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1 LA LOGICA DELLAGIRE STRATEGICO Prof. Giancarlo Ferrero Università di Urbino.

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Presentazione sul tema: "1 LA LOGICA DELLAGIRE STRATEGICO Prof. Giancarlo Ferrero Università di Urbino."— Transcript della presentazione:

1 1 LA LOGICA DELLAGIRE STRATEGICO Prof. Giancarlo Ferrero Università di Urbino

2 2 LOGICA DELL'AGIRE STRATEGICO IN UNA IMPRESA ORIENTATA AL MARKETING Strategia competitiva volta a realizzare due condizioni complementari: 1. offrire, a mercati-obiettivo definiti e suff. ampi, sistemi di prodotto che presentino per gli acquirenti un beneficio differenziale percepito consistentemente superiore a quello dei prodotti concorrenti 2. basare l'offerta di tale beneficio sullo sviluppo di un vantaggio competitivo significativo rispetto ai concorrenti, originato da capacità distintive difendibili e relative a fattori critici di successo

3 3 SISTEMA DI PRODOTTO Occorre considerare tutte le componenti tangibili e intangibili della prestazione che possono influenzare il valore percepito dall'acquirente. Obiettivo : accrescere le possibilità di differenziazione VALOREPERCEZIONE DIFFERENZIAZIONE

4 4 SISTEMA DI PRODOTTO Componenti: - funzioni d'uso primarie e secondarie assolte - modalità con cui vengono svolte (materiali, tecnologia, costi...) - durata e affidabilità - attributi estetici - significati simbolici ed espressivi - servizi annessi - sistema di offerta e di consegna

5 5 Valore differenziale percepito Sacrificio differenziale percepito Beneficio differenziale percepito (Valore aggiunto differenziale percepito) BENEFICIO DIFFERENZIALE PERCEPITO

6 6 Sistema di prodottoAspettative acquirenti Criteri di valutazione Valore duso potenziale V A L O R E D I F F E R E N Z. P E R C E P.

7 7 VALORE DUSO POTENZIALE Dipende da 2 fattori: - dal contributo del sistema di prodotto a soddisfare le aspettative - dallimportanza delle aspettative soddisfatte Si può creare valore in due modi: - permettendo di ottenere standard di risultato superiori - riducendo costi e sacrifici a parità di risultato

8 8 Sistema di prodottoAspettative acquirenti Criteri di valutazione Valore duso potenziale Valutabilità Prestazione ed effetti V A L O R E D I F F E R E N Z. P E R C E P.

9 9 VALUTABILITA Il giudizio può basarsi su 3 categorie di attributi: - attributi oggetto di ricerca - attributi oggetto di esperienza - attributi oggetto di fiducia

10 10 Sistema di prodottoAspettative acquirenti Criteri di valutazione Valore duso potenziale Valutabilità Prestazione ed effetti Segnali di valore V A L O R E D I F F E R E N Z. P E R C E P.

11 11 SEGNALI DI VALORE I fattori di cui si servono gli acquirenti per dedurre il valore del sistema di prodotto, quando non sono in grado di conoscerlo Limportanza di ogni segnale di valore dipende dal giudizio dellacquirente sul loro valore previsivo e di fiducia Sono segnali di valore: - tutte le politiche del marketing mix - le caratteristiche degli utilizzatori ed i loro giudizi - le esperienze pregresse

12 12 Sistema di prodottoAspettative acquirenti Criteri di valutazione Valore duso potenziale Valutabilità Prestazione ed effetti Segnali di valoreRischio percepito V A L O R E D I F F E R E N Z. P E R C E P.

13 13 RISCHIO PERCEPITO Il rilievo dipende: - dallincertezza del risultato - dallimportanza delle possibili conseguenze negative Il rischio percepito accresce i sacrifici e quindi riduce il valore attribuito allofferta dellimpresa

14 14 Sistema di prodottoAspettative acquirenti Criteri di valutazione Valore duso potenziale Valutabilità Prestazione ed effetti Segnali di valoreRischio percepito Valore percepito prodotti concorrenti Valore differenziale percepito V A L O R E D I F F E R E N Z. P E R C E P.

