Sociologia generale Corso di laurea in scienze dell’amministrazione Curriculum di base IV MODULO Merton e il formalismo burocratico – Teoria e struttura.

Sociologia generale Corso di laurea in scienze dell’amministrazione Curriculum di base
IV MODULO Merton e il formalismo burocratico – Teoria e struttura sociale vol.II: Analisi della struttura sociale, Il Mulno, Bologna, 1966: (cap.8) Selznick e le funzioni della leadership – La leadership nelle organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 1984: V MODULO Blau e la teoria dello scambio – La burocrazia nella società moderna, Armando editore, Roma, 1973: 65-89 Simon e la teoria della razionalità limitata – Il comportamento amministrativo, Il Mulino, Bologna, 2001: ; VI MODULO Crozier, La burocrazia come sistema dell’organizzazione, in Ferraresi, Spreafico, La Burocrazia, Il Mulino, Bologna, 1975: DiMaggio e Powell, IL neoistituzionalismo nell’analisi organizzativa, ed Comunità, Torino, 2000: Gozzo Simona

STUDIO DEL PENSIERO BUROCRATICO INFLUENZA DI WEBER
Presupposto di Weber = la burocrazia è l’unica forma che può assumere una organizzazione razionale - problema aperto - il concetto di razionalità per Weber, legata al senso soggettivamente intenzionato, è insufficiente per lo studio dell’effetto complessivo delle azioni sociali nelle organizzazioni

PROCESSI DI REVISIONISMO
APPROCCIO FUNZIONALISTICO (FUNZIONALISMO FORTE DI PARSONS) Revisionismo esplicito nei confronti di Weber FUNZIONALISMO DEBOLE Revisionismo nei confronti di Parsons (Homans, Blau, Simon) Si recupera l’intenzionalità soggettiva weberiana NEOFUNZIONALISMO approccio neo-funzionalista di indirizzo interorganizzativo (CROZIER E FRIEDBERG, Luhmann, Powel e Di Maggio)

FUNZIONALISMO DEBOLE Mette a fuoco le differenze tra l’intenzione razionale (intenzionale) con cui i soggetti agiscono e le conseguenze inattese (inintenzionali) a livello strutturale (dimensioni disfunzionali del modello burocratico) Weber studia solo le funzioni manifeste/previste negli organismi burocratici (regolarità, prevedibilità). Il funzionalismo debole ha preso in considerazione la “dimensione umana” e le funzioni non previste/non attese (strutture latenti): “ritualismo” del burocrate per MERTON (fedeltà nelle norme fine a se stessa, avulsa dai fini reali dell’organizzazione) pluralità di modelli di organizzazione per GOULDNER (ogni organizzazione è caratterizzata da una pluralità di sistemi di norme e differenti principi organizzativi) SELZNICK ruolo “esterno” della burocrazia pubblica rispetto a gruppi di potere (problema del controllo, decentramento e delega)

FUNZIONALISMO DEBOLE (recupera l’intenzionalità soggettiva weberiana)
HOMANS = razionalità e teoria dello scambio, razionalità strumentale (agire razionale rispetto allo scopo); soddisfazioni parziali, consce o inconsce/materiali o morali; contesto dato da sistema sociale, inteso come insieme di interazioni e negoziazioni (aspettative; simmetria/asimmetria nelle prestazioni) BLAU= applica teoria di Homans all’organizzazione burocratica (concilia la tesi di Parsons sul prevalere del sottosistema culturale con obiettivi di analisi concreta/operativa, nello studio dei gruppi informali) SIMON (neo-razionalismo) Il neo-razionalismo considera l’attore del processo burocratico come dotato di razionalità non assoluta, ma limitata (postulato della soddisfazione al posto di quello dell’ottimizzazione).

APPROCCIO INTERORGANIZZATIVO
ANNI ’50-’60 = nasce approccio neo-funzionalista di indirizzo interorganizzativo unità di riferimento non più singola organizzazione ma insieme di organizzazioni e reciproche interazioni ORGANIZATION SET = insieme di organizzazioni da analizzare POLICY ANALYSIS (ANALISI DELLE POLITICHE PUBBLICHE) Burocrazia organizzativa vista come dedita sia a QUESTIONI INTERNE che a AFFARI ESTERNI LUHMANN Razionalità del sistema, riduzione della complessità; Funzioni latenti; disfunzioni; equivalenti funzionali CROZIER E FRIEDBERG INDIVIDUO - agire strategico soggettivo-Simon; STRUTTURE SISTEMICHE - sistemi di azione concreti ANNI ’70 NEOISTITUZIONALISMO, IMPORTANZA FATTORI AMBIENTALI

ISTITUZIONALIZZAZIONE
NEOISTITUZIONALISMO ISTITUZIONALIZZAZIONE SORGERE DI ATTIVITA’ SOCIALMENTE LEGITTIMATE E PERSISTENTI CHE CARATTERIZZANO L’ORGANIZZAZIONE DI SPECIFICI ASPETTI DELLA VITA CIVILE APPROCCI TRADIZIONALI: METTONO SULLO SFONDO IL CONTESTO E IN PRIMO PIANO LE SINGOLE ORGANIZZAZIONI APPROCCIO NEOISTITUZIONALE: METTE IN PRIMO PIANO IL CONTESTO. SINGOLE ORGANIZZAZIONI COME SEMPLICI CONSEGUENZE DEL CONTESTO L’ANALISI ORGANIZZATIVA TENDE A DIVENTARE TUTT’UNO CON L’ANALISI DEL MODO IN CUI INTERE SOCIETA’ SONO ORGANIZZATE

NEOISTITUZIONALISMO - Zucker “Il ruolo dell’istituzionalizzazione nella persistenza culturale” = PRESUPPOSTO: nello studio delle istituzioni parte dal punto di vista dei soggetti. Adottare il punto di vista del soggetto ed esaminare atti discorsivi, contesti quotidiani (Etnometodologia) Un soggetto è spinto a conformarsi a ciò che le istituzioni prescrivono dal fatto che in caso contrario le azioni non potrebbero essere comprese - Meyer e Rowan “Le organizzazioni istituzionalizzate: la struttura formale come mito e cerimonia” PRESUPPOSTO: I sistemi cognitivi condivisi emergono entro i processi di interazione tra uomini ma finiscono per essere considerati strutture oggettive ed esterne che definiscono la realtà sociale (costruttivismo di Berger e Luckmann) Le istituzioni sono quelle convenzioni che assumono la funzione normativa nel pensiero e nell’azione sociale. (Credenze, regole e ruoli istituzionalizzati)

NEOISTITUZIONALISMO E TEORIA DELL’ORGANIZZAZIONE
Rifiuto dei modelli dell’attore razionale Interesse verso istituzioni come variabili indipendenti Attenzione alle spiegazioni dei processi cognitivi e culturali ISTITUZIONE: QUANDO CONVENZIONI ASSUMONO FUNZIONE NORMATIVA NEL PENSIERO E NELL’AZIONE ISTITUZIONALIZZAZIONE DI FORMA ORGANIZZATIVA: la diffusione delle organizzazioni ha contribuito a legittimare il tipo di STRUTTURA FORMALE E RAZIONALE (Weber, Merton, Powel e DiMaggio), caratterizzata da impersonalità e oggettività- La forma organizzativa è stata istituzionalizzata (sistemi politici, movimenti sociali, ecc)

NEOISTITUZIONALISMO E TEORIA DELL’ORGANIZZAZIONE
Selznick: anni 50 analisi del Tennessee Valley Authority S. rileva che forze locali esterne condizionano pesantemente le organizzazioni che, per sopravvivere, devono spesso accettare compromessi. Allontanandosi dallo scopo per cui furono costituite Powel e DiMaggio: definiscono approccio “neo”-istituzionalista in quanto riprendono alcuni aspetti della prospettiva di Selznick, adattandola al contesto. Oggi la società è fittamente popolata da istituzioni pubbliche e private, associazioni professionali, organismi di rappresentanza, ecc. Non è più possibile studiare le organizzazioni come se fossero soggetti protagonisti o esaminare le pressioni esercitate localmente Le organizzazioni operano in un tessuto strutturato di VICOLI e SOSTEGNI (non più incidenza di “forze esterne”, ma pressioni a conformarsi a standard riconosciuti, crescente isomorfismo)

IN SINTESI… FASI STUDIO PENSIERO BUROCRATICO:
WEBER: Individualismo. Senso soggettivamente intenzionato PARSONS: attenzione centrata su SISTEMA, no motivazioni individuo. Funzionalismo forte (ORIGINI: Durkheim, Radcliffe Brown, Malinowsky; presupposto organicista e sistemico). Imperativi funzionali e variabili strutturali MERTON: Funzionalismo debole (Merton, Homans, Blau, Simon): importante considerare le motivazioni individuali. aspetti centrali nello studio della prospettiva di Merton: - Distingue tra motivazioni individuali e conseguenze delle azioni (ruolo del sociologo) Critiche a 3 postulati del funzionalismo forte Conseguenze inattese (studio burocrazia=trasposizione delle mete e ritualismo; incapacità addestrata del burocrate) Funzioni manifeste e latenti Teorie a medio raggio (metodo) Tipologia dei modi di adattamento individuale all’orientamento culturale della società  NEOISTITUZIONALISMO: studio di organizzazioni e relazione con l’ambiente e le altre organizzazioni (Crozier; Powel e DiMaggio)

