La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

1 LEVOLUZIONE DEI SISTEMI DI REPORTING DIREZIONALE - La Balanced Scorecard - Dicembre 2008, Roma LUISS Guido Carli Cattedra di Sistemi di Controllo di.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "1 LEVOLUZIONE DEI SISTEMI DI REPORTING DIREZIONALE - La Balanced Scorecard - Dicembre 2008, Roma LUISS Guido Carli Cattedra di Sistemi di Controllo di."— Transcript della presentazione:

1 1 LEVOLUZIONE DEI SISTEMI DI REPORTING DIREZIONALE - La Balanced Scorecard - Dicembre 2008, Roma LUISS Guido Carli Cattedra di Sistemi di Controllo di Gestione Prof. Bruno Steve

2 2 Indice degli argomenti r Evoluzione del Controllo di gestione r Introduzione al concetto di Balanced Scorecard r I 4 quadranti della Balanced Scorecard La prospettiva finanziaria La prospettiva clienti La prospettiva dei processi interni La prospettiva apprendimento e crescita r La progettazione della Balanced Scorecard r Il processo di implementazione

3 3 Levoluzione del Controllo di Gestione scollamento tra piani strategici a lungo periodo e budget operativi di breve/medio periodo enfasi sul controllo del passato visione interna dellazienda focus sui fattori materiali della gestione monitoraggio delle funzioni organizzative basato su indicatori e analisi di tipo economico-finanziario Il Controllo di Gestione tradizionale Il Nuovo Controllo di Gestione strettamente collegato alla strategia aziendale orientato alla creazione di valore più che al consumo di risorse (costi) visione esterna ed interna dellazienda monitoraggio di uno spettro più ampio di dimensioni di controllo (patrimonio strategico) monitoraggio dei processi aziendali focalizzato non solo sul risultato ma anche sulle modalità del suo raggiungimento (Piano di Azione) utilizzo di altri indicatori non economici

4 4 Creazione di valore TempoTempo Processi Interattivi Orientati al servizio Funzioni di controllo automatizzateTecnologia Processi automatizzati, dataprocessing unici Sistemi integrati Dati consistenti e accessibiliOrganizzazione Senso del Business "Teamwork" Processi Scollegati Attenzione diretta verso linterno Controllo strettoTecnologia Contiene numerose attività manuali Sistemi indipendenti Dati non accessibiliOrganizzazione Abilità tecniche Persone che combattono singolarmente Business Partner Scorekeeper Levoluzione della funzione Controllo di gestione in azienda

5 5 I principali limiti del Reporting Direzionale Poca attenzione al valore per lazionista, come cliente per lazienda Scarso riflesso delle scelte strategiche e assenza del link con la strategia Eccesso di indici non correlati con conseguente dispendio di tempo da parte del Management nellindividuazione delle criticità Carenza di coinvolgimento e di focalizzazione da parte del management Scarsa visibilità delle scelte di lungo periodo Poca visibilità e trasparenza del mercato competitivo Scarso riflesso dei processi e della gestione delle Risorse Umane In considerazione delle evoluzioni evidenziate, i Sistemi di Controllo Direzionale utilizzati tradizionalmente risultano inadeguati rispetto alle esigenze derivanti dal nuovo contesto economico Le ragioni per le quali si è resa necessaria lideazione, e quindi ladozione, di nuovi strumenti di controllo sono sostanzialmente le seguenti:

6 6 La Balanced Scorecard r Evoluzione del Controllo di gestione r Introduzione al concetto di Balanced Scorecard r I 4 quadranti della Balanced Scorecard La prospettiva finanziaria La prospettiva clienti La prospettiva dei processi interni La prospettiva apprendimento e crescita r La progettazione della Balanced Scorecard r Il processo di implementazione

