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La balanced scorecard nel controllo di gestione delle università Prof. Domenico Nicolò Reggio Calabria, 27 luglio 2007.

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Presentazione sul tema: "La balanced scorecard nel controllo di gestione delle università Prof. Domenico Nicolò Reggio Calabria, 27 luglio 2007."— Transcript della presentazione:

1 La balanced scorecard nel controllo di gestione delle università Prof. Domenico Nicolò Reggio Calabria, 27 luglio 2007

2 Prof. D. Nicolò2 Esempio della strumentazione di controllo degli aerei La concorrenza, la rivoluzione informatica e la globalizzazione hanno cambiato le basi del successo delle imprese e delle amministrazioni pubbliche Deve cambiare il modo di competere (qualità e tempi, non soltanto costi e risultati) Devono essere modificate le tradizionali misure della performance e se ne devono assumere di nuove che da impiegare non solo per esercitare il controllo e valutare i risultati, ma anche per guidare lattività di tutti coloro che compongono lorganismo personale delluniversità (ad es. migliorare lofferta formativa): –Da cosa dipende la qualità dellofferta formativa? –Cosa deve fare ciascuno per orientare la propria attività in questa direzione? –Come legare la valutazione della performance al contributo fornito al raggiungimento di questo obiettivo? –Come stimolare una positiva tensione in tutti al raggiungimento di questo risultato? –Quali sono i processi cruciali per il raggiungimento di questo obiettivo? –Come promuovere il loro miglioramento e la loro innovazione?

3 Prof. D. Nicolò3 Proliferazione offerta formativa e segmentazione sempre più spinta Arricchimento delle mansioni del personale docente ed amministrativo delle università nella direzione di unintegrazione Integrazione tra le funzioni Limportanza di rimuovere le incrostazioni (burocrazia e nepotismo) che si sono prodotte in conseguenza di secoli di sfruttamento di posizioni di rendita monopolistica Comunicare e collegare tra loro obiettivi e misure strategiche a tutti i livelli dellorganizzazione Il miglioramento delle prestazioni delle singole unità organizzative deve essere funzionale al successo complessivo È necessario passare dallapproccio di feed-back a quello di feed-forward Lenfasi sulle misure finanziarie è eccessiva, atteso che lequilibrio è una pre-condizione del successo, non coincide con esso. Se assolutizzata può portare a scelte anche in contrasto il successo di medio lungo termine.

4 Prof. D. Nicolò4 La balanced scorecard: nozioni introduttive La Balanced Scorecard integra le misure finanziarie di performance passate (lag) con le misure degli indicatori delle performance future (lead). Gli obiettivi e le misure della Scorecard derivano dalla visione e dalla strategia. La Balanced Scorecard traduce la missione e la strategia di un'organizzazione in obiettivi e misure in grado di guidare lattività di tutti i componenti di unorganizzazione. I modelli causa-effetto per collegare obiettivi e driver della performance

5 Prof. D. Nicolò5 Le 4 prospettive Essa integra quattro prospettive di valutazione della performance: economico- finanziaria della clientela dei processi interni dellapprendimento e crescita

6 Prof. D. Nicolò6 La prospettiva economico- finanziaria Obiettivi: –Incremento delle entrate –Produttività –Contenimento dei costi –Efficienza Quali indicatori di performance? Non tutti i centri di responsabilità delle università possono assumere indicatori di questa natura, ma devono assumere comportamenti coerenti con essi. Ciò vale anche per le ASA delle imprese. Quali driver?

