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La valutazione della formula imprenditoriale Come si apprezza e si analizza il grado di successo di unimpresa A cura di : Prof. Tonino Pencarelli Dott.

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1 La valutazione della formula imprenditoriale Come si apprezza e si analizza il grado di successo di unimpresa A cura di : Prof. Tonino Pencarelli Dott. Fabio Forlani

2 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani2 Premessa Nel governo strategico delle imprese la valutazione della formula imprenditoriale occupa una posizione centrale. La gestione strategica si distingue da quella operativa perché in luogo di assumere come data limpostazione imprenditoriale e di occuparsi di farla funzionare nel modo più efficiente, la mette in discussione e ne cura se del caso il cambiamento. Qualsiasi attività di gestione strategica prende lavvio dal cercare di capire quale è lattuale impostazione imprenditoriale, di giudicarne la validità e di individuare, almeno nelle loro linee di fondo, le eventuali necessità di rinnovamento della stessa.

3 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani3 Cosè una formula imprenditoriale [Coda, 1984] La f.i. è la risultante delle scelte di fondo riguardanti: –i mercati cui è indirizzata la propria offerta e, più in generale, il sistema competitivo in cui è inserita; –i prodotti offerti con tutti gli elementi configuranti la offerta o sistema di prodotto dellimpresa; –la struttura che consente allimpresa di presentarsi al mercato con quella certa offerta e agli attori sociali con quella certa proposta progettuale; –il sistema degli attori sociali, a cui chiede contributi e consensi, con le loro aspettative nei riguardi dellimpresa e il loro potere dinfluire sulla vita della stessa; –le prospettive offerte/contributi richiesti agli attori sociali;

4 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani4 Gli elementi della formula imprenditoriale Sistema di prodotto Prospettive offerte / contributi richiesti Sistema attori sociali Sistema competitivo Struttura

5 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani5 Il sistema competitivo Concetto della concorrenza allargata alla Porter [Valdani, 1995] Concorrenti potenziali entranti Concorrenti attuali del settore Manovre concorrenziali per conquistare posizioni di dominio tra i concorrenti attuali Fornitori Acquirenti Concorrenti indiretti succedanei/funzionali Intermediari Minaccia di nuovi ingressi Potere negoziale dei fornitori Potere negoziale dei clienti Minaccia di prodotti sostituti Potere contrattuale del sistema distributivo

6 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani6 Sistema di prodotto –Per il potenziale acquirente il prodotto è un insieme composito di valori soddisfatti [Levitt, 1985]. Il suo acquisto è correlato al soddisfacimento di un sistema di aspettative che può essere più o meno complesso. La prestazione da offrire va definita in funzione di tali aspettative e non in base a parametri tecnici o merceologici che rispondono allottica del produttore [Cozzi e Ferrero, 2000]. –Devono essere considerate tutte le componenti tangibili e intangibili della prestazione complessivamente offerta dallimpresa che possono influire sul valore ad essa attribuito dallacquirente. –Possibile classificazione dei sistemi di prodotti offerti: materie prime, beni, servizi, esperienze, trasformazioni.

7 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani7 La struttura (organizzazione, risorse, capacità) Il termine struttura è usato nellaccezione ampia, in modo tale da comprendere la struttura organizzativa e i sistemi operativi (sono i meccanismi che consentono alla struttura di operare: sistema di programmazione e controllo, sistema di gestione del personale (selezione,inserimento, formazione, remunerazione, carriera)), i sistemi di leadership, ed inoltre tutte le risorse - umane, materiali o fisiche, finanziarie, immateriali - costituenti il patrimonio tecnologico, commerciale, direzionale ed economico- finanziario dellimpresa.

8 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani8 La cultura organizzativa Il concetto di cultura organizzativa descrive una serie di norme più o meno comuni e di valori condivisi dalle persone che fanno parte dellorganizzazione. La cultura spiega perché le persone fanno certe cose, pensano in modo simile e sono sensibili a obiettivi e a procedure simili per il semplice fatto che sono membri della stessa organizzazione. La cultura esistente in unazienda è il risultato della sua storia organizzativa e fornisce allorganizzazione stabilità, significato e prevedibilità. Una cultura aziendale definita e forte rende le persone, che agiscono nellorganizzazione, in grado di agire in modo coerente alle differenti azioni.