15 15 Valore differenziale percepito Sacrificio differenziale percepito Beneficio differenziale percepito BENEFICIO DIFFERENZIALE PERCEPITO

16 16 Prezzo unitario (valore di scambio) Prezzo concorrenti Possibilità di valutazione e confronto Prezzo differenziale percepito Criteri di valutazione (in base a reddito e obiettivo) Sacrificio differenziale percepito S A C R I F I C I O D I F. P E R C E P.

17 17 Beneficio differenziale percepito Acquisto Esperienza duso Valore sperimentato (in uso) Soddisfazione cliente Fedeltà

18 18 Sistema di prodotto Valore duso potenziale Valutabilità Prestazione ed effetti Segnali di valoreRischio percepito Valore percepito prodotti concorrenti Valore differenziale percepito Prezzo unitario (valore di scambio) Prezzo concorrenti Possibilità di valutazione e confronto Prezzo differenziale percepito Criteri di valutazione (in base a reddito e obiettivo) Sacrificio differenziale percepito Beneficio differenziale percepito Soddisfazione clienteFedeltà

19 19 Perchè: - assume ottica del consumatore e non dell'impresa - focalizza attenzione sulla creazione di valore - considera influenza fattori percettivi - spinge a valutazioni comparate con i concorrenti BENEFICIO PERCEPITO NON QUALITA' / PREZZO

20 20 IL CONCETTO DI VALORE Distinguere: Valore duso potenziale: valore offerto (fitness for use) Valore duso differenziale percepito: determina il prezzo massimo che il cliente è disposto a pagare Valore aggiunto percepito: determina le scelte dacquisto Valore sperimentato (in uso): determina la fidelizzazione del cliente

21 21 LOGICA DELL'AGIRE STRATEGICO IN UNA IMPRESA ORIENTATA AL MARKETING Strategia competitiva volta a realizzare due condizioni complementari: 1. offrire, a mercati-obiettivo definiti e suff. ampi, sistemi di prodotto che presentino per gli acquirenti un beneficio differenziale percepito consistentemente superiore a quello dei prodotti concorrenti 2. basare l'offerta di tale beneficio sullo sviluppo di un vantaggio competitivo significativo rispetto ai concorrenti, originato da capacità distintive difendibili e relative a fattori critici di successo

22 22 Questo differenziale può essere destinato: - a vantaggio del consumatore (prezzi minori è + beneficio) - per accrescere il margine di contribuzione unitario VANTAGGIO COMPETITIVO = possesso di capacità distintive in grado di garantire un differenziale superiore ai concorrenti per valore di scambio conseguibile - costi totali Valore di scambio conseguibile: prezzo max che il cliente sarebbe disposto a pagare, considerando il valore percepito ed i prezzi dei concorrenti

23 23 L'impresa A possiede un vantaggio competitivo sull'impresa B se: LA CONDIZIONE VdP a / SdP a > VdP b / SdP b E' REALIZZATA PRATICANDO PREZZI E SOSTENENDO COSTI CHE DETERMININO: PR a - CO a > PR b - CO b dove:PR = prezzo max praticabile (che dipende dal valore creato: VdP) CO = costi tot. per unità di prodotto sostenuti per offrire quel VdP Il vantaggio competitivo può, quindi, essere ottenuto: 1. aumentando il valore creato a parità di costi 2. sopportando costi minori a parità di valore creato

24 24 VANTAGGIO COMPETITIVO FONTI DEL VANTAGGIO = CAPACITA Tipologie di Capacita Impresa Market Driven SIGNIFICATIVITA Fattori critici di successo DIFENDIBILITA SVILUPPO ARGOMENTI

25 25 CAPACITA' DISTINTIVE = FONTE DEL VANTAGGIO Capacità = insiemi complessi di competenze e di processi di apprendimento collettivo, attivati con coordinamento interfunzionale = abilità di utilizzare in modo integrato competenze e risorse per ottenere determinati risultati Le capacità sono la base strutturale dell'impresa, sono il prodotto della storia dell'impresa, evolvono lentamente LE COMPONENTI: conoscenze degli addetti sistemi tecnici e routines sistemi di management i valori

26 26 PONTE: processi orizzontali integrano le capacità inside-out e outside-in Esempi: elab. strategia, innovazione di prodotto, esecuzione ordini TIPOLOGIE DI CAPACITA INSIDE-OUT: capacità di gestire i processi interni necessari a soddisfare le esigenze del mercato. Esempi: processi produttivi, logistica, gestione risorse umane OUTSIDE-IN: capacità di percezione del mercato e di creare legami con i clienti e con il canale Esempi: sistema informativo di marketing, capacità di relazione

27 27 DEVE SVILUPPARE: Capacità di acquisizione delle informazioni: monitoraggio continuo, benchmarking, sperimentazione, imitazione Distribuzione, discussione e accessibilità delle informazioni Legame, interazione e coordinamento con i clienti IMPRESA MARKET-DRIVEN CARATTERISTICHE: impresa con una cultura che enfatizza limportanza delle capacità outside-in. Presenta: orientamento al cliente orientamento ai concorrenti coordinamento interfunzionale per acquisizione vantaggio comp.

