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Cruscotto manageriale Master Miga 2008. Key Performance Indicators (KPIs) Lobiettivo strategico di unazienda è di costruire una crescita profittevole.

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1 Cruscotto manageriale Master Miga 2008

2 Key Performance Indicators (KPIs) Lobiettivo strategico di unazienda è di costruire una crescita profittevole di lungo periodo dei suoi Business. Per fare questo occorre non solo Generare nuova Domanda attraverso lofferta di prodotti e servizi competitivi, ma occorre dedicare una parte consistente delle risorse all Ensuring Supply al fine di soddisfare le richieste del mercato in termini di costi, velocità, flessibilità, disponibilità, varietà e servizio adeguato al vantaggio competitivo. Questi due processi di base debbono essere equilibrati in modo da assicurare un Ottimizzazione Economica del Business nel suo insieme Il risultato finale può essere migliorato agendo in maniera coordinata ed equilibrata: finalizzando correttamente linterazione con i 4 mercati (output dei processi End to End) ed agendo sullorganizzazione interna (destinazione delle risorse in input ai processi ai fini dellefficienza).

3 Key Performance Indicators (KPIs) Il legame fra lefficienza dei processi e lefficacia dei risultati è quantitativamente misurato dai KPIs Tali KPIs sono collegabili da un lato ai Value Drivers, fornendo indicazione sullefficaia, e sono collegabili alle specifiche attività, fornendo indicazioni sullefficienza Indicatori delle Performance dei Processi (PPIs) Vendite, ROS, ROIC, ATR, FCF, EPS,P/E Gener. Dem. KPIs Crescita VENDITE, Margine Profitto, Costo del capitale,……. Crescita profittevole Value Drivers Indicatori Finanziari Supply Chain KPIs

4 Key Performance Indicators (KPIs) La Supply Chain partecipa al risultato aziendale agendo direttamente o indirettamente su numerosi elementi della catena del valore La qualità e il costo degli outputs dei processi di cui la SC è Owner è misurata da indicatori di performance che indicano lefficacia e lefficienza della stessa SC Indicatori delle Performance dei Processi Fatturato, ROS, ROIC, ATR, FCF, EPS,P/E Gener. Dem. KPIs Crescita VENDITE, Margine Profitto, Costo del capitale,……. Crescita profittevole Value Drivers Indicatori Finanziari Supply Chain KPIs

5 PRODOTTI FINITI MATERIALI MANO DOPERA COSTI INDIRETTI WIP + SL MATERIE PRIME LIQUIDITA IMMEDIATE LIQUIDITA DIFFERITE MAGAZZINO ALTRE ATTIVITA IMPIANTI/ MACCHINE IMMOBILI ATTIVITA A BREVE IMMOBILIZZI VENDITE ATTIVITA ROIC REDDITIVITA VENDITE VEL. ROTAZ. ATTIVITA SPESE DI VENDITA SPESE AMMINISTR. SPESE GENERALI COSTO DEL VENDUTO TOTALE COSTI E SPESE VENDITE REDDITO OPERATIVO VENDITE + - X Es. INFLUENZA DELLE SCORTE SUL ROIC ROS ATR

6 Key Performance Indicators Pensare lazienda come un Processo finalizzato alla crescita profittevole, a sua volta composto da n sotto-processi e usare una struttura integrata di misuratori di performance aiuta il management ad una gestione integrata e finalizzata e ad assicurare che gli sforzi di miglioramento di ciascun processo migliorino lazienda nel suo complesso e che questo sia in linea con gli obiettivi finanziari dellazienda. Non sono i KPIs in sè stessi, ma è il processo di definirli e di usarli come parte del ciclo di miglioramento continuo che migliorerà la performance complessiva dell Azienda. Oltre la Vision, comprendere anticipatamente dove i 4 mercati stanno andando, la Strategia da mettere in atto, per cogliere le opportunità e ridurre I rischi, sarà tanto più realistica quanto più chiara è la comprensione dei propri punti di forza e di debolezza. Un insieme organizzato di indicatori è fondamentale per indirizzare la creatività e dare giuste priorità ai progetti di cambiamento