7 7 Introduzione al concetto di Balanced Scorecard La Balanced Scorecard (BSC) è un sistema di misurazione e valutazione delle performance del management aziendale che utilizza in modo integrato informazioni relative a quattro distinte prospettive di analisi: La costruzione di indicatori specifici per ogni prospettiva consente di stabilire un bilanciamento (da qui il termine balanced) ed una correlazione tra i diversi indicatori di controllo delle performance nei seguenti termini: -sia verso linterno (azienda) che verso lesterno (mercato) -sia in ottica di breve periodo che di medio lungo termine Finanziaria Clienti Processi interni Apprendimento e crescita SCORECARD Pagella BALANCED Bilanciata

8 8 La Balanced Scorecard costituisce lo strumento per il monitoraggio delle scelte strategiche Mercato Azienda Indici Finanziari Valutazione Clienti Efficienza Interna Crescita/Sviluppo Strategia Balanced Scorecard Il contesto Il Reporting Direzionale Prospettiva Esterna Prospettiva Interna Introduzione al concetto di Balanced Scorecard (segue)

9 9 La Balanced Scorecard consente di realizzare la Strategia... Linsuccesso della strategia top-down è spesso legato alle difficoltà di una sua traduzione diretta in iniziative operative STRATEGIA ACTION PLAN IMPLEMENTAZIONE ? Piano strategico Orizzonte medio/lungo periodo Pochi obiettivi high-level Visione integrata dellAzienda Fra obiettivi e progetti Fra progetti e progetti Fra priorità e risorse allocate GAP Progetti operativi Orizzonte di breve periodo Visione funzionale (sylos effect) Molte iniziative particolari TOP MANAGEMENT BOTTOM LINE

10 10 …attraverso il collegamento con la struttura organizzativa Balanced Scorecard OrganizzazioneStrategia La BALANCED SCORECARD è un sistema di gestione che fa da ponte tra STRATEGIA e ORGANIZZAZIONE, traducendo la strategia in un insieme coerente di obiettivi ed indicatori di performance, coinvolgendo e mobilitando il management operativo nel processo. Top ManagementManagement a tutti i livelli Allineamento

11 11 La Balanced Scorecard e il modello di correlazione (linkage model) Balanced Scorecard Apprendimento e crescita Processi Clientela Finanziario VISION E STRATEGIA COMUNICAZIONE E DIFFUSIONE ALLINTERNO DELLAZIENDA PROSPETTIVA ESTERNA PROSPETTIVA INTERNA

12 12 Le relazioni causa - effetto tra gli indicatori La progettazione del sistema di indicatori deve includere un insieme di relazioni (ipotesi) tra gli obiettivi e le misure nelle diverse prospettive, in modo tale da creare una catena di causa - effetto che pervade tutta la BSC e rendere esplicita la sequenza di ipotesi alla base di una strategia Ogni misura della BSC deve essere un elemento in una catena di relazioni causa - effetto che comunica in modo esplicito il significato di una strategia aziendale

13 13 I Fattori critici di successo e la Creazione di Valore La BALANCED SCORECARD costituisce la soluzione ideale per il presidio delle variabili chiave aziendali, in quanto si focalizza sulle determinanti del vantaggio competitivo e quindi sulla capacità dellazienda di creare valore nel breve e medio-lungo termine ECONOMICO-FINANZIARIA/ MERCATO CLIENTE PROCESSI INTERNI INNOVAZIONE/ APPRENDIMENTO/SVILUPPO BALANCED SCORECARD Competenze Formazione Originalità delle idee Capacità innovativa Capacità nellattività di recruiting Livello di innovazione Integrazione tecnologica Livello di automazione Performance dei processi …. PATRIMONIO STRATEGICO Acquisizione nuovi clienti Penetrazione in nuovi mercati Fidelizzazione della clientela ….