28 28 VANTAGGIO COMPETITIVO FONTI DEL VANTAGGIO = CAPACITA Tipologie di Capacita Impresa Market Driven SIGNIFICATIVITA Fattori critici di successo Nuovi fattori critici di successo Nuovo modelli di impresa Nuove strategie DIFENDIBILITA SVILUPPO ARGOMENTI

29 29 Procedura per loro individuazione: 1. individuazione attività + rilevanti per valore percepito 2. individuazione attività + rilevanti per costi 3. selezione attività che consentono differenziazione 4. individuazione determinanti delle performance ottenibili nelle attività fattori critici di successo PERCHE' IL VANTAGGIO COMPETITIVO SIA SIGNIFICATIVO OCCORRE CORRISPONDENZA TRA: capacità e risorse distintive e fattori critici di successo FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: sono le capacità e le risorse che hanno l'influenza più rilevante su: creazione del valore costi per creare il valore Esempi: immagine di marca, sistema di offerta, economie di scala,...

30 30 economie di velocità: * time to market: dalla nascita dellidea alla commercializzazione del prodotto * throughput time: tempo del ciclo di produzione (attraversamento) * delivery time: acquisizione ordine e suo soddisfacimento * sub process time: tempo per ogni attività di ogni processo economie di qualità: * integrità interna: conformità a specifiche, durata, performance * integrità esterna: conformità ad aspettative (immagine, uso) I NUOVI FATTORI CRITICI PER IL SUCCESSO NEGLI ANNI 90 economie di varietà: micronizzazione dei mercati, personalizzazione dei prodotti, innovazione economia di apprendimento: gestire informazione per creare e diffondere conoscenza

31 31 eterarchica: * molti centri di potere coordinati: network interno ed esterno * gestione per processi * basata su cooperazione, diffusione conoscenza, orientam. allazione IL NUOVO MODELLO DI IMPRESA DA REALIZZARE proattiva: capace di anticipare e condizionare i cambiam. ambientali, integrando e sincronizzando lattività di R&S, MKT, Produzione virtuale: * con confini permeabili e mobili * capace di ridefinire continuamente la propria struttura

32 32 LE COMPONENTI DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE: IL MODELLO DELLE 6 C cambiamento capacità consensocommitment concorrenza cliente

33 33 orientamento al cliente coinvolgimento: approccio interfunzionale, visione unitaria. Impegno e partecipazione miglioramento continuo (Kaizen) misurazione sistemica supporto costante: investire per accrescere capacità e risorse I VALORI CHE DEVONO ORIENTARE LIMPRESA

34 34 DAguerra di posizioneAguerra di movimento DAmarket sharingAmarket creation Gestire il presente: Migliorare competitività nelle ASA in cui si opera Preparare il futuro Sviluppare visione. Investire in capacità LINEE GUIDA DELLE STRATEGIE DA ADOTTARE

35 35 VANTAGGIO COMPETITIVO FONTI DEL VANTAGGIO = CAPACITA Tipologie di Capacita Impresa Market Driven SIGNIFICATIVITA Fattori critici di successo Nuovi fattori critici di successo Nuovo modelli di impresa Nuove strategie DIFENDIBILITA SVILUPPO ARGOMENTI

36 36 DIFENDIBILITA' del vantaggio competitivo dipende da: - durata (obsolescenza risorse e capacità) - trasparenza (facilità ad individuarle) - trasferibilità (acquisibilità sul mercato) - riproducibilità (sviluppabilità autonoma da parte dei concorrenti) FOCALIZZATO IL BENEFICIO DA CREARE, I VANTAGGI DA OTTENERE E LE LORO FONTI tutte le attività dell'impresa devono essere indirizzate e coordinate in funzione di tali obiettivi


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