IL FUNZIONALISMO FUNZIONALISMO:
Analisi dei fenomeni sociali e culturali nei termini delle funzioni che essi svolgono in un sistema socio-culturale. Società come insieme di parti interconnesse, in quanto ogni mutamento in una parte si riverbera sulle altre Origini funzionalismo: Durkheim, definisce i fatti sociali come cose dotate di potere di coercizione verso i singoli; distingue nella spiegazione di un fenomeno tra causa e funzione sociale che il fenomeno stesso assolve, al di là di intenzioni e rappresentazione dei soggetti Radcliffe-Brown e Malinowski, antropologi, analizzano le società in termini di funzioni, contributi che le varie istituzioni sociali e culturali della comunità svolgono per soddisfare i bisogni fondamentali dell’uomo o per mantenere il sistema ed i suoi equilibri interni SOCIETA’ come sistema unitario, composto da parti interdipendenti (analogia società e organismi viventi) CULTURA come un insieme di strumenti materiali e simbolici, con cui gli uomini possono risolvere i problemi che si presentano nel rapporto con l’ambiente e nel soddisfacimento dei bisogni

IL FUNZIONALISMO DI PARSONS
VERSIONE FORTE DEL FUNZIONALISMO OPZIONE ORGANICISTA E SISTEMICA ADOTTA UNA TEORIA GENERALE DELLA SOCIETA’… …ONNICOMPRENDENTE (qualsiasi istituzione socialmente legittimata deve trovare posto nel sistema) …CONSENSUALE (tali istituzioni sono legittimate in base all’accettazione di valori condivisi) …ARMONICA (tali istituzioni contribuiscono a garantire l’equilibrio del sistema) Presupposto: la convivenza/ordine sociale si basa sull’esistenza di un modello prevalente di valori etico-culturali interiorizzati dagli individui No ipotesi coercitiva (ordine esiste perché imposto) No ipotesi utilitaristica (ordine esiste perché conviene ai singoli)

DOPPIA GENESI DELL’ORDINE SOCIALE PER PARSONS per Durkheim i modelli normativi sono innanzitutto istituzionalizzati e in quanto tali esercitano un controllo esterno sulla coscienza morale delle persone; per Freud essi sono innanzitutto interiorizzati come parti integranti dell’organizzazione psichica delle persone. Parsons riconosce la complementarietà delle due posizioni: I modelli culturali restano istituzionalizzati nella misura in cui sono condivisi da una pluralità di persone; vengono interiorizzati dagli individui attraverso le diverse fasi di socializzazione, e diventando motivazioni strutturate della personalità. La soluzione al problema dell’ordine sociale, quindi, secondo Parsons, consiste nella struttura del sistema d’azione, ossia nei modelli normativi che sono ad un tempo significativi per l’individuo che li ha interiorizzati e istituzionalizzati nella società e nella cultura.

IL SISTEMA SOCIALE PER PARSONS  il concetto di sistema sociale, presenta le seguenti caratteristiche: implica un processo di interazione tra due o più attori; l’ambiente o situazione, in cui sono inclusi altri attori, considerati come dati di fatto e verso i quali si può provare attrazione o repulsione e un sistema di simboli condivisi (linguaggio, valori comuni ed aspettative normative condivise) Lo status è costituito da una serie di diritti e doveri, cioè di aspettative di comportamento e indica la collocazione dell’individuo (“attore”) nel sistema Il ruolo indica le attività corrispondenti allo status (il ruolo, come insieme di diritti e doveri, genera aspettative di comportamento) ed è l’unità elementare di un sistema sociale la funzione corrisponde al contributo dato da un ruolo, da un’istituzione, da un gruppo, ecc. al funzionamento del sistema sociale o ad una parte di esso (sottosistema) OGNI SOCIETA’ PUO’ CONTINUARE AD ESISTERE COME SISTEMA SOLO IN QUANTO SI RILEVA IDONEA A REALIZZARE ALCUNE IMPORTANTI FUNZIONI SIA INTERNE CHE ESTERNE AD ESSO = SCHEMA AGIL

SCHEMA AGIL o LIGA Ogni società viene concepita come un sistema volto alla realizzazione di specifiche ed importanti funzioni: gli imperativi funzionali, ovvero esigenze fondamentali per la sopravvivenza della società esterno interno mezzi fini

SCHEMA AGIL o LIGA vale non solo per il sistema sociale,ma può essere applicato a qualsiasi sub-sistema o organizzazione Il sistema si suddivide in 4 subsistemi: L- latenza. Mantiene e ravviva i valori di base del sistema, che sono istituzionalizzati (è un mezzo che si situa entro il sistema) I – integrazione. Assicura integrazione al sistema. I valori di L vengono trasfusi e codificati in norme e sanzioni, svolgendo la funzione di controllo (è un fine interno al sistema) G-Raggiungimento degli obiettivi, il sistema delinea gli scopi da raggiungere (fine, esterno) A-adattamento, il sistema persegue la funzione di adattarsi all’ambiente esterno (mezzo, esterno) Ogni società, per sopravvivere, deve: A - Avere un sistema economico che, attingendo a risorse esterne, lavori per soddisfare esigenze interne (materiali) G - Darsi una qualche forma politica I - Provvedere ad una sufficiente integrazione tra i suoi membri L - Possedere una comune cultura di base

SCHEMA AGIL o LIGA Struttura a scatole cinesi

Tutte le società hanno gli stessi imperativi funzionali (funzioni fondamentali del sistema), e quindi sembrerebbero uguali, ma si differenziano per gli orientamenti degli individui nel giocare i ruoli. Parsons introduce il concetto di variabili strutturali. Le “pattern variables” o variabili strutturali sono le alternative di azione che orientano l’attore sociale nello svolgimento del ruolo. Esse sono: affettività/neutralità affettiva (es. genitore=affettività, medico=neutralità affettiva) orientamento in vista dell’ego/ o della collettività (Interessi privati/ interessi della collettività, es. pubblico ufficiale) particolarismo/universalismo (es. esami e raccomandazione) ascrittività/acquisizione (es. imprenditore) diffusione/specificità (es. burocrate nei confronti dell’utente) Le alternative di azione sono da considerarsi come termini estremi di un continuum. Nelle società del passato prevalevano le prime alternative, nella società contemporanea prevalgono le seconde.

VARIABILI STRUTTURALI DI PARSONS:
AFFETTIVITÀ/NEUTRALITÀ AFFETTIVA A seconda che il tipo di azioni comporti dimensioni emotive o sia caratterizzato in senso formale ORIENTAMENTO IN VISTA DELL’EGO/ O DELLA COLLETTIVITÀ A seconda che l’attore si orienti prevalentemente verso finalità di tipo personale o verso finalità di interesse collettivo PARTICOLARISMO/UNIVERSALISMO (es. esami e raccomandazione) A seconda che l’attore scelga di orientare l’azione sulla base di criteri generali o criteri connessi a situazioni particolari ASCRITTIVITÀ/ACQUISIZIONE, anche definito “realizzazione/attribuzione” (es. imprenditore) A seconda che l’attore sia mosso prevalentemente da considerazioni di valori legati all’efficacia della prestazione e all’utilità dell’oggetto perseguito, o a considerazioni di qualità (scelgo un quadro per il suo valore economico o perché mi piace; svolgo un lavoro per guadagnare soldi o perché è interessante) DIFFUSIONE/SPECIFICITÀ (es. burocrate nei confronti dell’utente) A seconda che l’attore instauri rapporti con altri considerando le loro particolari capacità o in modo globale, in quanto persone (il rapporto con elettricista che viene a riparare un guasto rispetto a quello con il coniuge)

PUNTI FOCALI DELLA PROSPETTIVA: Realismo analitico: i concetti guidano l’analisi empirica Rigidità delle definizioni Sistemi di azione CRITICHE ALLA PROSPETTIVA: INSODDISFACANTE SPIEGAZIONE DEL MUTAMENTO SCARSA CONNESSIONE CON ANALISI EMPIRICA (CATEGORIE VAGHE E GENERALI)

