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L EZIONE 11: Elaborare una strategia coerente con le condizioni dell’impresa e del settore Ing. Renato Giacobbo Scavo FACOLTA’

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Presentazione sul tema: "L EZIONE 11: Elaborare una strategia coerente con le condizioni dell’impresa e del settore Ing. Renato Giacobbo Scavo FACOLTA’"— Transcript della presentazione:

1 L EZIONE 11: Elaborare una strategia coerente con le condizioni dell’impresa e del settore Ing. Renato Giacobbo Scavo FACOLTA’ DI ECONOMIA CdLM in Marketing Bari a.a. 2011/2012 Corso di COMPETITIVE ANALYSIS

2 E LABORARE UNA STRATEGIA COERENTE CON LE CONDIZIONI DELL ’ IMPRESA E DEL SETTORE La strategia deve essere coerente con le condizioni competitive e del settore, nonché con le caratteristiche dell’impresa. Nell’elaborazione di una strategia mirata al raggiungimento del vantaggio competitivo non si può prescindere dalla circostanza specifica in cui versa l’impresa ed il settore  Settori emergenti  Settori in rapida crescita  Settori in fase di maturazione  Settori stagnanti o in declino  Settori turbolenti o ad alta velocità di cambiamento  Settori frammentati  Imprese che intendono preservare rapidi ritmi di crescita  Imprese leader  Imprese follower  Imprese debole o in crisi Condizioni del settoreCondizioni dell’impresa

3  Settori emergenti  Settori in rapida crescita  Settori in fase di maturazione  Settori stagnanti o in declino  Settori turbolenti o ad alta velocità di cambiamento  Settori frammentati Condizioni del settore

4 S ETTORI EMERGENTI Si dice emergente un settore ancora in fase di creazione, in cui non esistono dinamiche di domanda/offerta o competitive consolidate e caratterizzato pertanto da incertezza DEFINIZIONE Esempi: comunicazioni VOIP corsi di formazione a distanza alimenti biologici e-book servizi bancari online (es: fatturazione elettronica) IMPRESE OPERANTI NEI SETTORI EMERGENTI Generalmente start-up impegnate nel perfezionamento delle tecnologie, nell’organizzazione dei processi e nello stimolare l’accettazione da parte degli acquirenti potenziali

5 S ETTORI EMERGENTI | C ARATTERISTICHE DEL SETTORE (1/2) SFIDE Non esistono dati storici sull’andamento del settore e quindi diviene complesso effettuare previsioni future attendibili Spesso il know-how tecnologico del settore è protetto da brevetti e ad utilizzo esclusivo dell’impresa pioniera che lo ha sviluppato (es: motori ibridi  Toyota pioniera, GM/Daimler Chrysler/BMW alleate per sviluppare tecnologia alternativa) Incertezza sulle caratteristiche di prodotto in grado di ottenere il favore dell’acquirente Ingente sforzo di marketing per superare la riluttanza dell’acquirente ed indurlo all’acquisto di un prodotto totalmente nuovo

6 S ETTORI EMERGENTI | C ARATTERISTICHE DEL SETTORE (2/2) SFIDE L’acquirente tende a rinviare l’acquisto presumendo nell’attesa che il mercato proponga una versione corretta del primo lancio Basse barriere all’ingresso perfino per start-up con poche risorse e, a maggior ragione, per grandi imprese che riconoscono il potenziale di crescita del settore Forti effetti della curva di esperienza che possono portare ad una notevole riduzione dei prezzi all’aumentare del volume di vendita per effetto della riduzione dei costi Difficoltà nell’assicurarsi ampie forniture per inadeguatezza dei fornitori Le imprese sottocapitalizzate spesso optano per fusioni forzate per non essere rilevate da imprese esterne forti

7 S ETTORI EMERGENTI | O PZIONI STRATEGICHE Perfezionamento tecnologico e improvement delle performance di prodotto/servizio Studio di possibili fusioni/acquisizioni/alleanze per aumentare la dotazione di risorse e capacità Vantaggi riconducibili ai first mover legati all’adozione del sistema tecnologico dominante Apertura a nuovi gruppi di clienti/ aree geografiche/ applicazioni del prodotto Rendere poco onerosa la prova del prodotto per i clienti pionieri Orientamento della comunicazione alla fidelizzazione e all’aumento della frequenza d’acquisto Strategie di riduzioni di prezzo per attrarre i clienti follower Alleanze con fornitori chiave Assenza di regole Libertà di sperimentazione strategica Come?