9 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani9 Sistema degli attori sociali –Si fa riferimento a tutti i detentori di interessi coinvolti dallesercizio dellimpresa estranei al sistema competitivo (stakeholders). –Fra i principali attori sociali si evidenziano: lavoratori, managers, azionisti, banche e creditori, collettività locale, sistema scolastico, ecc.

10 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani10 Sistema delle prospettive offerte e dei contributi richiesti –Si fa riferimento alla proposta progettuale o al sistema di proposte progettuali, che limpresa (più o meno esplicitamente) rivolge al sistema degli attori sociali. –Con riferimento alle forze economiche e sociali coinvolte o da coinvolgere si devono analizzare le relazioni con i sub-sistemi aziendali (lavoratori, managers, ecc.) e con i sovra-sistemi aziendali (azionisti, creditori, collettività locale, ecc.), evidenziandone le prospettive offerte e i contributi o consensi richiesti [Golinelli, 2000 e 2002];

11 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani11 Gli elementi della formula imprenditoriale Sistema di prodotto Prospettive offerte / contributi richiesti Sistema attori sociali Sistema competitivo Struttura Arena competitiva Contesto sociale

12 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani12 Larena competitiva Il primo sottoinsieme esprime il modo di essere dellimpresa in una certa arena competitiva (limpostazione con la quale essa è presente in un settore di attività economica). Rappresenta la collocazione e la strategia competitiva dellimpresa. Il contesto sociale Il secondo sottoinsieme esprime il modo dessere dellimpresa nel sistema di forze economiche, politiche e sociali in cui cerca risorse e consensi. Rappresenta la collocazione e la strategia sociale dellimpresa.

13 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani13 La f.i. assume la configurazione di due sottoinsiemi a forma circolare, entrambi facenti perno e ruotanti intorno alla struttura, che, mentre sintetizza la storia passata dellimpresa, ne rappresenta la capacità propositiva nei riguardi sia del sistema competitivo sia delle altre forze sociali, cui dà i suoi contributi, ricevendone impulsi, risorse e collaborazioni. La formula imprenditoriale

14 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani14 Formula competitiva –La strategia competitiva ha lobiettivo di ottenere vantaggi competitivi sui concorrenti, che assicurino una soddisfacente redditività nel tempo ed il conseguimento degli obiettivi stabiliti dallimpresa. –Fattori determinanti la redditività a medio termine di unimpresa: Lattrattività del settore La capacità competitiva dellimpresa La strategia deve innanzi tutto definire i mercati in cui operare ed i vantaggi competitivi da acquisire

15 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani15 Sistema competitivo (segue) –Lattrattività del settore E definita dallintensità della competizione tra le forze competitive e determina il profitto potenziale del complesso delle imprese del settore [ Porter, 1982] –La capacità competitiva Determina la quota di valore (creato nel settore) di cui limpresa può appropriarsi [Porter, 1987; Day, 1992] Per ottenere nel lungo termine risultati superiori alla media del settore unimpresa deve acquisire un vantaggio competitivo sostenibile nei confronti dei concorrenti

16 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani16 Capacità distintive e vantaggi competitivi Unimpresa possiede un vantaggio competitivo quando dispone di capacità (o competenze) distintive, in grado di garantire un differenziale superiore ai concorrenti tra il valore di scambio conseguibile (prezzo max accettato dai clienti) ed i costi totali che sostiene per il suddetto prodotto offerto. Le basi su cui può fondarsi lesistenza di un vantaggio competitivo sono due (valore creato, costi sostenuti): –lofferta di un valore percepito (dai clienti) superiore a parità di costi con i concorrenti [differenziazione] –lofferta di un valore percepito (dai clienti) uguale ai concorrenti, realizzato con costi inferiori [leadership di costo]