IL FUNZIONALISMO DI MERTON
PUNTI FOCALI DELLA PROSPETTIVA: MERTON IN “TEORIA E STRUTTURA SOCIALE”… DISTINGUE TRA MOTIVI DELL’ATTORE E CONSEGUENZA DELLE SUE AZIONI (conseguenze inattese) CRITICA I 3 POSTULATI DEL FUNZIONALISMO PURO (RADCLIFFE-BROWN, MALINOWSKI, RIFERIMENTO A SCIENZE BIOLOGICHE, OVE IL TERMINE E’ INTESO COME RIFERENTESI A PROCESSI VITALI OD ORGANICI CONSIDERATI NEGLI ASPETTI IN CUI ESSI CONTRIBUISCONO AL MANTENIMENTO DELL’ORGANISMO) DISTINGUE TRA FUNZIONI MANIFESTE E LATENTI

1) DISTINGUE TRA MOTIVI DELL’ATTORE E CONSEGUENZA DELLE SUE AZIONI ---- Il concetto di funzione implica il punto di vista dell’osservatore (interprete) e non necessariamente quello del partecipante. La funzione sociale si riferisce a conseguenze oggettive osservabili e non a disposizioni soggettive (come fini, motivi, scopi) CONFUSIONI SU CONCEZIONI DI FUNZIONE: “Funzione” con accezione esclusivamente positiva Tendenza a confondere motivi soggettivi con categoria oggettiva di “funzione”

2) CRITICA I 3 POSTULATI DEL FUNZIONALISMO PURO

2) CRITICA I 3 POSTULATI DEL FUNZIONALISMO PURO ---- PRIMO POSTULATO: UNITA’ FUNZIONALE DELLA SOCIETA’, secondo cui le attività sociali standardizzate o gli elementi culturali sono funzionali per l’intero sistema sociale o culturale Secondo MERTON: Le funzioni possono essere svolte da più istituzioni Non si può dare per scontata una piena integrazione in ogni società (questione empirica) È necessario specificare quali unità sociali sono investite di determinate funzioni (es: religione non ha sempre funzione integrativa) Gli elementi di una cultura hanno molteplici conseguenze, alcune funzionali e altre no

2) CRITICA I 3 POSTULATI DEL FUNZIONALISMO PURO ---- SECONDO POSTULATO: FUNZIONALISMO UNIVERSALE, secondo cui ogni forma sociale o culturale standardizzata ha una funzione positiva, cioè tutte le forme culturali che esistono sono inevitabilmente funzionali (mirano a mantenere la tradizione attraverso meccanismi sanzionatori) TERZO POSTULATO: INDISPENSABILITÀ Secondo MERTON: Non necessariamente devono avere una “funzione” anche quelle istituzioni di cui non è palese la funzione Ci si può aspettare di rinvenire anche conseguenze non-funzionali delle forme culturali Problema analitico: individuare uno strumento che permetta di stabilire la risultante delle conseguenze suddette

3) FUNZIONI LATENTI E FUNZIONI MANIFESTE ---- FUNZIONI MANIFESTE: funzioni che contribuiscono ad adattamento del sistema, funzioni volute ed ammesse dai membri che fanno parte del sistema FUNZIONI LATENTI: funzioni con conseguenze oggettive non volute né ammesse dai membri che fanno parte del sistema QUALI CRITERI PER DISTINGUERLE? (v. differenza tra “funzioni” e “motivi”, primo punto focale) QUALI REQUISITI FUNZIONALI PER DARE UN GIUDIZIO DI FUNZIONALITA’/DISFUNZIONALITA’? Sono funzioni le conseguenze osservate che producono un adattamento o adeguamento; sono disfunzioni quelle conseguenze osservate che diminuiscono l’adattamento o adeguamento di un sistema. Le conseguenze non-funzionali sono irrilevanti per il sistema QUALI GLI EFFETTI DELLA CONSAPEVOLEZZA ACQUISITA IN RIFERIMENTO ALLE FUNZIONI LATENTI? Rilevanza di interpretazione sociologica (ruolo del sociologo) di molte attività che sussistono sebbene lo scopo manifesto venga palesemente disatteso (cerimoniale Hopi – pioggia); importanza risultati paradossali

MERTON E IL FORMALISMO BUROCRATICO
DIFFERENZA RISPETTO PARSONS FUNZIONALISMO DEBOLE di Merton dà il giusto rilievo alla dimensione soggettiva (no Parsons) DIFFERENZA RISPETTO WEBER OGGETTO ANALISI per Merton è la burocrazia pubblica del modello tipico-ideale weberiano, ma Merton evidenzia gli inconvenienti insiti nel funzionamento del modello stesso: Critica interna: disfunzioni della burocrazia weberiana (patologia burocratica); inaugura il revisionismo post-weberiano che caratterizza gli studi sulla burocrazia tra gli anni 40 e 60 importanza della personalità di chi opera in strutture burocratiche

MERTON E IL FORMALISMO BUROCRATICO
FUNZIONI MANIFESTE DELLA BUROCRAZIA: Norme e procedure per… offrire agli utenti un trattamento equo ed imparziale Eliminare tra i membri dell’organizzazione ogni rivalità I funzionari devono… addentrarsi e specializzarsi nelle procedure Attenersi rigidamente alle norme vigenti (procedure standardizzate per evitare trattamenti differenziati) CONSEGUENZE INATTESE DELLA BUROCRAZIA: La specializzazione dei funzionari può rivelarsi inadeguata per mutate condizioni della realtà (problemi inediti) Addestramento troppo specifico mancanza di duttilità trasposizione delle mete

LE CONSEGUENZE INATTESE DEL FORMALISMO BUROCRATICO
LA TRASPOSIZIONE DELLE METE Conseguenza inattesa nella burocrazia per cui un valore strumentale diventa finale: La disciplina non è più un valore strumentale, ma diventa un valore di primaria importanza nel sistema di vita del burocrate, producendo il RITUALISMO, atteggiamento di colui che pone al primo posto nella scala dei valori la fedeltà alle NORME fine a se stessa, perdendo di vista i FINI REALI dell’organizzazione (preponderanza dei mezzi sui fini) INCAPACITA’ ADDESTRATA DEL BUROCRATE Altra fonte di disfunzione è dovuta alla contrapposizione tra modo di procedere del burocrate (impersonalità, tendenza alla categorizzazione, rispetto ed applicazione di regole generali e astratte) e aspettative dell’utente (che tende a mettere in evidenza gli aspetti unici e particolari del problema) l’ideologia secondo cui la pubblica amministrazione dovrebbe essere sempre al servizio del cittadino appare smentita dalla posizione di supremazia che il burocrate assume verso i cittadini

LA DEVIANZA PER MERTON Merton ritiene che il comportamento deviante sia un sintomo della dissociazione fra le aspirazioni che vengono prescritte culturalmente e le vie strutturate socialmente per la realizzazione di queste aspirazioni.

Le teorie di medio raggio
Secondo Merton le teorie di medio raggio sono quelle teorie intermedie fra le ipotesi di lavoro che si formulano durante la routine quotidiana della ricerca e le speculazioni onnicomprensive basate su uno schema concettuale unificato che mirano a spiegare tutte le uniformità, empiricamente osservabili, del comportamento sociale, dell’organizzazione sociale e del mutamento sociale. In sociologia le teorie di medio raggio vengono utilizzate per guidare la ricerca empirica. Esse occupano una posizione intermedia fra le teorie generali dei sistemi sociali, troppo lontane da quello che viene osservato per poter fornire delle spiegazioni, e quelle dettagliate descrizioni di particolari fenomenici che non vengono minimamente generalizzate. Due esempi classici di teorie di medio raggio sono Il Suicidio di Durkheim, e l’Etica protestante e lo spirito del capitalismo di Max Weber.

“TEORIA E STRUTTURA SOCIALE” LA STRUTTURA DELLA BUROCRAZIA
TIPO IDEALE WEBERIANO DI ORGANIZZAZIONE FORMALE, IMPLICA: Netta divisione di attività Ciascuna attività è considerata un dovere inerente ad un ufficio I regolamenti prevedono un sistema di controlli differenziati e di sanzioni L’assegnazione di ruoli avviene sulla base di qualificazioni tecniche accertate, attraverso procedure formalizzate e impersonali (i concorsi) Vige una struttura di autorità, governata da regole generali e astratte, in modo da evitare di emanare istruzioni specifiche per ogni caso particolare Si garantisce la sicurezza dell’impiego in modo da evitare fattori negativi che possano ridurre l’ampiezza dell’organizzazione e assicurare la fedele attuazione dei doveri d’ufficio, senza deviazioni dovute a pressioni esterne Per garantire una certa flessibilità i funzionari di grado più elevato, che incidono sulla definizione degli obiettivi finali dell’organizzazione vengono eletti, ma le procedure tecniche necessarie a raggiungere tali obiettivi sono di competenza del personale burocratico stabile ASPETTO POSITIVO: max efficienza tecnica ASPETTO NEGATIVO: la crescente burocratizzazione impone la separazione degli individui dagli strumenti di produzione (strumenti ed apparati necessari per lavorare, disponibili solo in burocrazie pubbl o priv, cui bisogna appartenere per ottenere gli strumenti del proprio lavoro)