7 Fornitori ACQUISTI DEMAND & SUPPLY PLANNING Customer Service & Distribution VENDITE e MARKETING Consumatori Distributori/ Operatori MANUFACTURING Supplier Service Costo errori e perdite Costi di distribuzione Costi di produzione Costo Mp Mc Affidabilità Velocità Costi Master Schedule Attainment Demand Plan Accuracy Customer Service Intermarket Supply Stock Cover Prod.Fin. Stock Cover MP MC SEMIL KEY PERFORMANCE INDICATORS DELLA SC Il diagramma che segue mostra i KPIs della SC, allineati secondo i tre assi principali: AFFIDABILITA, VELOCITA, COSTI

8 Relazioni tra KPIs e Value Drivers La figura che segue evidenzia i collegamenti esistenti tra Key Performance Indicators, Process Performance Indicators della SC e Value Drivers. La comprensione di questi collegamenti è fondamentale per individuare le aree di miglioramento e le priorità di intervento e per essere sicuri che i progetti di miglioramento siano in sintonia con gli obiettivi aziendali di crescita profittevole. Primariamente i KPIs della SC sono relazionabili al Miglioramento del Margine di Profitto ed al Costo del Capitale: ottimizzando lutilizzazione degli Assets e del Working Capital. Se pure più difficilmente misurabile, esiste anche un legame con l Incremento delle Vendite in quanto migliorando affidabilità, velocità e servizio al Cliente viene migliorata la posizione competitiva e la fedeltà del Cliente

9 Margine di Profitto Crescita Vendite Int.Capitale Circolante Int.Capitale Fisso Costo del Capitale Durata della Crescita di Valore Value Drivers COLLEGAMENTO TRA KPIs DELLA SC E VALUE DRIVERS Tasso di Imposte sul Reddito Customer Service Costo ES Grado di evadibilità Value development Consegne On time VMI Disponibilità PF VMI Stock cover c/o cliente Commodities Performance Prezzo Vs Mercato Varianti Costi Produzione Materiali obsoleti Disponibilità Stock Utilizzazione Capacità Servizio Fornitori Costo errori e dannegg. Accuratezza Del piano Di Domanda Costo Rilavorazioni Utilizzazione Capacità Mezzi di trasp. Costi magazzino Costi trasporto Varianti costi acquisto Copertura Stock PF PF scaduti Costi Distribuzione PF svalutati Master Schedule Attainment Rispetto del Piano di Consegna Intermarket Service Rispetto Politiche ambiente Accuratezza Inventari Copertura Stock MAT

10 Relazioni Causa-Effetto Esistono delle relazioni causa-effetto che legano le attività di ciascun processo ai KPIs e quindi ai Value Drivers. Linterfunzionalità del gruppo cui è demandato il compito di gestire Progetti di Miglioramento dei Processi ha il fine di tenere in debito conto gli effetti collaterali che si originano a fronte di interventi su specifiche attività. O viceversa, definiti gli obiettivi a livello di KPIs, la conoscenza di queste relazioni indirizza verso I processi e le attività influenti. Di seguito alcuni esempi di calcolo dei principali KPIs della SC e delle principali interdipendenze esistenti nel territorio dellEnsuring Supply

11 Relazioni Causa-Effetto Esistono delle relazioni causa-effetto che legano le attività di ciascun processo ai KPIs e quindi ai Value Drivers. La conoscenza di queste relazioni consente di tenere in debito conto gli effetti collaterali che si originano a fronte di interventi su specifiche attività. O viceversa, definiti gli obiettivi a livello di KPIs, la conoscenza di queste relazioni indirizza verso I processi e le attività influenti. Di seguito alcuni esempi di calcolo dei principali KPIs della SC e delle principali interdipendenze esistenti nel territorio dellEnsuring Supply

12 Supplier Service Obiettivo: Misurare il servizio fornito allAzienda dai suoi Fornitori di materiali e componenti tenendo conto di tre elementi chiave: consegne entro i termini, corretta quantità, rispondenza alle specifiche Modalità di calcolo: Supplier Service(%)= (Linee dordine consegnate in tempo, entro le tolleranze ed accettate)/(linee dordine richieste) Dimensioni: Fornitore, Tipo di servizio, Item, Tempo, Qualità, Buyer, Factory Planner Links: Margine di Profitto, Intensità del Capitale Circolante Commenti: La puntualità della consegna fa riferimento all ultima data consegna richiesta o allinterno del lead time concordato Entro la tolleranza significa che la quantità consegnata è nei limiti della % di arrotondamento concordata Accettato va inteso nel senso di qualità conforme con le specifiche