8 S ETTORI EMERGENTI | O STACOLI Reperire il capitale iniziale per finanziare le operazioni fino all’aumento delle vendite e alla comparsa del profitto e di un flusso di cassa positivo Sviluppare una strategia adeguata, che permetta di sfruttare le potenzialità del settore Gestire la rapida espansione delle strutture e del volume di vendita in modo da ottenere un posizionamento ottimale per la corsa alla leadership del settore Difendersi dai concorrenti VINCERE LA SFIDA INIZIALE GETTARE LE BASI PER UN VANTAGGIO DURATURO Due esigenze da bilanciare!

9 S ETTORI IN RAPIDA CRESCITA | C ARATTERISTICHE DEL SETTORE Gli alti tassi di crescita del settore possono tradursi in analoghi tassi di crescita dell’impresa: ad esempio se in un settore la domanda cresce del 20% annuo, l’impresa può godere dello stesso tasso di incremento delle vendite semplicemente seguendo l’andamento del mercato OBIETTIVO Elaborare una strategia mirata ad ottenere tassi di crescita superiori a quelli del settore per garantire un incremento della posizione competitiva e della market share

10 S ETTORI IN RAPIDA CRESCITA | O PZIONI STRATEGICHE Riduzione dei costi unitari che consenta di abbassare i prezzi Rapida innovazione del prodotto per distinguersi dai competitor e per inserire caratteristiche attrattive Accesso ad ulteriori canali di distribuzione e punti vendita Espansione della copertura geografica Ampliamento della gamma con l’integrazione di linee o modelli a maggiore attrattività Strategia mirata ad ottenere tassi di crescita più alti di quelli del settore Attirare il maggior numero possibile di clienti Come?

11 S ETTORI IN FASE DI MATURAZIONE | C ARATTERISTICHE DEL SETTORE Attraversa uno stadio di transizione in cui la crescita abbandona gli incalzanti ritmi della fase iniziale e assume un andamento molto più lento (< 5%) Tutti (o quasi) i potenziali acquirenti già utilizzano il prodotto e l’aumento della domanda rispecchia la crescita della popolazione e dell’economia Le vendite sono legate prevalentemente ad esigenze di sostituzione di prodotti DEFINIZIONE OBIETTIVO Attirare i pochi non utilizzatori del prodotto e spingere i clienti ad un utilizzo più frequente

12 S ETTORI IN FASE DI MATURAZIONE | C ARATTERISTICHE DEL SETTORE SFIDE Maggior concorrenza diretta per la quota di mercato derivante dal rallentamento della crescita della domanda Acquirenti sempre più sofisticati ed esigenti che richiedono offerte più convenienti o con un migliore servizio per reiterare l’acquisto Capacità di espansione produttiva limitata a causa del superamento del ritmo di crescita Incremento della concorrenza internazionale: le imprese ricercano vantaggi all’estero laddove non riescono ad ottenerne più nel mercato domestico Riduzione temporanea o permanente della redditività del settore Fusioni ed acquisizioni fra imprese prima in diretta concorrenza tra loro con conseguente stabilizzazione del settore con un minor numero di operatori di maggior dimensione

13 S ETTORI IN FASE DI MATURAZIONE | O PZIONI STRATEGICHE Eliminazione di prodotti e modelli marginali (che ha valore competitivo in fase di crescita ma non di maturazione) Incremento dell’efficienza della catena del valore per ridurre i costi, aumentare la qualità e la possibilità di customizzare il prodotto/servizio, ridurre i cicli di progettazione e commercializzazione Riduzione dei costi per ridurre la pressione competitiva Aumento delle vendite ai clienti attuali (più facile che sottrarre clienti ai competitor) Acquisizione di imprese rivali a prezzi vantaggiosi per agevolare la riduzione dei costi o un miglioramento dell’efficienza Espansione a livello internazionale Creazione di capacità nuove o più flessibili per ridurre le pressioni attraverso un irrobustimento delle capacità e delle risorse competitive Strategia mirata a rafforzare la posizione competitiva Attirare i pochi non utilizzatori del prodotto e spingere i clienti ad un utilizzo più frequente Come?