“TEORIA E STRUTTURA SOCIALE” LE DISFUNZIONI DELLA BUROCRAZIA
GLI ASPETTI NEGATIVI DELLE BUROCRAZIE: L’incapacità addestrata di Veblen Condizioni in cui le capacità professionali di una persona agiscono come ostacoli o difficoltà (risposte inappropriate sotto mutate condizioni), per via di una incapacità di adattamento all’ambiente mutato (esempio: i polli di Burke; il tacchino di Popper) Burke: “la gente può essere inadatta in quanto adatta in un adattamento inadatto” (supremazia del burocrate) La psicosi dell’occupazione di Dewey Psicosi intesa come “pronunciato carattere mentale”, risultato di routines quotidiane, per cui gli individui sviluppano preferenze, antipatie, discriminazioni, manie, ecc, causate dall’organizzazione del ruolo occupazionale La deformazione professionale di Warnotte La disciplina può esistere effettivamente solo grazie a forti sentimenti quali la devozione al proprio dovere, da cui dipende l’efficace funzionamento di una struttura sociale. Nel caso della trasposizione delle mete le regole diventano fini in sé per via di questo legame affettivo con il proprio ruolo professionale del burocrate (mentalità conservatrice, tecnicismo)= ORGOGLIO NON RAZIONALE PER CUI SI OPPONE RESISTENZA A MUTAMENTI NELLA PRASSI STABILITA PERCEPITI COME IMPOSTI DALL’ESTERNO Esempi: professional thief di Sutherland; lavoro “secolare” e “sacro” per Hughes e processo di santificazione di alcune professioni (attaccamento a status e simboli; partecipazione affettiva a sfere quali competenza e autorità, ecc); atteggiamenti e valori nella solidarietà organica di Durkheim

“TEORIA E STRUTTURA SOCIALE” LE DISFUNZIONI DELLA BUROCRAZIA
RUOLO PREDOMINANTE DI REGOLE GENERALI ED ASTRATTE SPERSONALIZZAZIONE DEI RAPPORTI E NORMA DI IMPERSONALITA’ INCAPACITA’ ADDESTRATA DEL BUROCRATE La personalità del burocrate ruota intorno alla norma di impersonalità (comportamento stereotipato). I funzionari riducono al minimo i rapporti personali e tendono alla categorizzazione, ne segue che le peculiarità dei casi individuali vengono spesso ignorate. FONTI DI CONFLITTO CON IL PUBBLICO: norma di Impersonalità utente percepisce atteggiamento di superiorità norma di Autorità  utente percepisce atteggiamento arrogante CONSEGUENZA INATTESA: POSIZIONE DI SUPREMAZIA DEL BUROCRATE, CHE DOVREBBE ESSERE AL SERVIZIO DEL CITTADINO

“TEORIA E STRUTTURA SOCIALE” FONTI STRUTTURALI DELL’ULTRACONFORMISMO
Comportamento responsabile Forte aderenza ai regolamenti BUROCRAZIA EFFICIENTE CONSEGUENZE INATTESE DEVOZIONE AI REGOLAMENTI TRASFORMATI IN ASSOLUTI (trasposizione dei sentimenti delle mete ai mezzi) = RITUALISMO, INCAPACITA’ ADDESTRATA Ostacolo a capacità di adattamento a situazioni non contemplate nei regolamenti generali (incertezza nelle decisioni, mentalità conservatrice, tecnicismo) ORGANIZZAZIONE DIFENSIVA NON UFFICIALE SPIRITO DI CORPO dei funzionari favorito da interessi comuni & limitata conflittualità = Difesa di interessi costituiti prevale su assistenza di clienti e superiori Rapporti interni: Gruppo orientato verso norme formali secondarie di impersonalità. La sostituzione di un trattamento personale a quello impersonale suscita disapprovazione (nepotismo, favoritismo,…) = Funzione latente di mantenere gli elementi strutturali essenziali della burocrazia Rapporto con utente: conflitto tra trattamento formale e impersonale e desiderio di considerazione del cliente

SELZNICK E LE FUNZIONI DELLA LEADERSHIP
SELZNICK AFFERMA CHE: Ogni organizzazione per sopravvivere deve soddisfare dei bisogni fondamentali (Parsons) Il compito del sociologo è studiare le conseguenze inattese che si generano nel soddisfacimento di tali bisogni (Merton) Eterogenesi dei fini di Michels (1911, partito socialdemocratico tedesco) Il prevalere della logica di autoconservazione non deriva tanto dall’opportunismo individuale dei dirigenti, ma da meccanismi impersonali del funzionamento dell’organizzazione. Le scelte sono orientate alla tutela dello strumento) più che al perseguimento dello scopo per cui l’organizzazione è nata, cioè gli ideali di democrazia e partecipazione Selznick riprende l’esempio di Michels ed elabora una tesi legata a: - approccio funzionalista - conseguenze inattese legate al funzionamento delle organizzazioni burocratiche

SELZNICK E MERTON ENTRAMBI SI OCCUPANO DEI PROCESSI DEGENERATIVI PRODOTTI DALLA TIRANNIA DEI MEZZI SUI FINI DELL’ORGANIZZAZIONE, MA SI DIFFERENZIANO PER:

SELZNICK 1942-’43: RICERCA SULLA TENNESSEE VALLEY AUTHORITY
A seguito delle accuse di concorrenza sleale e pericolo per il sistema democratico, la TVA persegue una politica tesa a: Dare grande autonomia decisionale ai vari dipartimenti interni, decentrando le strutture sul territorio Sviluppare un fitto reticolo di relazioni con gli organismi locali (università, associazioni, ecc) Così la TVA raggiunge l’obiettivo di: Entrare in contatto con la comunità locale Coinvolgere la comunità nel riassetto regionale COOPTAZIONE come processo di assorbimento di nuovi elementi nella direzione o struttura in modo da evitare minacce alla stabilità Cooptazione formale: L’organizzazione assorbe i nuovi Elementi attraverso l’allargamento degli organi direttivi Cooptazione informale o sostanziale: L’organizzazione inserisce esponenti di forze sfidanti nei propri organi decisionali o ne recepisce le istanze avanzate

SELZNICK COOPTAZIONE FORMALE:
Non conduce ad effettivo trasferimento di potere ma alla condivisione di decisioni impopolari (si mantengono valori e ideologie) Necessaria quando è in crisi la legittimità di un ente o quando il bisogno di promuovere la partecipazione è essenzialmente amministrativo (forme di autogoverno) L’ORGANIZZAZIONE NON ALLARGA LA BASE DECISIONALE MA LA BASE SOCIALE DEL CONSENSO COOPTAZIONE INFORMALE: Conduce a parziale trasferimento di potere, per fronteggiare la minaccia di specifiche forze esterne (venire a patti: contraddice valori e ideologie originarie; si modifica il programma originario) Più sono rilevanti i processi di cooptazione informali, più diventa evidente la distanza tra prassi dell’organizzazione ed elementi alla base della sua ideologia

MODELLO TEORICO DI SELZNICK “FOUNDATION OF THE THEORY OF ORGANIZATION”
A. Tutte le organizzazioni formali sono plasmate da forze tangenziali (sia interne che esterne) alle loro strutture costruite razionalmente per raggiungere determinati scopi (STRUTTURE ADATTIVE) B. Una organizzazione per sopravvivere deve soddisfare alcuni bisogni di base: sicurezza dei confini verso l’esterno; stabilità di linee di autorità e comunicazione; stabilità di relazioni informali interne; continuità della politica e sue fonti di sostegno; omogeneità dell’immagine (significato e ruolo dell’organizzazione) C. L’adattamento dell’organizzazione è da esaminare in rapporto al modo in cui vengono soddisfatti i bisogni (processo problematico, che ubbidisce a vincoli e crea tensioni) D. Una delle fonti tipiche di tensione è la “recalcitranza dei mezzi di azione” = l’organizzazione è uno strumento indispensabile per raggiungere un obiettivo ma, contemporaneamente, imperfetto, che deforma l’obiettivo verso cui tende per via degli ostacoli che incontraconseguenze inattese come concetto basato su una logica organizzativa E. L’analisi struttural-funzionale deve avere come oggetto le conseguenze inattese che scaturiscono dall’azione organizzativa F. L’analisi funzionale delle conseguenze inattese deve partire dall’osservazione dell’impegno concreto che l’organizzazione pone nel raggiungimento dei suoi fini

“LA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI”
Opera dedicata alla leadership, risposta alle critiche alla valenza negativa attribuita alle conseguenze inattese funzioni esercitate dal LEADER (determinazione degli scopi e creazione del consenso di base necessario per raggiungerli)  Natura ambivalente dell’ORGANIZZAZIONE (condizionata da vincoli e forze esterne, ma al contempo soggetto che interviene attivamente nella realtà) Organizzazione come sistema essenziale di attività coscientemente subordinate per raggiungere dati scopi (strumento razionale) Organizzazione come istituzione, prodotto naturale delle esigenze e delle pressioni sociali (organismo reattivo ed adattivo)