13 SUPPLLIER SERVICE esempio Supplier Service = 1 / 4 = 25% ItemQta rich Data rich Qta cons tollData cons acce ttata Buon servi ABCDABCD 100 4/5 10/ % 4/5 5/5 10/5 SI NO SI NO

14 SUPPLIER SERVICE collegamenti Master Schedule attainment Lavoro straordinario % Costo del lavoro Costo di trasformazione Costo unitario MARGINE DI PROFITTO StocK Cover PF WORKING CAPITAL INTENSITY KPI Value Driver SUPPLIER SERVICE KPI

15 Master Schedule Attainment Obiettivo: Misurare che le quantità prodotte siano in linea con le quantità settimanali concordate Modalità di calcolo: Master Schedule Attainment(%)= (1- somma(abs(Piano - Actual))/somma(Piano))x100 Dimensioni: Fabbrica, Product Category, Product Group Links: Margine di Profitto, Intensità del Capitale Circolante Commenti: Piano = Master Production Schedule formalizzato a inizio settimana Actual = Produzione della settimana di qualità accettata Unità di misura omogenea per tutto il piano (casse/tons/pz, ) Quando il ciclo di programmazione è giornaliero, il MSA va calcolato su base giornaliera e consolidato a livello mensile. Tale misurazione va effettuata anche per Comanufacturers e Copackers

16 articolosettim ana Produzione programma ta Qta prodotta Differenza abs commenti totale Al posto del 4444 Master Schedule Attainment esempio Master Schedule Attainment = 1 - (240/300) = 20%

17 Master Schedule Attainment collegamenti Master Schedule attainment Lavoro straordinario % Costo del lavoro Costo di trasformazione Costo unitario MARGINE DI PROFITTO StocK Cover PF WORKING CAPITAL INTENSITY KPI Value Driver

18 Accuratezza della Previsione Obiettivo: Misurare lattendibilità del piano della domanda (previsione di vendita) concordato nel MFR o nel WFR. È composto da due indicatori: uno evidenzia laccuratezza in valore assoluto, uno se cè un consistente, sistematico under-over forecasting. Modalità di calcolo: Accuracy(%) = (1- somma(abs(DemandPlan - ActualDemand))/somma(DemandPlan))x100 Bias(%) = (somma(DemandPlan-ActualDemand)/ somma(DemandPlan))x100 Dimensioni: Mercato, Canale, Punto di Consegna, KA, Categoria Prodotto, Gruppo Prodotto, Fabbrica Links: Intensità del Capitale Circolante Commenti: Il calcolo del DPA mensile fa riferimento al Consensus Demand Plan, risultante dalla revisione mensile fatta alla fine del mese precedente e alla domanda effettiva con scadenza nel mese. Deve esserci consistenza tra la definizione del DemandPlan e lActual Demand. LActual Demand dovrebbe rappresentare il totale degli ordini da consegnare nel mese e deve comprendere gli ordini cancellati per mancanza di Stock. Il piano della domanda deve comprendere tutti i prodotti a stock venduti (anche Semilavorati)

19 DEMAND PLAN ACCURACY esempio articol o DPActual D diffABS diff DPActu al D diffABS diff totale febbraiomarzo Accuracy Bias Febbraio = 1-(400/1100) = 64% = 0/1100 = 0% Marzo = 1-(400/1100) = 64% = 200/1100 = 18%

20 Demand Plan Accuracy collegamenti Demand Plan accuracy Gestione stock PF Copertura stock Intensità del Capitale Circolante kpi Value driver

21 Customer Service Obiettivo: Fornire una misura interna dellaffidabilità del servizio fornito dallAzienda ai suoi Clienti. Modalità di calcolo: 1)Case Fill Rate(%) = (1-somma(abs(casse cons.te in tempo – Casse richieste))/somma(casse richieste))x100 2) Line Fill Rate(%) = (Linee consegnate complete entro i tempi / Linee Ord. Richieste) x100 Dimensioni: Mercato, Canale, Punto di Consegna, KA, Categoria Prodotto, Gruppo Prodotto, SKU, KA, CustomerGroup, Cliente Merci, Canale, Sales Area, Magazz. di Consegna Links: Vendite, Margine di Profitto, Intensità del Capitale Circolante, Durata della Crescita del Valore Commenti: per il calcolo di questo indicatore è necessario memorizzare a livello di singola transazione i seguenti dati: Qta originariamente ordinata Qta consegnata Differenza assoluta Data di consegna richiesta Data derivata dal lead time std Data di consegna effettiva