14 14 La composizione del Patrimonio Strategico TANGIBLE ASSET INTANGIBLE ASSET Patrimonio Professionale Competenze individuali Clima interno Talenti Durata e forza rapporti con la clientela Durata e forza rapporti con i fornitori chiave Durata e forza rapporti con partner strategici Patrimonio Relazionale Patrimonio Organizzativo Qualità ed efficienza delle routine organizzative Conoscenze codificate e consolidate Valori e stili di gestione +

15 15 La Balanced Scorecard r Evoluzione del Controllo di gestione r Introduzione al concetto di Balanced Scorecard r I 4 quadranti della Balanced Scorecard La prospettiva finanziaria La prospettiva clienti La prospettiva dei processi interni La prospettiva apprendimento e crescita r La progettazione della Balanced Scorecard r Il processo di implementazione

16 16 I 4 quadranti della Balanced Scorecard FINANZIARIO Per riuscire sotto laspetto finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? PROCESSI INTERNI Per soddisfare i nostri azionisti e la clientela, in quali processi aziendali dobbiamo eccellere? CLIENTELA Per realizzare la vision, come dovremmo apparire alla nostra clientela? APPRENDIMENTO E CRESCITA Per realizzare la nostra vision, come dovrà essere la nostra capacità di cambiare e migliorare? VISION E STRATEGIA

17 17 La prospettiva finanziaria La prospettiva finanziaria raccoglie le misure di tipo economico-finanziarie ed analizza il comportamento dellimpresa nei confronti dei propri azionisti. Le misure di performance finanziarie indicano se le azioni poste in essere dal Management stanno contribuendo al perseguimento degli obiettivi strategici aziendali e stanno concorrendo alla creazione di valore allazienda. Gli obiettivi finanziari possono differire in funzione dello stadio del ciclo di vita dei prodotti/servizi (crescita, mantenimento e declino) e del tema strategico posto in essere (sviluppo fatturato e mix, riduzione costi/miglioramento della produttività, rendimento del capitale). È possibile mettere in relazione i diversi stadi del ciclo di vita aziendale con gli indirizzi strategici adottati. VISION E STRATEGIA FINANZIARIO Per riuscire sotto laspetto finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? PROCESSI INTERNI Per soddisfare i nostri azionisti e la clientela, in quali processi aziendali dobbiamo eccellere? CLIENTI Per realizzare la vision, come dovremmo apparire alla nostra clientela? APPRENDIMENTO E CRESCITA Per realizzare la nostra vision, come dovrà essere la nostra capacità di cambiare e migliorare? Lobiettivo di fondo della gestione di impresa è la Creazione di Valore per lazionista

18 18 La prospettiva finanziaria - esempio CICLO DI VITA DELLIMPRESA TEMI STRATEGICI

19 19 La prospettiva dei clienti Nella prospettiva clienti il management aziendale identifica i clienti ed i segmenti di mercato nei quali lazienda compete. Questa prospettiva descrive le modalità di creazione di valore per il cliente e di soddisfazione delle esigenze dei clienti. Questa prospettiva riporta alcune misure principali (core) che includono lacquisizione, il mantenimento, la soddisfazione del cliente e la quota di mercato nei segmenti di riferimento. La prospettiva clienti include anche specifiche misure relative alla Value propositition che lazienda offre ai clienti dei segmenti serviti. La Value proposition è specifica di ogni realtà aziendale e consente di definire i generatori delle misure principali. VISION E STRATEGIA FINANZIARIO Per riuscire sotto laspetto finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? PROCESSI INTERNI Per soddisfare i nostri azionisti e la clientela, in quali processi aziendali dobbiamo eccellere? CLIENTI Per realizzare la vision, come dovremmo apparire alla nostra clientela? APPRENDIMENTO E CRESCITA Per realizzare la nostra vision, come dovrà essere la nostra capacità di cambiare e migliorare?

20 20 La prospettiva dei clienti (segue) MISURE PRINCIPALI VALUE PROPOSITION ATTRIBUTI DEL PRODOTTO/SERVIZIO IMMAGINERELAZIONE FunzionalitàQualitàPrezzoTempo + + QUALITA ATTESA NUOVI CLIENTICLIENTI ATTUALI STRATEGIA VALUE DRIVERS