“LA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI”
DUE LIVELLI DI ANALISI RIFERITI ALLA STESSA REALTA’ ORGANIZZAZIONE: strumentale, non richiede leadership; struttura adattiva priva di scopi, di programmi e valori propri; ISTITUZIONE: è necessaria una leadership che determina obiettivi generali e legittimati; incorpora valori e identità, per cui può costituire fonte diretta di gratificazioni personali e veicolo di integrazione di gruppo LEADERSHIP ED EFFICIENZA: il dirigente non può solo dirigere tecnicamente bene, ma deve affermarsi come leader (capacità di realizzare il passaggio da organizzazione ad istituzione) FUNZIONI DELLA LEADERSHIP: Stabilisce mete; riconcilia i conflitti interni e le pressioni ambientali

DALL’ORGANIZZAZIONE ALL’ISTITUZIONE

FUNZIONI DELLA LEADERSHIP
1. STABILIRE LE METE: Definire la MISSIONE, tenendo conto di conflitti, ostacoli e competenze interne e delle aspettative esterne, che determinano ciò che va perseguito o compiuto Definire il RUOLO ISTITUZIONALE, cioè il modo di comportamento associato ad una precisa posizione entro il sistema sociale, che determina specifiche aspettative riguardo al comportamento di coloro che lo occupano (auto-valutazione) 2. INCORPORARE LO SCOPO ALL’ISTITUZIONE: Forgiare il carattere dell’organizzazione, sensibilizzandola a determinati modi di pensare e reagire. Incorporare lo scopo nella struttura dell’impresa (trasformare un gruppo neutrale di individui in un sistema politico impegnato) RISCHIO: Irresponsabilità del leader RISCHIO: Indulgenza verso i limiti dell’organizzazione o ignorare gli stessi

FUNZIONI DELLA LEADERSHIP
3. DIFESA DELL’INTEGRITÀ ISTITUZIONALE: Tutelare e gestire il patrimonio ideale dell’istituzione, che è fatto di valori. L’identità comprende anche il complesso di mete da raggiungere 4. COMPOSIZIONE DEI CONFLITTI INTERNI: Una leadership è tale se, di fronte a conflitti che sorgono entro un’organizzazione, riesce a svolgere opera di mediazione che deve aumentare il consenso e concedere il massimo di rappresentatività agli interessi divergenti (no imposizione) RISCHIO: Errore di associare organismi diversi sulla base di una “logica” associazione delle funzioni DECISIONI DI ROUTINE: inerenti a soluzione di problemi quotidiani fini a se stessi, si adottano nell’ambito della sopravvivenza amministrativa (GIUDIZIO DI EFFICIENZA) DECISIONI CRITICHE: si adottano nell’ambito della leadership e consentono all’organizzazione di porsi come istituzione

TRE CARATTERI DELLA LEADERSHIP
LAVORO SVOLTO PER ESIGENZE DI UNA SITUAZIONE SOCIALE DEFINITA DA UNA FUNZIONE E NON DALLA MERA CARICA FORMALE (attività capace di mobilitare, su un progetto, le energie dei membri di una organizzazione) NON NECESSARIA (possono esistere organizzazioni prive di leadership, come le amministrazioni pubbliche tese a fornire un servizio) RISCHI DI FALLIMENTO DELLA LEADERSHIP FUGA NELLA TECNOLOGIA OPPORTUNISMO UTOPISMO

“LA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI” AL DI LÀ DELL’EFFICIENZA
FUNZIONE DEL DIRIGENTE è trovare un giusto equilibrio tra fini e mezzi Culto dell’efficienza implica troppa attenzione ai mezzi, trascurando i fini (decisioni di routine, vanno bene previa determinazione delle mete e disponibilità di risorse, mentre le decisioni critiche incidono sul carattere fondamentale dell’impresa e sono queste il reale teatro d’azione della leadership) LA LEADERSHIP VA OLTRE L’EFFICIENZA QUANDO: Stabilisce la missione fondamentale dell’organizzazione Crea un organismo sociale capace di adempiere a tale missione “LA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI” AL DI LÀ DELL’ORGANIZZAZIONE FUNZIONE DEL DIRIGENTE è trovare un giusto equilibrio tra fini e mezzi ORGANIZZAZIONE, quando le mete sono chiaramente definite e la maggior parte delle scelte possono essere fatte sulla base di criteri tecnici conosciuti, IL TECNICO È PIÙ NECESSARIO DEL LEADER ISTITUZIONE. Emergono limiti della progettazione organizzativa in quanto è necessario un adeguamento che influisce sulla natura stessa delle parti. L’ORGANIZZAZIONE DIVENTA UN FINE IN SÉ (ASSIMILAZIONE DI VALORI) - LA DIREZIONE ORGANIZZATIVA SI TRASFORMA IN LEADERSHIP ISTITUZIONALE

“LA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI” LA LEADERSHIP RESPONSABILE
L’ISTITUZIONALIZZAZIONE DI UN’ORGANIZZAZIONE IMPLICA: necessità di responsabilità istituzionale Confluenza tra personalità del leader e identità dell’istituzione (auto-consapevolezza del leader responsabile, che deve trascendere la propria specializzazione  comprensione di debolezze e potenzialità proprie e dell’impresa) Auto-stimolazione del leader (volontà di conoscere ed agire in accordo con le esigenze della sopravvivenza e della realizzazione istituzionale) NECESSARIO EVITARE: OPPORTUNISMO (ECCESSIVO PRAGMATISMO) UTOPISMO (ECCESSIVA ASTRAZIONE)

PERCHÉ RIPUDIARE L’OPPORTUNISMO È NECESSARIO (SCHEMA) OPPORTUNISMO = vantaggi a breve termine (diverso da “compromesso”, a volte necessario ad organizzazione per sopravvivere =TVA) LEADERSHIP IRRESPONSABILE= Non fissate mete e principi Effetti interni: no identità, no principi Effetti esterni: No fiducia, ansia di acquirenti RIPERCUSSIONI SUL CARATTERE DELL’ORGANIZZAZIONE: TRASFORMATO, ATTENUATO, CONFUSO

PERCHÉ RIPUDIARE L’OPPORTUNISMO È NECESSARIO OPPORTUNISMO: perseguire vantaggi immediati a breve termine, ignorando considerazioni di principio e conseguenze ultime = LEADERSHIP IRRESPONSABILE: viene meno il compito di fissare le mete, gli obiettivi dominanti (decisioni prese in risposta a pressioni immediate) = RIPERCUSSIONI INTERNE IN TERMINI DI IDENTITÀ (la definizione di mete è connessa a enunciazione di principi guida, cioè dice cosa bisogna fare per diventare ciò che vogliamo essere) E RIPERCUSSIONI ESTERNE IN TERMINI DI FIDUCIA (il leader responsabile riconosce la necessità di instaurare rapporti stabili con la comunità di cui la sua organizzazione fa parte). La necessità di responsabilità verso l’impresa e verso la comunità procede di pari passo e ciascuna aumenta via via che il passaggio da organizzazione ad istituzione si fa più completo (fiducia dell’acquirente non è fondamentale per una ditta marginale) OPPORTUNISMO: CAMBIAMENTI DI BREVE PERIODO = CAMBIA CARATTERE DELL’ISTITUZIONE: TRASFORMATO; ATTENUATO; CONFUSO

PERCHÉ RIPUDIARE L’OPPORTUNISMO È NECESSARIO EFFETTI DELL’OPPORTUNISMO SUL CARATTERE ORGANIZZATIVO CARATTERE TRASFORMATO: mutamento completo; CARATTERE ATTENUATO: la competenza distintiva diventa vaga e astratta, incapace di influenzare profondamente il lavoro delle divisioni operative e dello staff; CARATTERE CONFUSO: mescolanza disordinata e disarmonica delle capacità, per cui l’organizzazione non è in grado di adempiere efficacemente alcun compito INDEBOLIMENTO DELLE CAPACITÀ DELL’ORGANIZZAZIONE DI SOPRAVVIVERE A DISPETTO DI UNA FORTE COMPETIZIONE

PERCHÉ RIPUDIARE L’UTOPISMO È NECESSARIO (SCHEMA) UTOPISMO IN QUANTO … … ASTRAZIONE … TECNICISMO LEADERSHIP IRRESPONSABILE= Non fissate mete e principi NECESSITÀ SCELTE = OPPORTUNISMO