17 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani17 Le strategie base di Porter [1982]: Differenziazione Obiettivi strategici Vantaggi strategici Intero settore Bassi costi di produzione Un particolare segmento Percezione differente da parte del cliente Leadership globale dei costi Focalizzazione

18 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani18 Capacità distintive e vantaggi competitivi (segue) Per ottenere un vantaggio competitivo limpresa deve possedere delle capacità distintive supportate da adeguate risorse. Esse rappresentano le fonti del vantaggio competitivo. Risorse Valorizzate Capacita distintive Vantaggio competitivo Le capacità dellimpresa sono rappresentate da ciò che essa è in grado di fare utilizzando congiuntamente le risorse possedute [Grant, 1994]. Le capacità sono determinate dallabilità sviluppata dallimpresa di utilizzare in modo integrato le risorse, possedute o accessibili, dellintera catena del valore per raggiungere determinati risultati.

19 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani19 Le risorse Le risorse costituiscono gli input immessi nel sistema produttivo, le componenti base utilizzate per sviluppare e concretizzare le capacità. Le risorse possono essere classificate in [Grant, 1994] : –Risorse finanziarie (flussi di cassa, capacità di indebitamento, capacità di nuovo capitale netto, ecc.) –Risorse materiali (fabbricati, impianti e macchinari, scorte, ecc.) –Risorse umane (livello di competenze professionali e manageriali) –Risorse organizzative (strutture e sistemi operativi specifici per la gestione del personale, la distribuzione e la vendita dei prodotti, ecc.) –Risorse tecnologiche (brevetti, tecnologie di prodotto e di processo, ecc.) –Risorse immateriali e di immagine (immagine di marca, fedeltà della clientela, relazionali con stakeholder, conoscenza tacita e codificata, ecc.)

20 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani20 I fattori critici di successo Limportanza delle singole capacità e risorse dipende dalla loro corrispondenza con fattori critici di successo. I fattori critici di successo sono rappresentati dalle capacità e dalle risorse che esercitano linfluenza più rilevante sul successo di mercato (es. prezzo, prodotto, distribuzione, comunicazione, rapporto con i fornitori, immagine di marca, ecc.). Solo se è riferito a fattori critici di successo il possesso di capacità e risorse distintive può determinare un vantaggio competitivo significativo.

21 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani21 Vantaggio competitivo difendibile Il vantaggio competitivo deve essere difendibile e durevole nel tempo. La difendibilità del Vantaggio Competitivo dipende dalle caratteristiche delle risorse e dalle capacità: –Durata: rapidità con cui si consumano o divengono obsolete; –Imitabilità: possibilità per i concorrenti di poterle imitare; –Trasferibilità: possibilità per i concorrenti di poterle acquisire sul mercato; –Riproducibilità: possibilità per i concorrenti di poterle sviluppare autonomamente al loro interno;

22 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani22 Risorse e Capacità Durature e difficilmente imitabili, riproducibili, trasferibili Competenze distintive durevoli Successo competitivo durevole

23 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani23 Casa contraddistingue una formula imprenditoriale di successo –La f.i. adottata per competere nel campo di attività economica prescelto presenta, rispetto ai sistemi di prodotto delle imprese rivali, dei chiari vantaggi concorrenziali o competitivi, funzionali a specifici bisogni o fattori critici di successo del mercato. –I vantaggi concorrenziali sono consentiti da una struttura che, se posta a confronto con quella delle rivali, presenta delle inconfondibili competenze distintive.