22 Customer Service esempio articoloOrdine 1Cons. on time ABS diff Ordine 2Cons. on time ABS diff totale ordine1Ordine 2 Case fill rate Line fill rate Ordine1 = 1-(300/1800) = 83,3% = 2/5 = 40% Ordine 2= 1-(300/1800) = 83,3% = 4/5 = 80%

23 Customer Service collegamenti Demand Plan Accuracy Gestione stock PF Copertura stock Intensità del Capitale Circolante kpi Value driver

24 COPERTURA DEGLI STOCK DI MATERIALI E SL Obiettivo: Misurare il livello degli stock di componenti nel Business. Il valore dello stock ha un impatto importante nel Working Capital e dà indicazioni sulla velocità e flessibilità dei Fornitori. Livelli di stock troppo bassi, senza un adeguato controllo e flessibilità dei Fornitori possono dare luogo a perdite di tempo in produzione e cambiamenti ai piani allultimo minuto. Modalità di calcolo: Copertura(mesi,settimane,giorni)= Stock a inizio periodo / Consumo programmato nei periodi successivi Normalmente stock e consumi sono calcolati a costo standard Dimensioni: Mercato, Fabbrica, tipologia Links: Intensità del Capitale Circolante Commenti: la copertura dello stock espressa in settimane deve corrispondere al numero di settimane che risulterà coperta dallo stock on Hand sulla base degli utilizzi futuri programmati. Il piano degli utilizzi è basato sui fabbisogni pianificati dalla produzione.

25 COPERTURA DEGLI STOCK DI MATERIALI E SL Stock iniz w1w2w3w4w1w2w3w4w5 Copert ura In sett , , febbraiomarzo

26 Copertura degli stock di PF collegamenti Copertura stock Intensità del Capitale Circolante kpi Value driver Livello dello stock

27 COPERTURA DEGLI STOCK DI PRODOTTI FINITI Obiettivo: Misurare il livello degli stock di Prodotti Finiti nel Business. Il valore dello stock ha un impatto importane nel Working Capital e dà indicazioni sulla velocità, flessibilità e freschezza dei prodotti. Livelli di stock troppo bassi, senza un adeguato controllo e flessibilità delle Fabbriche possono dare luogo ad un grado di evadibilità non adeguato Modalità di calcolo: Copertura(mesi,settimane,giorni)= Stock a inizio periodo / Piano della Domanda Normalmente stock e domanda sono calcolati a costo standard Dimensioni: Mercato, Gruppo Prodotti, SKU, DC, Fabbrica, tipologia Links: Intensità del Capitale Circolante Commenti: la copertura dello stock espressa in settimane deve corrispondere al numero di settimane che risulta coperta dallo stock on Hand e in transito sulla base delle previsioni operative concordate. Include tutti i prodotti gestiti a stock per il mercato domestico, lexport, lintermarket. Nella giacenza si deve tenere conto di tutto lo stock di proprietà, indipendentemente dalla sua ubicazione, dal fatto che sia libero o bloccato o in attesa di rilascio.

28 COPERTURA DEGLI STOCK DI PF Stock iniz w1w2w3w4w1w2w3w4w5 Copert ura In sett , , febbraiomarzo

29 Copertura degli stock di materali e sl collegamenti Copertura stock Intensità del Capitale Circolante kpi Value driver Livello dello stock

