, con definizione degli ambiti di controllo e delle relazioni di dipendenza tra uffici Un sistema di regole generali da applicare garantendo uniformità, continuità e stabilità nelle attività; la conoscenza di tali regole richiede una preparazione specialistica Impersonalità nella gestione delle relazioni interne ed esterne, evitando l’interferenza dei sentimenti, e rispetto del segreto d’ufficio Esercizio di una professione a tempo pieno, con una retribuzione fissa e monetaria; carriera fondata su prestazioni ed anzianità Per M. Weber costituisce il modello ideale per imprese ed amministrazioni pubbliche

26 IL MANAGEMENT Nel mondo della produzione artigianale l’artigiano ha la proprietà dei mezzi di produzione ed esercita il controllo. Con il passaggio al modo di produzione capitalistico emerge il ruolo imprenditoriale accanto ad un ruolo più gestionale Proprietà e controllo tendono a separarsi: la proprietà si concentra sul lungo termine (capitali, profili di attività, etc.) Il manager ha la delega sulla gestione (cosa e come produrre, con quali risorse e con quali combinazioni)

27 L’AZIONE MANAGERIALE L’AZIONE MANAGERIALE DEVE ASSICURARE
LA PIANIFICAZIONE, IL COORDINAMENTO, LA SUPERVISIONE DELLE ATTIVITA’ L’ORGANIZZAZIONE DELL’ATTIVITÀ PRODUTTIVA LO SVILUPPO DELLE RISORSE PROFESSIONALI IL PRESIDIO TECNICO E GESTIONALE DEI RISULTATI E DELLO SVILUPPO DELLE RISORSE CONNESSI ALLA MISSION DELL’UNITA’ ORGANIZZATIVA ORGANIZZATIVAMENTE LE RICHIESTE DEL “JOB” POSSONO ESSERE DESCRITTE ATTRAVERSO 1 FUNZIONI BASE PIANIFICAZIONE ORGANIZZAZIONE CONTROLLO MOTIVAZIONE COORDINAMENTO 2 PRESTAZIONI AD HOC RISULTATI CAMPAGNE PROGETTI 3 RUOLI/RESPONSABILITÀ AMMINISTRATIVE/GESTIONALI OPERATIVE DI INTEGRAZIONE

28 3 L’AMBITO DI INTERVENTO
La “Governace” (2°) non ha responsabilità diretta di gestione SISTEMA DI GOVERNANCE 2° livello SISTEMA MANAGERIALE 1° livello Organizzazione interna BENEFICIO SOCIALE (OUTCOME) Risorse Prodotti servizi PROCESSI ATTESE ISTITUZIONALI E POLITICHE Fabbisogni PROGETTI Sviluppo territoriale La “Gestione” (1° livello) realizza valori, strategie, politiche attraverso l’organizzazione ed il controllo organizzativo Rete esterna Coerenza Affidabilità Funzionalità

29 RUOLI ORGANIZZATIVI E SPAZI DECISIONALI
Missione del ruolo Spazi decisionali Governare il sistema Definire le strategie Soddisfare gli stakeholder AMMINISTRATORI Indirizzo strategico e risultati Azioni sul contesto Politiche e investimenti Governare l’assetto organizzativo Indirizzare le linee operative Migliorare il portafoglio risultati/risorse ALTA DIREZIONE Individuazione ed allocazione /obiettivi e risorse Manovre di bilanciamento risultati/ risorse Alternative di innovazione MIDDLE MANAGEMENT Gestire i processi di erogazione dei servizi Coordinare i Servizi e le risorse Orientare l’operatività Assegnazione di obiettivi di servizio alle strutture Individuare spazi di miglioramento locale RESPONSABILI OPERATIVI Ottimizzare le risorse assegnate Indirizzare l’operatività Impiego risorse assegnate Gestione dei processi operativi

30 I fattori di “successo” di un sistema organizzativo
B C GESTIONE EFFICACE DELLE ATTIVITA’ CORRENTI GESTIONE DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO GESTIONE DELL’INNOVAZIONE D GESTIONE DEL TRASFERIMENTO

31 4 IL RUOLO MANAGERIALE 1 2 3 4 5 OBIETTIVI ASSEGNATI
INTERVENTI SUL PROCESSO GESTIONE DELLE VARIANZE GESTIONE DELLE RISORSE GESTIONE DELL’ORGANIZZAZIONE GESTIONE DELL’INNOVAZIONE 1 2 3 4 5 DELEGA RISTRETTA DELEGA AMPIA ATTIVITA’ OPERATIVE CONTROLLO CASI PARTICOLARI CASI NUOVI ORDINARIA SVILUPPO GESTIONE DELL’INTERNO GESTIONE DELL’ESTERNO MIGLIORAMENTO CAMBIAMENTO

32 4 IL PROFILO DI RUOLO OBIETTIVI ASSEGNATI INTERVENTI SUL PROCESSO
GESTIONE DELLE VARIANZE DELLE RISORSE GESTIONE DEL L’ORGANIZZAZIONE L’INNOVAZIONE 1 2 3 4 5 DELEGA RISTRETTA AMPIA ATTIVITA’ OPERATIVE CONTROLLO CASI PARTICOLARI CASI NUOVI ORDINARIA SVILUPPO DELL’INTERNO DELL’ESTERNO MIGLIORAMENTO CAMBIAMENTO PRATICATO ATTESO