24 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani24 Segue: Casa contraddistingue una formula imprenditoriale di successo –Nelle f.i. di successo sia il sistema di prodotto che la struttura sono internamente coerenti; –Il Sistema di prodotto si adatta bene sia alle caratteristiche della struttura (di cui sfrutta i punti di forza), sia alle caratteristiche del sistema competitivo (di cui ne cogli le opportunità); –La struttura è ben dimensionata in rapporto alla dimensione del mercato (o segmento o nicchia) di riferimento ed ha il grado di flessibilità/rigidità necessario per competervi validamente; Tutti gli elementi della formula competitiva presentano un elevato grado di consonanza [Golinelli, 2000]

25 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani25 Lidea imprenditoriale –LIdea imprenditoriale [Normann, 1979] è il risultato di una sintesi imprenditoriale, spesso intuitiva, tra un bisogno percepito e una possibilità intravista di soddisfarlo economicamente. Lidea deve essere consonante con le linee evolutive di fondo dellambiente e del settore, ancorché in certi casi possa apparire controcorrente poiché fortemente innovativa o sintonizzata con valori sociali condivisi solo da minoranze; – La f.i. nasce sovente come il prodotto di un processo di apprendimento imprenditoriale, che, almeno a partire da un certo punto in poi, si localizza intorno ad una valida intuizione imprenditoriale.Tale intuizione è una visione anticipatrice o embrionedella formula competitiva di successo;

26 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani26 –La coerenza degli elementi della formula competitiva intorno ad unidea centrale intrinsecamente valida è alla base del successo competitivo e del successo economico e finanziario: Vantaggio concorrenziale duraturo Fattori critici di successo Dominanza dellimpresa sul mercato (o segmento o nicchia) Capacità e risorse distintive

27 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani27 Formula sociale –La proposta che limpresa rivolge agli attori sociali o stakeholder (azionisti, lavoratori, ecc.) cui si chiedono risorse e consensi deve contraddistinguersi per certi vantaggi differenziali. In modo che venga percepita, da coloro che vi aderiscono, come capace di soddisfare le loro aspettative meglio di altre eventuali proposte; –La struttura delle f.i. di successo si contraddistingue per una cultura aziendale forte, fatta di valori condivisi: Continuità Autonomia Economicità Socialità

28 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani28 Lo scambio sociale GIOCO A SOMMA POSITIVA > 0 VANTAGGIO A VANTAGGIO B SI NO SI GIOCO A SOMMA ZERO = 0 GIOCO A SOMMA NEGATIVA < 0 GIOCO A SOMMA ZERO = 0

29 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani29 Le leggi fondamentali della stupidità umana di Carlo M. Cipolla Intelligente A Autore dellazione B Subisce lazione Bandito StupidoSprovveduto

30 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani30 Segue: Formula sociale –Una cultura forte è una potente forza motivazionale, che induce dedizione al bene inteso come interesse aziendale ed è alla base di un successo duraturo e quindi anche della capacità di attrarre le risorse e collaborazioni necessarie. Vantaggi differenziali Aspettative di fondo Consenso Coesione Fiducia Soddisfazione Cultura aziendale forte Una cultura forte ma conservatrice può essere un freno allinnovazione, soprattutto in periodi di forte cambiamento delle aspettative sociali...

31 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani31 Economicità Capacità della f.i. di creare CONSONANZA e di soddisfare in modo sistemico le necessità del mercato, del contesto sociale e i vincoli della struttura Successo economico e finanziario (Adempie al suo ruolo sociale di centro produttore di ricchezza) Formula imprenditoriale sovraordinata –La coerenza degli elementi della formula imprenditoriale intorno ad unidea centrale intrinsecamente valida è alla base anche del successo economico e finanziario: Dominanza Coesione Fiducia Soddisfazione

32 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani32 Sistema di prodotto Sistema attori sociali Sistema competitivo Struttura Prospettive offerte / contributi richieste Vantaggi concorrenziali Competenze distintive Cultura aziendale forte Vantaggi differenziali CONSONANZA Dominanza Coesione Fiducia Soddisfazione Economicità Fattori critici di successo Aspettative di fondo Fonte: Coda V., 1984

33 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani33 Come si valuta una formula imprenditoriale: –Come si colloca limpresa rispetto alle tipiche dimensioni del successo imprenditoriale ? Posta una collocazione ottimale, si prospettano minacce capaci di scardinare le basi del successo ? Posta una collocazione sfavorevole, quali necessità dinnovazione imprenditoriale ne discendono ? a livello di ASA: – Dimensione competitiva – Dimensione economica (reddituale) a livello aziendale: – Dimensione sociale – Dimensione economica e finanziaria

34 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani34 Segue: Come si valuta una formula imprenditoriale Una F.I. é valida se limpresa è posizionata favorevolmente rispetto ad entrambe le dimensioni del successo e se non è minacciata da minacce che ne richiedano un cambiamento radicale.