PERCHÉ RIPUDIARE L’UTOPISMO È NECESSARIO UTOPISMO: evitare scelte difficili rifugiandosi in astrazione, mancanza di realismo = eccessiva GENERALIZZAZIONE DELLO SCOPO (la formulazione specifica degli scopi, come la responsabilità dell’istituzione, è tanto più importante quanto meno è marginale il tipo di attività svolta) = LEADERSHIP IRRESPONSABILE: viene meno il compito di fissare le mete, gli obiettivi dominanti = posta la necessità di prendere delle decisioni, dominano le esigenze immediate = OPPORTUNISMO DI GRUPPI (criteri realistici ma incontrollati) = CRISI IDENTITÀ dell’impresa confusa da decisioni specialistiche UTOPISMO come TECNICISMO, speranza che la soluzione di problemi tecnici possa risolvere problemi istituzionali = FUGA NELLA TECNOLOGIA per evitare la responsabilità dei molteplici obiettivi da raggiungere perché l’istituzione nel suo complesso funzioni = OPPORTUNISMO

UTOPISMO OPPORTUNISMO RESPONSABILITÀ = Accettare l’obbligo di impartire una direzione e non limitarsi a fornire un equilibrio organizzativo; 2. Adeguare aspirazioni al carattere dell’istituzione; Trascendere la mera sopravvivenza organizzativa, evitando l’indebolimento di identità dell’impresa

“LA LEADERSHIP NELLE ORGANIZZAZIONI” LA LEADERSHIP CREATIVA
LEADER RESPONSABILE LEADERSHIP CREATIVA INCORPORAZIONE ISTITUZIONALE DELLO SCOPO PRECONDIZIONI PIANIFICAZIONE DI LUNGO PERIODO: no problemi tecnici e umani di routine compattezza dell’organizzazione Sicurezza procedure essenziali LEADER COME EDUCATORE LA POLITICA OTTIENE UN APPOGGIO SPONTANEO E RAGIONATO, fini e mezzi visti come espressione di principi veramente accettati e non imposti PIANIFICAZIONE STRATEGICA E TATTICA

CONCETTI ALLA BASE DELLA TEORIA DELLO SCAMBIO:
HOMANS E BLAU DA FUNZIONALISMO A TEORIA DELLO SCAMBIO DI HOMANS E BLAU CONCETTI ALLA BASE DELLA TEORIA DELLO SCAMBIO: Rapporto individuo-ambiente Razionalità come strategia per ottenere soddisfazioni parziali (calcolo costi-benefici) materiali o morali, consce o inconsce, considerata una situazione concreta Negoziazione di prestazioni interpersonali Sistema sociale come insieme di interazioni e negoziazioni che avvengono sulla base di: Aspettative condivise Forme istituzionalizzate di scambio Strutture basate su posizioni di simmetria o asimmetria nelle prestazioni

Homans considera due classi di variabili:
VALORI: valore attribuito dall’attore ad una determinata situazione QUANTITÀ DI AZIONE: definita in relazione al valore; alla dimensione temporale al grado di soddisfazione effettivo IPOTESI GENERALI: La probabilità del ripetersi o meno di un determinato agire dipende da … Esperienze effettuate in passato Similarità di situazione e stimoli Frequenza con cui l’agire è stato retribuito (valore), tenuto conto che il “valore” dell’azione diminuisce man mano che ottiene soddisfazione PROBLEMA è dato dalla valutazione dei costi e ricavi di un’azione, posto che vi sono valori (morali, estetici, …) che sono di per sé una ricompensa dell’azione (Weber)

BLAU Rispetto ad Homans ricollega più direttamente l’agire individuale alle strutture di tipo sistemico e organizzativo SI OCCUPA DI: Rapporto tra scambio e integrazione Scambio come presupposto di ogni forma di potere in istituzioni allargati e in piccoli gruppi DISTINGUE TRA: Studio sociologico di organizzazioni burocratiche: -burocrazia come laboratorio per la ricerca sociale (condizioni controllate e non artificiali) - Studio del rapporto tra struttura sociale (valori comuni, …) e sistemi normativi associati Studio sistemico di organizzazioni burocratiche: la struttura delle organizzazioni interessa per più motivi gli studiosi di scienze sociali; - permette lo studio di aspetti della struttura sociale che non sono rilevabili a livello individuale (Durkheim); Fornisce risposte a questioni sollevate da studiosi della burocrazia (come sorge la gerarchia dell’autorità, leggi e regolamenti dettagliati favoriscono la centralizzazione o il decentramento, quali sono gli impatti dell’automatizzazione su organizzazione lavoro e autorità)

BLAU Distingue tre livelli di analisi nello studio della burocrazia:
DIMENSIONE DEL RUOLO: caratteristiche e comportamento di individui nei loro ruoli come membri dell’organizzazione (es: studio del rapporto tra soddisfazione del lavoro e produttività); DIMENSIONE DI GRUPPO (O “STRUTTURALE”): processi sociali che governano l’organizzazione informale nei gruppi di lavoro (es: più produttivi gruppi di lavoro cooperativi o competitivi?); DIMENSIONE DELL’INTERA ORGANIZZAZIONE: Non si riferisce né ai singoli individui né a gruppi di lavoro, ma alle dinamiche rinvenibili a livello dell’intera organizzazione (es:quale forma di organizzazione contribuisce di più all’efficienza delle operazioni, accentrata o decentrata?) = ATTENZIONE CENTRATA SU DIVERSI PROBLEMI ANALISI DI RUOLOper studiate l’effetto delle condizioni esistenti nelle burocrazie su atteggiamenti e comportamenti dei singoli membri - (studi di casi); ANALISI DI GRUPPOper chiarire come l’organizzazione informale di gruppi e rapporti interpersonali tra colleghi influiscano sul rendimento - (studi di casi) ANALISI ORGANIZZAZIONEstudio del perché certe organizzazioni sviluppano date caratteristiche e altre caratteristiche influiscono sul loro sviluppo (perché alcune organizzazioni hanno caratteristiche diverse dalle altre) -(studi comparativi)

MODELLO DI BLAU PRESUPPOSTI
la dinamica dei rapporti di negoziazione viene analizzata considerando: adattamento e controllo dell’ambiente esterno (naturale e sociale) e del sé; principi di razionalità limitata (calcolo di profitti e perdite, nel senso “ampio” di homans) MODELLO DI BLAU (GENERALIZZAZIONE DEI RISULTATI DI UNA SERIE DI INDAGINI EMPIRICHE): IL COMPORTAMENTO È DETEMINATO DAL PROFITTO ATTESO (= teoria del potere); le persone interagiscono con quei soggetti da cui ci si aspetta ricompense maggiori, tenendo conto dei costi in termini di deferenza  rapporti di amicizia informali più probabili con persone che hanno grosso modo lo stesso status LO SCAMBIO SI BASA SULLA NORMA DI RECIPROCITÀ, per cui è giusto ricambiare una ricompensa NORMA DELLO STATO EQUO: il rapporto tra ricompense e costi deve essere lo stesso per entrambe le parti SCAMBI EQUILIBRATI IN ALCUNE RELAZIONI TENDONO A PRODURRE SCAMBI SQUILIBRATI IN ALTRE

CONSEGUENZE DEL MODELLO DI BLAU
TEORIA DEL POTERE: Le persone che non hanno da dare nessuna delle altre ricompense, a fronte di ricompense che hanno un valore molto più alto, forniscono OBBEDIENZA E REFERENZA. Quindi chi dispone di ricompense molto ambite, può estorcere l’obbedienza Blau interpreta il POTERE come la capacità di persone e gruppi di imporre la loro volontà indipendentemente da resistenze, o nella forma del conferimento di compensi, o nella forma di punizioni = POTERE E SCAMBIO (es: prestazioni del leader) Il potere sorge in transazioni di scambio quando una persona è in grado di fornire unilateralmente prestazioni necessarie, secondo quattro condizioni: QUANDO … gli altri non possono prestare reciprocamente le stesse prestazioni di cui hanno bisogno, al punto di rendere uguale la relazione di scambio; gli altri non possono ottenere la prestazione altrove; gli altri non possono obbligare in alcun modo a fornire prestazioni Gli altri non possono rassegnarsi a fare a meno delle prestazioni fornite

Poiché ciò che è abituale diventa normativo, l’obbedienza all’autorità diventa una norma relazioni di scambio istituzionalizzate norme interiorizzate e rinforzate dal controllo collettivo relazioni di AUTORITÀ O POTERE LEGITTIMO AUTORITÀ: - Rapporto tra persone (non attributo individuale); - Basato su acquiescenza volontaria a determinate direttive superiori (il superiore non ha bisogno di costringere i persuadere i suoi dipendenti per influenzarli, visto che loro hanno già riconosciuto legittimo il principio per cui alcune delle loro azioni sono sottoposte alle sue decisioni); - L’autorità forma un modello osservabile di interazione e non una definizione ufficiale di un rapporto sociale (= leadership per Selznich) la reale autorità non è garantita dalla carta formale organizzativa, ma deve essere stabilita nel corso dei rapporti umani, sebbene la struttura ufficiale organizzativa contribuisca a crearla