14 S ETTORI IN FASE DI MATURAZIONE | R ISCHI STRATEGICI Chi mantiene una politica intermedia fra leadership di costo, differenziazione di prodotto e focalizzazione (nel tentativo di ridurre i costi, migliorare il prodotto e raggiungere un target limitato simultaneamente) rimane schiacciato dalla pressione competitiva di aziende con una strategia più mirata Chi è troppo lento nell’elaborare una strategia difensiva viene estromesso dal mercato Chi punta a mantenere la redditività nel breve termine non riesce a mantenere la posizione competitiva raggiunta nel lungo periodo Chi effettua eccessive spese in attività pubblicitarie per contrastare il rallentamento della crescita si ritrova schiacciato dai costi

15 S ETTORI IN DECLINO | C ARATTERISTICHE DEL SETTORE È un settore in cui la domanda presenta un calo o ritmi di crescita inferiori alla media dell’economia in generale DEFINIZIONE Rimanere nel settore Due alternative strategiche Disinvestimento Alcuni segmenti di mercato possono offrire ancora buone opportunità di profitto per i player più forti L’uscita delle imprese più deboli crea opportunità Quando l’ambiente di mercato è caratterizzato da un’aspra lotta per i clienti e da un forte eccesso di capacità

16 S ETTORI IN DECLINO | O PZIONI STRATEGICHE (2/2) Strategia di focalizzazione mirata ai segmenti del settore con la crescita più rapida o con il declino più lento (es: Haagen-Dazs) Sottolineare una differenziazione basata su un miglioramento della qualità o sull’innovazione del prodotto per dare nuovo impulso alla domanda (es: LineaVerde con le zuppe DimmidiSì) Cercare di ridurre i costi e diventare il leader di costo del settore (es: Ryanair) Buone opportunità per i player più forti Rimanere nel settore anche se in declino Come?

17 S ETTORI IN DECLINO | O PZIONI STRATEGICHE (2/2) Strategie di uscita lenta con l’obiettivo di trarre dal settore la maggior liquidità e per il maggior tempo possibile Strategie di uscita rapida con la conseguente esigenza di trovare velocemente un compratore disposto a pagare un prezzo accettabile per l’acquisto delle attività dell’impresa Aspra pressione competitiva Disinvestimento e uscita dal settore Come?

18 S ETTORI TURBOLENTI | C ARATTERISTICHE DEL SETTORE Rapido cambiamento tecnologico Brevi cicli di vita del prodotto Ingresso di molti nuovi competitor Rapida evoluzione delle aspettative e delle richieste dei clienti Esempi: settori hardware, software, telecomunicazioni wireless, videogiochi, attrezzature mediche, biotecnologie… SFIDE Guidare il cambiamento assumendo l’iniziativa ed al contempo cercare di anticipare i cambiamenti futuri per reagire prontamente OBIETTIVO

19 S ETTORI TURBOLENTI | O PZIONI STRATEGICHE Aggressivi investimenti in R&S per conservare il vantaggio in termini di know-how tecnologico Offerta di prodotti e servizi abbastanza nuovi e attrattivi da distinguersi nonostante l’elevata mole di cambiamenti Sviluppo della capacità di reagire tempestivamente al cambiamento poiché non è possibile prevederlo sempre Creazione di partnership strategiche con fornitori esterni e con imprese che realizzano prodotti connessi Lancio di iniziative sempre nuove ogni 2 mesi senza attendere che sia necessario per la pressione competitiva subita Alta turbolenza ed instabilità Guidare il cambiamento Come?