7 Prof. D. Nicolò7 La prospettiva della clientela Nei differenti segmenti di mercato si devono perseguire obiettivi quali: –soddisfazione –fedeltà –conservazione –acquisizione –della clientela Quali indicatori di performance? –quota di mercato, –fedeltà del cliente, –acquisizione di clienti, –soddisfazione della clientela Quali driver? Sono diversi a seconda del segmento servito Caratteri qualitativi del prodotto/servizio (tempestività e puntualità) Rapporto con il cliente Immagine e reputazione

8 Prof. D. Nicolò8 La prospettiva dellapprendimento e della crescita Gli oneri del personale sono investimenti, non costi Si devono perseguire obiettivi quali: –Lo sviluppo della capacità del personale –Accrescere la soddisfazione del personale –Aumentare la produttività del personale Quali driver? Motivazione Empowerment Allineamento

9 Prof. D. Nicolò9 La prospettiva dei processi interni Problematica della trans-funzionalità dei processi Limportanza di misurare costi e tempi dei processi piuttosto che dei centri La centralità dei processi di ricerca ai fini del vantaggio competitivo Si devono perseguire obiettivi quali: –Miglioramento dei processi esistenti –Innovazione dei processi (reingeneering): linnovazione è una componente essenziale del miglioramento della performance Quali indicatori di performance? –Tempi di ciclo dei processi (dipendono in grande misura dalla qualità della comunicazione tra centri e dalla numerosità dei passaggi burocratici, piuttosto che dai tempi di produzione del prodotto/servizio in senso stretto) –Rendimenti dei processi –Qualità delloutput dei processi –Costo dei processi Quali driver? Misure del tempo –MCE (manufacturing cycle effectiveness) t. di lav.ne / t. di attrav.to Misure della qualità dei processi –Tasso di difettosità, rendimento, sprechi, scarti, rifacimenti, rese

10 Prof. D. Nicolò10 Il processo di elaborazione della scheda di valutazione bilanciata: i principi-guida Consenso e chiarezza sul modo di tradurre la strategia in obiettivi e parametri di misurazione: la scheda non deve essere considerata uno strumento per migliorare le misurazioni, bensì per indirizzare lattività di tutti i componenti unorganizzazione al miglioramento della performance ed alla realizzazione della strategia Il ruolo dellarchitetto: la leadership del progetto –Definisce la struttura, la filosofia e la metodologia del progetto –Definisce il calendario delle riunioni –Sovraintende al processo di reporting rivolto ai dirigenti –Controlla il rispetto dei tempi –Genera spirito di squadra e risolve gli inevitabili conflitti Il necessario coinvolgimento dei dirigenti: in caso contrario è meglio non avviare un processo così complesso

11 Prof. D. Nicolò11 Mettere a fuoco gli obiettivi strategici, i driver essenziali ed i parametri a livello complessivo Correlare gli obiettivi ed i parametri dellorganizzazione a quelli dei suoi centri di responsabilità Correlare gli obiettivi ed i parametri dei centri di responsabilità ai (pochi) processi critici Decentrare la leadership (da esecutori, i dirigenti devono diventare attori-chiave del processo di formulazione e realizzazione della strategia) contemperando questa necessità con quella di assicurare il coordinamento e lintegrazione

12 Prof. D. Nicolò12 Il processo di elaborazione della scheda di valutazione bilanciata: le fasi 1.Definire larchitettura delle misure –Scegliere lunità organizzativa di base appropriata Dovrebbe essere una unità per la quale sia possibile: –costruire misure finanziarie e non della performance, senza che ciò comporti la necessità di procedere a complesse procedure di riparto dei costi e ad artificiose metodologie di determinazione dei prezzi interni di trasferimento –e definire una strategia relativamente autonoma Se le differenze tra le attività svolte dalle unità organizzative sono elevate è meglio definire schede separate, anziché partire da una scheda comune

13 Prof. D. Nicolò13 –Correlare le unità prescelte per la elaborazione della scheda con lamministrazione generale: è necessario evitare la definizione di obiettivi e parametri che producano uno svantaggio netto per lazienda, anche se favoriscono un suo centro Costruire il consenso in merito agli obiettivi strategici –Le interviste –La seduta di sintesi –I workshop dei dirigenti

14 Prof. D. Nicolò14 Scegliere i parametri di misurazione della performance per ogni obiettivo ed i relativi driver


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