AUTORITÀ POTERE INFORMALE Nasce spontaneamente in un gruppo di persone di pari condizioni; il capo non ufficiale, come il superiore prudente (superiore “benevolo”) dell’organizzazione burocratica, afferma la sua autorità sui propri dipendenti creando obblighi sociali; il potere si basa sull’identificazione con i valori normativi, per cui l’obbedienza a norme è garantita dall’interiorizzazione delle stesse; = Una volta stabilita l’autorità, scompare il bisogno di applicare sanzioni nelle operazioni quotidiane AUTORITÀ BUROCRATICA l’autorità burocratica impedisce al gruppo di conferire la preminenza direttiva ad un membro di sua scelta; L’obbedienza volontaria dei subordinati dovrà convergere sull’individuo ufficialmente designato, indipendentemente dalle sue caratteristiche personali SUPERIORE SEVERO Impone autorità con Potere di valutazione e Sanzioni periodiche = POTERE BASATO SU ANSIA E FRUSTAZIONE SUPERIORE BENEVOLO autorità attraverso obblighi umani e identificazione Valoriale = AUTORITÀ IN GRUPPI INFORMALI

BLAU EVIDENZIA LA RILEVANZA CHE ASSUMONO, ALL’INTERNO DELLE STRUTTURE BUROCRATICHE, I GRUPPI INFORMALI (ASPETTO SOTTVALUTATO DA WEBER) EFFICIENZA AMMINISTRATIVA (Weber) DIFFERENZA RISPETTO A WEBER: Weber si occupa solo dell’organizzazione formale delle burocrazie; ogni deviazione dalla struttura formale è dannosa ai fini dell’efficienza amministrativa, in quanto il tipo-ideale è concepito come organizzazione perfettamente efficiente, per cui qualsiasi scostamento interferirà con l’efficienza Secondo Blau bisogna andare oltre lo studio di relazioni formali ed oltre le considerazioni sulle funzioni (VEDI MERTON), considerando le disfunzioni ed indagando sui rapporti non formali e pratiche non ufficiali che si formano tra i membri delle burocrazie e prendono la forma organizzata senza essere ufficialmente sanzionati

EFFICACIA DI INDIVIDUO ≠ EFFICIENZA ORGANIZZATIVA EFFICACIA SINGOLO = Capacità necessarie + Applicazione razionale delle capacità EFFICIENZA ORGANIZZAZIONE = EFFICACIA DEL SINGOLO (Capacità tecnica, razionalità individuale) + Disciplina (NORME E REGOLE) Limita il numero di possibili interpretazioni razionali Politiche del personale (SICUREZZA IMPIEGATI) IINCENTIVI per favorire lo sforzo della disciplina alle regole Funzione della burocrazia: Creare condizioni sociali che costringano ogni membro dell’organizzazione ad agire in modo da favorire il perseguimento razionale degli obiettivi organizzativi, sia che questi appaiano razionali ai singoli, sia che non appaiano tali

DIFFERENZA RISPETTO A PARSONS: Parsons pone l’accento sul consenso, sugli orientamenti di valore. Considera la società come ordine fondato su tradizione e presenza di valori istituzionalizzati, in quanto meccanismi di controllo che regolano automaticamente il comportamento sociale. Secondo Blau il modello di Parsons è inadeguato in quanto non permette di analizzare gli effettivi meccanismi di interazione presenti nella vita di tutti i giorni. Tali meccanismi, analizzati in termini di processi di negoziazione, hanno la funzione costante di ricostruire l’ordine organizzativo come continua ricostituzione di nuovi ordini (istituzioni, intese come ordine negoziato, si articolano in sistemi di ruoli e aspettative legittime o illegittime e queste ultime costituiscono, secondo Blau, un fatto normale dell’agire sociale)

BLAU E MEYER “LA BUROCRAZIA NELLA SOCIETÀ MODERNA”
BUROCRAZIA IN AZIONE: DIFFERENZA TRA NORME FORMALI E RELAZIONI INFORMALI (RAPPORTI NON UFFICIALI CHE CARATTERIZZANO IL LAVORO QUOTIDIANO) SPESSO NON VI SONO DIFFERENZE NETTE TRA SFERE FORMALI E INFORMALI. LA CONTRADDIZIONE TRA ESIGENZE UFFICIALI E PRATICHE PUÒ ESSERE PIÙ APPARENTE CHE REALE; BISOGNA TENER CONTO DI: NORME ESSENZIALI; TIPOLOGIA DI RAPPORTI DIFFERENZIATA IN RELAZIONE A INTERLOCUTORI (RAPPORTI “INTERNI”, TRA COLLEGHI, O RAPPORTI CON L’UTENZA). INOLTRE IN ALCUNI CASI LE RELAZIONI INFORMALI, PUR CONTRAPPONENDOSI ALLE NORME FORMALI, SI DIMOSTRANO FUNZIONALI AL MANTENIMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE (ES: SCAMBIO DI INFORMAZIONI E RELAZIONI DI AIUTO TRA PARI, IN ORGANIZZAZIONI BUROCRATICHE)

BUROCRAZIA IN AZIONE: LE RELAZIONI INFORMALI COSTITUISCONO UN INSIEME DI REGOLE, SUDDIVISIONI INTERNE E PROCEDIMENTI CHE, SEBBENE NON RICONOSCIUTE UFFICIALMENTE, SONO SEMIAPERTAMENTE STABILI E RIGIDE QUANTO GLI ELEMENTI DELLA STRUTTURA UFFICIALE ES: 4 TIPI DI ORGANIZZAZIONE: MARINA – es. di base aerea di un’isola: Comandante come capo naturale (definizioni di ruolo e posizioni a livello formale e informale sono parallele); FABBRICA – es. Western Electric Company. MODELLI DI RELAZIONI INFORMALI = Relazioni di aiuto reciproco non confinate a singolo gruppo; “giochi” entro gruppi. Quote di produttività correlate non con intelligenza o abilità ma con appartenenza a gruppi (un gruppo più efficiente; nell’altro vigeva una “regola informale” che abbassava la produttività del gruppo, stabilendo il “giusto” quantitativo di lavoro per una giornata, che nessuno superava)

BUROCRAZIA IN AZIONE: ES: 4 TIPI DI ORGANIZZAZIONE: 3. UFFICIO STATALE – pratica della consultazione tra pari o “amici” (per evitare rifiuti, vissuti come un “prezzo” eccessivo per la richiesta di aiuto) contraria al regolamento formale, garantisce l’efficace funzionamento (negoziazioni e scambi reciproci in termini di consigli/prestigio; incremento della fiducia di chi consiglia e minor angoscia di chi consulta; efficienza operativa); 4. DIPARTIMENTO DI POLIZIA – pratiche legate a intima conoscenza della comunità massimizzano l’efficienza del dipartimento ed efficacia di misure adottate, anche a costo di una effettiva “parzialità” nel trattamento dei soggetti rei (es: limitarsi ad informare i genitori del comportamento inappropriato della figlia può essere molto più efficace che l’arresto, ma la stessa misura non avrebbe uguale effetto su un delinquente recidivo, che viene arrestato)

ORGANIZZAZIONE DEI GRUPPI DI LAVORO: SBAGLIATO ESCLUDERE DALL’ANALISI DELL’ORGANIZZAZIONE SCHEMI DI ATTIVITÀ E RAPPORTI CHE NON RIENTRANO NELLA STRUTTURA UFFICIALE La produttività ed il corretto funzionamento dell’organizzazione dipendono anche da questi fattori, parte integrante della struttura organizzativa (NORME; PRETESE; CONSUETUDINI; SANZIONI SPONTANEE LEGATE A NORME NON UFFICIALI; OSTRACISMO) PERCHÉ È IMPORTANTE LA STRUTTURA INFORMALE  L’affiatamento tra collaboratori è un presupposto per l’alto morale e il rendimento migliore; Non tutte le norme informali che sorgono tra piccoli gruppi contribuiscono all’adempimento dei compiti ufficiali (es. norma che scoraggia elevata produttività, ma incoraggia maggior produttività dei più lenti); Non tutte le azioni non ufficiali in contrasto con i dettami ufficiali sono nocive (es: abitudine di consultare i colleghi, contraria a dettami ufficiali, garantisce efficienza nel lavoro)

LE IDEOLOGIE BUROCRATICHE: IMPORTANZA DI PROCESSI SOCIALI ENTRO LE BUROCRAZIE: POSSONO MODIFICARE LE STRUTTURE E I PROCEDIMENTI IN DUE MODI PROCESSI SOCIALI Rigidità, inefficienza, “ossificazione” Efficienza Rafforzano la rigidità e resistenza al cambiamento: Disfunzioni di Ideologie e Miti socialmente integranti = distorsione di prospettive Detrimento degli obiettivi “ignoranza pluralistica” scoraggia i cambiamenti/miglioramenti/senso critico (non so che altri hanno rilevato gli stessi problemi, quindi mi considero una “voce di minoranza” e non mi pronunzio) Rendono l’organizzazione più flessibile e più sensibile al mutamento delle condizioni: Funzioni di Ideologie e Miti socialmente integranti (Selznick) = favoriscono orientamenti di valore comuni; esseri umani come unità sociali con intenti comuni