30 COSTI DI DISTRIBUZIONE Obiettivo: Seguire levoluzione dei costi per la distribuzione dei PF dal punto di produzione al cliente, al fine di poter valutare lefficienza del network distributivo e, dove necessario, i costi delle attività principali e la loro attribuzione ai prodotti e ai clienti. Modalità di calcolo: Costo di Distribuzione%= Costi distributivi/fatturato netto x 100. Può essere dettagliato in: –Costi di trasporto % FATTURATO –Costi di Magazzinaggio % FATTURATO –Costi Amministrativi % FATTURATO Dimensioni: Mercato, Categoria Prodotto,Gruppo prodotti, SKU, Raggruppamento Clienti, Punto di Consegna ai Clienti, Sales Area Links: margine di contribuzione Commenti: debbono essere considerati tutti i costi sostenuti: dal punto in cui il prodotto viene preso in carico dalla produzione al punto in cui viene preso in carico dal cliente includendo riconsegne, merci danneggiate ed i relativi costi amministrativi, così come gli sconti logistici, le spese per lincasso dei pagamenti in contrassegno, etc.

31 Costi di Distribuzione collegamenti Costi di Distribuzione Margine di contribuzione kpi Value driver Costo della Fornitura Costo per kg

32 Costo dell Ensuring Supply DRIVER TREE STRUCTURE

33 COSTI DI DISTRIBUZIONE driver tree

34 DISPONIBILITA STOCK driver tree

35 Difficoltà attuative Sin qui si è parlato del percorso per la definizione degli obiettivi di miglioramento della SC e di come misurarli con degli indici. Vediamo ora di analizzare le difficoltà attuative. Queste risiedono fondamentalmente: –A) nel disegno del network da ritarare costantemente (posizionamento e ruolo dei nodi) in relazione ai requirements di servizio richiesti ed alla variabilità delle fonti (Fornitori) e dei destinatari (Clienti) –B) nellidentificazione del punto di funzionamento ottimale tarando frequenza e quantità da produrre e da rifornire in modo da avere il minimo costo totale (= somma del costo di ripristino + costo di mantenimento del possesso)

36 Difficoltà attuative segue –C) nella necessità di prevedere e ritarare i fabbisogni futuri (di Prodotti, di Materiali e di Risorse in genere) in ciascun nodo della rete e su orizzonti temporali adeguati allottimizzazione del costo di ripristino. Alto livello di integrazione allinterno di ciascuna unità della catena –D) nello stabilire relazioni di collaborazione con gli altri soggetti della filiera al fine dellintegrazione della propria catena del valore nel più generale sistema del valore (fornitore,produttore,cliente). Capacità di dialogo (linguaggio e strumenti), trasparenza delle informazioni rilevanti, fiducia.

37 Regole generali La storia e Ie esperienze fatte hanno dimostrato che esistono dei percorsi virtuosi per arrivare all eccellenza in SC. Tali percorsi hanno come prerequisito la creazione di alcune condizioni di base che, in ordine di priorità, sono: Affidabilità Efficacia Efficienza e Visibilità Velocità VELOCITA di adeguarsi alle tendenze del Mercato e di adeguarsi alla Domanda sono armi competitive EFFICIENZA della SC (KPIs,PPIs) misurata (VISIBILITA) e continuamente migliorata da team di progetto interfunzionali EFFICACIA, affinchè i clienti/consumatori trovino i prodotti dove, quando e come serve consistentemente con le policy fissate AFFIDABILITA di informazioni, comunicazioni, esecuzione Es.:tutte le funzioni e le connessioni funzionano e sono ben sincronizzate

38 Cruscotto Manageriale SINTESI IL management aziendale, per decidere in maniera consapevole e mirata, necessita di un cruscotto di indicatori di comando Questi debbono essere strutturati in maniera tale da rappresentare levolversi dellazienda sia sotto il profilo dellefficienza che dellefficacia. Pilotaggi a vista basati solo sull intuito e sullesperienza personale sono da evitare in quanto antitetici con le logiche del miglioramento continuo. Lintuito imprenditoriale è condizione necessaria ma non sufficiente. Se la strategia non è vincente lazienda è perdente. Lintuito imprenditoriale va bene per captare I segnali deboli e per azioni di breaktrough creativo/innovativo ed è necessario quando occorre voltare pagina, ma non è sufficiente per la gestione quotidiana. La scarsa competitività di alcune aziende deriva anche dal fatto che troppo spesso si è confidato sulla creatività e genio italico non coniugandolo con il duro e paziente lavoro quotidiano di continua revisione critica e di continuous improvement. 1 cm al giorno tutti i giorni alla fine vale molto di più di 1 mt non si sa quando.


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