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BALANCED SCORECARD Corporate performance management e creazione di valore in azienda: la BALANCED SCORECARD Elisa Bonollo Università degli Studi di Genova.

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Presentazione sul tema: "BALANCED SCORECARD Corporate performance management e creazione di valore in azienda: la BALANCED SCORECARD Elisa Bonollo Università degli Studi di Genova."— Transcript della presentazione:

1 BALANCED SCORECARD Corporate performance management e creazione di valore in azienda: la BALANCED SCORECARD Elisa Bonollo Università degli Studi di Genova Genova, 11 Giugno 2009

2 Lapproccio strategico La strategia può essere intesa come ricerca del successo imprenditoriale Vantaggio competitivo durevole Predisporre il Business Plan Misurare, monitorare e gestire le performance aziendali determinanti per il raggiungimento degli obiettivi del Business Plan

3 Corporate performance management Insieme di processi, metodologie, metriche e sistemi necessari per: misurare misurare monitorare monitorare gestire gestire le performance aziendali (Gartner Research, 2001) Tableau de Bord Intangibles Assets Monitor Balanced Scorecard ecc.

4 Balanced Scorecard Nasce come strumento di reporting multidimensionale, proposto da Kaplan e Norton nel 1992, per poi divenire un vero e proprio strumento di corporate performance management.

5 Balanced Scorecard Lidea di base è fornire al management un set di Key Performance Indicators, in numero limitato e coordinati tra di loro, che permettano al tempo stesso di: avere una visione globale dellandamento aziendale, tenendo conto anche degli aspetti multidimensionali delle performance realizzate; avere una visione globale dellandamento aziendale, tenendo conto anche degli aspetti multidimensionali delle performance realizzate; favorire un approccio strategico, consentendo di tradurre la strategia in azioni concrete e di monitorarne lattuazione; favorire un approccio strategico, consentendo di tradurre la strategia in azioni concrete e di monitorarne lattuazione; evitare il rischio di un overload informativo. evitare il rischio di un overload informativo. Per conseguire gli obiettivi del Business Plan, non è sufficiente monitorare indicatori economico finanziari, ma occorre considerare landamento di una pluralità di variabili (rapporto con i clienti, capacità di innovare, ecc.) che influenzano in modo determinante lattuazione di quanto previsto dal Piano.

6 Come costruire la BSC Considerare tutte lePROSPETTIVE 1. Considerare tutte le PROSPETTIVE dellagire dimpresa che determinano il suo successo FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (FCS) 2. Per ogni prospettiva identificare i FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (FCS) KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) 3. Per ogni FCS, individuare i KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI) da ponderare in relazione alle priorità.

7 Key performance indicators (KPI) Possono essere : espressi in termini quantitativi o qualitativi; espressi in termini quantitativi o qualitativi; lag indicators o lead indicators. lag indicators o lead indicators. riguardano loutcome ossia sono indicatori di risultato riguardano driver di risultato quota di mercato incremento del fatturato soddisfazione clienti ecc. tasso di difettosità prodotti ore dedicate ai clienti ecc.

8 Neely, Adams e Kennerly (Cranfield School of Management, UK) hanno identificato 10 criteri: 1)Test della verità: stiamo veramente misurando ciò che desideriamo misurare? 2)Test del focus: stiamo misurando esclusivamente ciò che desideriamo misurare? 3)Test della rilevanza: è una misura corretta del fattore di performance che desideriamo monitorare? 4)Test della ripetitività (neutralità): la misura è indipendente da chi la effettua e dal momento in cui è effettuata? 5)Test dellaccesso: è facile accedere ai dati richiesti dalla misurazione? 6)Test della chiarezza: cè o ci può essere ambiguità nellinterpretazione dei risultati? 7)Test del quindi: è possibile agire in base ai dati raccolti? 8)Test della tempestività: i dati sono raccolti con la frequenza necessaria e messi a disposizione con la giusta tempestività per lazione? 9)Test dei costi: i benefici che ottengo dalla misurazione valgono i costi sostenuti per misurare? 10) Test dellinganno: lindicatore adottato può dare adito a comportamenti indesiderati? Come giudicare la bontà di un indicatore?

9 La prospettiva economico finanziaria Quale impressione dà limpresa agli azionisti? Gli indicatori economico finanziari sono fondamentali per sintetizzare gli effetti dellattuazione della strategia. KPI ROI EVA Reddito operativo Capitale investito ecc.

10 La prospettiva cliente ? Come i clienti giudicano limpresa? La customer satisfaction è condizione necessaria per conseguire flussi di ricavi compatibili con le prospettive di redditività di lungo periodo Customer satisfaction Acquisizione nuovi clienti Mantenimento vecchi clienti Posizione relativa allimpresa sul mercato Flussi di ricavi di vendita nel lungo periodo Risultati economici di lungo periodo Redditività clienti

11 La prospettiva cliente KPI FCS quota di mercato; tasso crescita ordini vecchi clienti; n° nuovi clienti acquisiti; margine lordo attribuito per segmenti clientela; n° di resi; n° di reclami; ecc. Variabili su cui agire per garantirsi un grado di customer satisfaction adeguato: attributi funzionali, qualititativi, economici del prodotto; rapporto con il cliente (tempestività, assistenza e consulenza, ecc.); immagine aziendale.

12 La prospettiva dei processi interni In quali processi interni limpresa deve eccellere per avere successo? FCS Occorre: focalizzarsi su quei processi interni critici per soddisfare i fabbisogni dei clienti e per migliorare lefficienza nellutilizzo delle risorse; identificare le proprie competenze distintive. KPI consegne puntuali / totale consegne; unità di prodotto prive di difetti / totale unità; n° reclami clienti risolti al primo contatto; tempo necessario per risolvere reclami clienti; ecc.

13 La prospettiva innovazione e apprendimento Come limpresa può sostenere la propria capacità di innovare e migliorare? FCS competenze personale e collaboratori soddisfazione e motivazione del personale fidelizzazione personale sistemi informativi ecc. KPI n° nuovi prodotti sviluppati time to market nuovi prodotti n° brevetti ore formazione dipendenti turnover personale chiave grado di assenteismo ecc.

14 FCS /

15 Presunti limiti della BSC Si basa sulla shareholder theory, riservando una scarsa attenzione agli stakeholder diversi dagli azionisti. Si basa sulla shareholder theory, riservando una scarsa attenzione agli stakeholder diversi dagli azionisti. Tiene poco conto del contesto esterno. Tiene poco conto del contesto esterno.


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