20 S ETTORI FRAMMENTATI | C ARATTERISTICHE DEL SETTORE Settore in cui è assente un leader di mercato con quote particolarmente rilevanti o con un ampio riconoscimento da parte degli acquirenti DEFINIZIONE CAUSE Le imprese operano prevalentemente a livello locale (es: farmacie) Le preferenze degli acquirenti sono molto eterogenee Basse barriere all’ingresso Assenza di economie di scala Il mercato per quel prodotto è in via di globalizzazione Le tecnologie all’interno della catena del valore si stanno rapidamente espandendo in così tante aree da rendere necessaria una specializzazione delle imprese Il settore è giovane

21 S ETTORI FRAMMENTATI | O PZIONI STRATEGICHE Costruzione e gestione di strutture standardizzate (Es: Burger King) Riduzione dei costi per salvaguardare i margini di profitto soggetti a pressioni costanti Specializzazione per tipologia di prodotto Specializzazione per tipologia di cliente (ES: Bed & Breakfast) Focalizzazione su un’area geografica limitata per cercare di dominare al suo interno Market share suddivisa tra molti operatori Guadagnare quota di mercato sui competitor e diventare leader Come?

22  Imprese che intendono preservare rapidi ritmi di crescita  Imprese leader  Imprese follower  Imprese debole o in crisi Condizioni dell’impresa

23 S TRATEGIE VOLTE A PRESERVARE RAPIDI RITMI DI CRESCITA Iniziative a lungo raggio per creare le premesse per una crescita in attività future Vantaggi minimi nei ricavi e probabili perdite nell’immediato, ma potenziale per fonti di ricavi e profitti significativi entro 5-10 anni Iniziative a corto raggio per consolidare ed espandere le attività correnti Vantaggi immediati nei ricavi e nei profitti Iniziative a medio raggio per sfruttare risorse e capacità esistenti per crescere in nuovi business Ricavi e profitti immediati modesti ma vantaggi cospicui entro 2-5 anni Portafoglio di iniziative strategiche Tempo LIVELLO 1 LIVELLO 2 LIVELLO 3 Per crescere in questi settori le imprese devono elaborare un portafoglio di iniziative a 3 livelli

24 S TRATEGIE PER I LEADER DI SETTORE La preoccupazione principale del leader sta nel difendere e consolidare la propria posizione di mercato Il leader indiscusso gioca pesante e reagisce aggressivamente a tutte le iniziative dei competitor Es: dissuadere i fornitori a trattare con i competitor, ridurre i prezzi a livelli inferiori di quelli dei competitor, fornire ai commerciali informazioni sui punti deboli dei rivali Agire prima dei concorrenti e con determinazione cercando di anticipare le tendenze future Concentrarsi incessantemente sul vantaggio competitivo sempre maggiore Ostacolare i nuovi entranti e i concorrenti intenzionati a guadagnare terreno Obiettivo: mantenere la propria quota di mercato Tipica di imprese che hanno già una leadership dominante STRATEGIA OFFENSIVA STRATEGIA DIFENSIVA E DI CONSOLIDAMENTO STRATEGIA DEL PUGNO DI FERRO

25 S TRATEGIE PER I FOLLOWER DI SETTORE Possiedono una quota di mercato inferiore ai leader e sono in genere imprese sfidanti in rapida ascesa che adottano strategie offensive o di focalizzazione per conquistare market share e costruire una posizione di mercato forte OPZIONI STRATEGICHE Acquisire rivali minori per espandersi Trovare soluzioni innovative per ottenere una riduzione dei costi Elaborare una strategia di differenziazione basata su alti standard di qualità, (superiorità tecnologica, superiorità del servizio….) Introdurre per primi innovazioni radicali Arrivare per primi sul mercato con un prodotto nuovo ed essere leader per quel prodotto

26 S TRATEGIE PER IMPRESE DEBOLI O IN CRISI Imprese che operano in settori deboli o in crisi Quando la crisi è irreparabile e la liquidità ottenibile con una strategia di mietitura è scarsa Comporta licenziamenti ed impatta quindi sulle comunità locali Quando è in crisi un’area d’affari che merita di essere salvata Si elabora una diagnosi delle cause di debolezza e si cerca di porvi rimedio e invertire la tendenza negativa Quando ci sono poche probabilità di successo per una strategia di turnaround Si massimizzano i flussi di cassa a breve termine lasciando che l’attività si esaurisca lentamente nel lungo periodo STRATEGIE DI TURNAROUND STRATEGIE DI MIETITURA STRATEGIE DI LIQUIDAZIONE


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