35 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani35 Valutazione della f. i. a livello di ASA Dimensione competitiva –Le informazioni, anche indiziarie, da valutare sono quelle concernenti le quote di mercato assolute e relative, il grado di copertura del mercato, il livello qualitativo della clientela, soddisfazione dei consumatori (fedeltà), ecc.; –Tali informazioni esprimono i risultati del gioco competitivo e non i fattori causanti. ( Questi, che possono essere colti spostando lindagine sui differenziali concorrenziali e sulle competenze distintive proprie di ciascun competitore, vanno presi in esame in un momento successivo, quando ci si interroga sul perché del successo o dellinsuccesso.);

36 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani36 Valutazione della f. i. a livello di ASA Dimensione economica (reddituale) –Il giudizio deve incentrarsi sulla redditività operativa dei mezzi investiti (ROI) e non sulla redditività netta sui mezzi propri (indicatore di economicità per valutare la f.i. a livello dazienda); –Quando non è possibile utilizzare il ROI si possono utilizzare altri indicatori ad esso connesso:margini di contribuzione, coefficienti di rigiro del circolante, il fatturato per addetto, ecc.

37 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani37 Valutazione della f. i. a livello di ASA Formula competitiva di successo internamente coerente Formula competitiva internamente incoerente Successo economico dipendente da condizioni esterne di particolare vantaggio Mancanza di una ragione dessere ricompensata dal sistema di mercato Successo competitivo Successo economico Alto Basso Alto

38 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani38 Percorsi di successo di una Area daffari Successo competitivo Successo economico Alto Basso Alto I IVII III (a) (b) (c) (d)

39 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani39 Percorsi di successo di una Area daffari Il riquadro I rappresenta il punto di arrivo di un processo di apprendimento imprenditoriale, che tipicamente si svolge attraverso i seguenti stadi sequenziali: –Concepimento della visione imprenditoriale (stadio dei sensori) –Sviluppo dellidea imprenditoriale (business idea) –Penetrazione (realizzazione della B.I.) –Stabilizzazione (B.I. consolidata) –Declino Il processo di apprendimento avanza normalmente attraverso tentativi ed errori più o meno gravi seguendo i percorsi a,b,c,d;

40 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani40 Percorsi di crisi di una Area daffari Successo competitivo Successo economico Alto Basso Alto I IVII III (a) (b) (c) (d 1 ) (d 2 )

41 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani41 Interrogativi per giudicare la validità di una f.i. a livello di area daffari

42 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani42 Valutazione della f. i. a livello aziendale Dimensione sociale Tale dimensione ha manifestazione nei livelli di soddisfazione degli attori sociali legati alle sorti dellimpresa (in particolare lavoratori e azionisti) e nella capacità che limpresa ha di attrarre a sé le risorse, le collaborazioni e i consensi che le sono necessari (Es. fedeltà dei dipendenti, clima interno, conflitti, ecc.) Dimensione economica e finanziaria complessiva La dimensione reddituale a livello dimpresa è espressa dalla redditività netta dei mezzi propri (ROE), per una valutazione economica e finanziaria più completa (indebitamento,...) è però consigliabile ricorrere a metodologie più evolute, ad es. scorring;

43 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani43 Valutazione della f. i. a livello di aziendale Economicità della gestione e soddisfazione dei partecipanti si alimentano a vicenda Successo sociale ottenuto a scapito del ruolo economico dellimpresa Successo economico ottenuto con sacrificio delle attese di una o più categorie partecipanti Diseconomicità della gestione e insoddisfazione dei partecipanti si alimentano a vicenda Successo sociale Successo economico e finanziario Alto Basso Alto