21 21 La prospettiva dei processi interni Nella prospettiva dei processi interni il management identifica i processi più critici (core processes) nei quali limpresa deve eccellere. Per la definizione dei processi critici si ricorre spesso ad analisi di Best Practice del settore tramite appositi Benchmark. La prospettiva interna identifica i processi critici. E necessario pertanto attivare una misurazione integrata e coerente di performance di costo, tempo e qualità di processo. VISION E STRATEGIA FINANZIARIO Per riuscire sotto laspetto finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? PROCESSI INTERNI Per soddisfare i nostri azionisti e la clientela, in quali processi aziendali dobbiamo eccellere? CLIENTI Per realizzare la vision, come dovremmo apparire alla nostra clientela? APPRENDIMENTO E CRESCITA Per realizzare la nostra vision, come dovrà essere la nostra capacità di cambiare e migliorare? Analisi dei processi Misurazione dei processi Acquisti Gestione delle risorse umane Sviluppo tecnologico Infrastruttura dellimpresa Logistica in entrata Logistica in uscita Mktg e Vendite Servizio al cliente Attività produttiva EFFICIENZAEFFICACIA Activity Based Management PROCESSES Produttività (rapporto Unit per Person) Saturazione capacità produttiva Riduzione costi (rapporto Cost per Unit) Qualità interna (rilavorazioni, scarti) Qualità esterna (reclami) Tempi (Lead Time)

22 22 La prospettiva dei processi interni - esempio INNOVAZIONEOPERATIONS POST- VENDITA Fatturato da nuovi prodotti N° nuovi prodotti Tasso di ritorno su progetti R&D Time to market …... Costo standard di prodotto % ordini evasi in tempo Indice di efficienza del servizio … … N° richieste di intervento per cliente Tempo medio evasione richieste di intervento % insoluti sul fatturato …... Indicatori Fabbisogni del cliente Soddisfazione del cliente QUALITA PRODOTTA I processi devono rappresentare sia la long wave della creazione del valore (ad esempio sviluppo nuovo prodotto) che la short wave di creazione del valore (ad esempio operations e servizi post-vendita)

23 23 La prospettiva apprendimento e crescita Questa prospettiva, storicamente meno presidiata dai sistemi di controllo, identifica linfrastruttura che lazienda deve costruire per sostenere una crescita organizzativa di lungo periodo, focalizzandosi su tre principali elementi: persone sistemi procedure organizzative Il fine di tale prospettiva è di creare le ottimali condizioni organizzative e strutturali per lo sviluppo aziendale In questa prospettiva sono definiti gli elementi per colmare eventuali gap tra le condizioni esistenti e quelle necessarie per raggiungere gli obiettivi definiti nelle altre prospettive, attraverso apposite azioni, ad esempio: il reskilling dei dipendenti, il rafforzamento dellInformation Tecnology e dei sistemi, e nellallineamento delle procedure e routine organizzative. VISION E STRATEGIA FINANZIARIO Per riuscire sotto laspetto finanziario, come dovremmo apparire ai nostri azionisti? PROCESSI INTERNI Per soddisfare i nostri azionisti e la clientela, in quali processi aziendali dobbiamo eccellere? CLIENTI Per realizzare la vision, come dovremmo apparire alla nostra clientela? APPRENDIMENTO E CRESCITA Per realizzare la nostra vision, come dovrà essere la nostra capacità di cambiare e migliorare? PEOPLETECHNOLOGY

24 24 La prospettiva apprendimento e crescita - esempio Sistemi Informativi Motivazione/ soddisfazione Retention risorse Produttività risorse umane Training e formazione Questionari ad hoc N° suggerimenti per dipendente % suggerimenti adottati …... % risorse da addestrare N° ore training erogate per risorsa …... Turnover figure chiave Durata media rapporto di lavoro per figure chiave Turnover aziendale /turnover medio di settore …... % postazioni di lavoro con SI on-line % postazioni collegate con sistemi di Work group N° accessi a Banche dati o collegamenti a Internet …... Fatturato per dipendente Valore aggiunto per dipendente N° contratti per dipendente …... PEOPLETECHNOLOGY

25 25 La Balanced Scorecard r Evoluzione del Controllo di gestione r Introduzione al concetto di Balanced Scorecard r I 4 quadranti della Balanced Scorecard La prospettiva finanziaria La prospettiva clienti La prospettiva dei processi interni La prospettiva apprendimento e crescita r La progettazione della Balanced Scorecard r Il processo di implementazione

26 26 Il processo di costruzione della Balanced Scorecard Attraverso la definizione dei fattori critici di successo, come insieme di indicatori collegati da relazioni di causa effetto, si attua il collegamento tra la strategia e la vision aziendale e gli indicatori specifici di performance delle singole prospettive e degli obiettivi particolari della struttura organizzativa La Balanced Scorecard prevede che dalla definizione della Vision si derivi la strategia aziendale di medio-lungo periodo e, da questa, gli obiettivi di medio-breve periodo Come misuro il loro raggiungimento e il miglioramento dei miei sforzi ? FASE TOP-DOWN 1 2 FASE BOTTOM-UP Balanced Scorecard Apprendimento e crescita Processi Clientela Finanziario VISION E STRATEGIA Fattori critici di successo Obiettivi Vision Strategia Indicatori finanziari, non finanziari e di performance Come facciamo ad ottenere ciò che vogliamo? Quali le mete da raggiungere? Quali sono le criticità per raggiungerle?

27 27 La Balanced Scorecard r Evoluzione del Controllo di gestione r Introduzione al concetto di Balanced Scorecard r I 4 quadranti della Balanced Scorecard La prospettiva finanziaria La prospettiva clienti La prospettiva dei processi interni La prospettiva apprendimento e crescita r La progettazione della Balanced Scorecard r Il processo di implementazione

28 28 Il processo di implementazione maggior comprensione della vision aziendale creazione di consenso attorno alla strategia traslazione dei concetti strategici su un piano operativo (Master Plan) validazione delle ipotesi fatte in sede di pianificazione strategica continuo miglioramento / revisione della strategia definizione degli obiettivi operativi a cascata allineamento del budget alla pianificazione strategica allocazione delle risorse aziendali individuazione priorità dei processi da ridisegnare Tradurre la strategia 1 Pianificare e allineare le iniziative aziendali 3 Comunicare e correlare 2 Feedback strategico apprendimento (Reporting) 4 comunicazione a cascata allinterno dellorganizzazione partecipazione di tutta lazienda alla Balanced Scorecard (empowerment) correlazione dei sistemi premianti alla Scorecard Processo di Pianificazione e Controllo

29 29 Uno degli elementi principali che aiuta a rendere efficace in termini di cambiamento culturale lintroduzione della Balanced Scorecard in Azienda è costituito dalla correlazione tra i seguenti elementi: Il collegamento con il Rewarding system A tal proposito rivestono particolare importanza le modalità (Come) ed il momento (Quando) in cui realizzare tale correlazione rendendo operativo il Rewarding system: tale sistema deve essere collegato alle misure strategiche dellAzienda così da garantire il raggiungimento di una performance bilanciata nel rispetto sia degli obiettivi di breve che di medio- lungo periodo (in linea con gli obiettivi strategici); è inoltre opportuno che tale meccanismo sia introdotto quando le misure individuate nellambito della BSC sono perfettamente allineate rispetto agli obiettivi critici dellAzienda al fine di rendere congruo il premio conferito rispetto alla rilevanza dellobiettivo traguardato (periodo di rodaggio). Rewarding systemSistema di Reporting Direzionale Come? Quando?

30 30 Commitment del Top management Il processo di Comunicazione Integrazione nel processo di pianificazione strategica Revisione periodica della Scorecard e dei suoi indicatori di performance da parte del Management Chiara definizione delle responsabilità di alimentazione della Scorecard Supporto da parte di una struttura di coordinamento che gradualmente prenda lownership della metodologia Divulgazione periodica dei risultati ottenuti per ottenere motivazione e coinvolgimento a tutti i livelli aziendali Fattori critici di successo nellimplementazione


Scaricare ppt "1 LEVOLUZIONE DEI SISTEMI DI REPORTING DIREZIONALE - La Balanced Scorecard - Dicembre 2008, Roma LUISS Guido Carli Cattedra di Sistemi di Controllo di."

Presentazioni simili


Annunci Google