44 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani44 Valutazione della f. i. a livello di aziendale –(I) Nelle imprese eccellenti il successo economico e finanziario è perseguito in vista di soddisfare le attese dei detentori di interessi, il benessere e la soddisfazione degli stakeholders sono perseguiti nel presupposto verificato che lavoratori, azionisti, creditori, ecc. soddisfatti del loro rapporto con limpresa consentono alla stessa di raggiungere elevati livelli di produttività, efficienza, redditività; –(II) Si trovano le imprese che hanno sistematicamente sottovalutato le loro responsabilità sociali nei confronti di una o più categorie di detentori dinteressi, in ciò favorite da una legislazione e da un clima sociale tollerante;

45 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani45 Segue: Valutazione della f. i. a livello di aziendale –(III) Si collocano quelle imprese che recano limpronta inconfondibile di leaders socialmente illuminati, incapaci tuttavia di generare una forte tensione verso obbiettivi di economicità. Il successo sociale prima o poi si rivelerà di corto respiro se non è sostenuto da un buon successo economico-finanziario; –(IV) Si trovano imprese incamminatesi in un spirale di crisi in cui da un certo punto in poi la riduzione dei livelli di redditività e linsoddisfazione dei partecipanti si alimentano a vicenda. Simili situazioni, se non risanate, sono destinate alla liquidazione o ad una sorta di stabilizzazione patologica della crisi stessa (assistenzialismo).

46 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani46 Percorsi di crisi I III IIIV Successo sociale Successo reddituale Alto Basso Alto (a) (b) (c) (d)

47 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani47 Percorsi di successo Quando riguardano imprese posizionatesi nei riquadri II, III, IV, comportano sempre un grosso cambiamento culturale: –le imprese II devono aprirsi alla socialità; –le imprese III devono introdurre capillarmente nella loro cultura manageriale il valore della profittabilità come base per incrementare i mezzi propri; –le imprese IV devono riattivare i sani meccanismi di alimentazione finanziaria basati sulla fiducia, staccandosi dalle logiche di funzionamento delle economie assistite; –le imprese I devono portare avanti un continuo apprendimento imprenditoriale incentrato non solo sulle variabili economico-finanziarie e sociali in senso lato, ma anche su quelle competitive proprie delle diverse ASA;

48 23 ottobre Circuiti di successo caratterizzanti il funzionamento di una f.i. pienamente valida Si può asserire che una f.i. valida è orientata a perseguire simultaneamente e congiuntamente il successo sul piano competitivo, su quello sociale e su quello reddituale e tende ad attivare dei circuiti di successo autoalimentantisi che intersecano questi diversi piani. Successo competitivo Successo economico- finanziario Successo sociale

49 23 ottobre 2003T. Pencarelli - F. Forlani49 Fonti bibliografiche: Abell D. Business e scelte aziendali, Ipsoa, Milano, Coda V., Sviluppo e Organizzazione n°82, Marzo-Aprile Cipolla C. M., Allegro ma non troppo, Il Mulino, Bologna, Cozzi G. e Ferrero G., Marketing, G.Giampichelli editore, Torino, Day G.S., Strategie peri mercati. Processi per la creazione del valore, Etas Libri, Milano, Grant R.M., Lanalisi strategica nella gestione aziendale, Il Mulino, Bologna, Golinelli G.M., Lapproccio sistemico al governo dellimpresa, Cedam, Padova, Golinelli G.M., Lapproccio sistemico al governo dellimpresa III, Cedam, Padova, Levitt T, Marketing imagination, Sperling & Kupfer, Normann R.,Le condizioni di sviluppo dellimpresa, Etas Libri, Milano, Porter M. E., La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, Ed. Compositori, Bologna, Porter M. E., Il vantaggio competitivo, Ed Comunità, Pencarelli T., Piccola impresa alleanze strategiche ed integrazione eurpea, ASPI/INS-EDIT, Genova, Valdani E., Marketing Strategico. Un impresa proattiva per sviluppare capacità market driving e valore, Etas Libri, Milano, 1995.


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