LE IDEOLOGIE BUROCRATICHE: Come evitare l’“ossificazione” dell’organizzazione Rotazione dirigenziale Ruolo minore attribuito a ideologie = Incentivo all’esposizione di problemi, proposte, limiti (senso critico) No glorificazione dei miti socialmente integranti No “ignoranza pluralistica” per maggior libertà nella circolazione di proposte e critiche costruttive (non si teme di contestare l’organizzazione perché con essa non si contesta l’operato del dirigente, soggetto a rotazione e quindi non direttamente identificabile/ato con la struttura organizzativa) IL COMPITO PRINCIPALE DELLA GESTIONE NON CONSISTE NELL’IMPORRE REGOLE SU COME DEVE ESSERE FATTO UN LAVORO MA NEL MANTENERE LE CONDIZIONI IN CUI, QUANDO SORGONO PROBLEMI, L’ACCOMODAMENTO POSSA AVVENIRE SPONTANEAMENTE

1. RUOLI E ORGANIZZAZIONI
SIMON SCUOLA COMPORTAMENTISTA (MAGGIOR ALTERNATIVA TEORICA AL FUNZIONALISMO) 3 PUNTI DELLA TEORIA DI SIMON: Ruoli e organizzazioni Razionalità Equilibrio tra incentivi e contributi come principio generale di funzionamento di una organizzazione ---- 1. RUOLI E ORGANIZZAZIONI Nella valutazione delle organizzazioni bisogna capovolgere l’ottica Non è importante l’organigramma (organigramma come “sistema di ruoli”) ma le decisioni individuali (il concetto di ruolo non contiene nessuna indicazione sulla pluralità di scelte possibili che singoli attori possono prendere, definendo il proprio comportamento concreto) Bisogna guardare ai COMPORTAMENTI REALI dei soggetti  Unità di analisi non ruolo o decisione ma le “premesse” alle decisioni (premessa più piccola di ruolo e azione, perché ogni azione dipende da molte premesse e molte sono le premesse comprese nella definizione di ruolo)

SIMON Perché “premesse” alle decisioni come unità di analisi:
Le alternative sarebbero il ruolo e l’azione, ma se si considera il “ruolo” si rischia di escludere la razionalità dal comportamento umano in quanto se il ruolo è uno schema di comportamento, esso può essere funzionale dal punto di vista sociale, ma chi interpreta tale ruolo non può dirsi che agisca razionalmente (rappresenta semplicemente la sua parte) L’azione è una unità di analisi meno grossolana del ruolo, ma comparabile piuttosto alla “decisione” (V. Parsons in “Structure of Social Action”) = Premesse decisionali: sistema di conoscenze che in ogni situazione contestualizzano l’ambito cognitivo delle decisioni individuali o collettive dei decisori (sintesi cognitiva della situazione da parte del decisore)=strutture; obiettivi; risorse;…

SIMON “IL CARATTERE MISTO DELLE PROPOSIZIONI ETICHE”
La maggior parte delle proposizioni etiche si presentano frammiste a elementi di fatto, in quanto molti imperativi non sono fini in sé ma mezzi intermedi, per raggiungere ulteriori fini CATENA MEZZI-FINI: MEZZO1FINE1=MEZZO2FINE2=MEZZO3….FINE ULTIMO Minor componente etica  maggior componente etica (elementi etici mediati) (elementi etici finali) valore “puro”, fine desiderato per se stesso PERCHÉ UNA PROPOSIZIONE ETICA SERVA AD UN PROCESSO RAZIONALE DI DECIZIONE OCCORRE CHE: VENGANO DEFINITI I VALORI-OBIETTIVO DELL’ORGANIZZAZIONE; SIA POSSIBILE FORMARE DEI GIUDIZI CIRCA LA PROBABILITÀ CHE DATI CORSI DI AZIONE HANNO DI RAGGIUNGERE TALI OBIETTIVI PIÙ SI SCENDE NELLA CATENA MEZZI-FINI, PIÙ INCERTI DIVENTANO GLI ANELLI DELLA CATENA (MAGGIORE COMPONENTE ETICA).

SIMON 2. RAZIONALITÀ LIMITATA
L’uomo non è un soggetto perfettamente razionale (presupposto economia), né irrazionale (presupposto psicologia freudiana), ma dispone di una RAZIONALITA’ LIMITATA che deriva essenzialmente da: limiti oggettivi della conoscenza Impossibilità di prevedere tutte le conseguenze Incapacità di tenere in considerazione contemporaneamente tutte le variabili Disposizione mentale e convinzioni dovute a propria formazione culturale Condizionamenti sociali DECISIONI PRESE NON SECONDO IL CRITERIO DELL’OTTIMIZZAZIONE (MASSIMA EFFICIENZA), MA SECONDO IL CRITERIO DELLA SUFFICIENZA O “SODDISFAZIONE” IL COMPORTAMENTO UMANO NELL’AMBITO DELLE ORGANIZZAZIONI, PUR SE NON È COMPLETAMENTE RAZIONALE, LO È ALMENO NELLE INTENZIONI

SIMON 3. EQUILIBRIO TRA INCENTIVI E CONTRIBUTI
È la risultante di un complesso albero delle decisioni tutte limitatamente razionali BARNARD: Consenso è indispensabile per il funzionamento del sistema organizzativo Barnard=Parsons Barnard=Simon, MA per Simon il consenso resta problematico in quanto l’identificazione del soggetto con l’organizzazione non è scontata OBBEDIENZA PER SIMON: Data dal confronto tra CONTRIBUTI che il soggetto è disposto a dare e gli INCENTIVI che si aspetta in cambio (vedi teoria scambio Blau): - quali condizioni rendono possibile la cooperazione?

INFLUENZA DEL COMPORTAMENTO DEL PERSONALE ESECUTIVO:
SIMON INFLUENZA DEL COMPORTAMENTO DEL PERSONALE ESECUTIVO: Attraverso il radicamento di atteggiamenti, abitudini, stati mentali che inducono a raggiungere una decisione più vantaggiosa per l’organizzazione (v. leadership creativa di Selznick; “superiore benevolo” di Blau) lealtà, desiderio di efficienza; Attraverso l’imposizione di decisioni cui si è pervenuti in altre parti dell’organizzazioneautorità OGGETTO DI ANALISI STRUTTURA LOGICA DELLA DECISIONE LIMITI DELLA RAZIONALITA’ UMANA NEI PROCESSI DECISIONALI PROCESSO DECISIONALE (logica della produzione della decisione) decisioni viste non come atti istantanei ma come processi; Nella maggior parte dei casi ci si accontenta di soluzioni soddisfacenti

SIMON FINI-MEZZI (GIUDIZI DI FATTO E DI VALORE)
TRE ELEMENTI DELLO SCHEMA DI DECISIONE: FINI-MEZZI (GIUDIZI DI FATTO E DI VALORE) ALTERNATIVE-CONSEGUENZE (RAZIONALITÀ) VALORI-POSSIBILITÀ

SIMON SCELTA E DECISIONE:
La scelta sottende un processo cosciente o predeterminato Può essere definita da due punti di vista: Scelta come azione razionale ma non cosciente (si realizza per riflesso) Scelta come attività di programmazione e progettazione cosciente, deliberata e razionale (si realizza attraverso processo di analisi). In questo caso scelta e decisione sono termini intercambiabili = FINALISMO ogni decisione determina la scelta di un fine e un comportamento per esso rilevante; tale fine può essere a sua volta intermedio rispetto ad un altro più lontano e così via, fino al raggiungimento dell’obiettivo (gerarchia delle decisioni; relatività nelle decisioni; processo decisionale) GIUDIZI DI FATTO E GIUDIZI DI VALORE

SIMON GIUDIZI DI FATTO: descrizioni del mondo sensibile e del mondo nel quale esso opera; giudizi empirici di cui è sempre possibile verificare se sono VERI o FALSI, che si riferiscono a comportamenti (VERO/FALSO) E GIUDIZI DI VALORE: esprimono l’opzione per uno stato si cose ritenuto desiderabile, hanno un valore etico. Possono essere solo ACCETTATI o RIFIUTATI in base a premesse di valore e non in base a criteri di verificabilità scientifica (GIUSTO/SBAGLIATO) ---- L’adeguatezza dei mezzi è oggetto dei GIUDIZI DI FATTO, mentre la desiderabilità del fine è oggetto di GIUDIZI DI VALORE. Sono due elementi strettamente interrelati, come evidente data la difficoltà nell’individuazione di cosa sia un “mezzo” e cosa un “fine” in una catena mezzi-fini

SIMON E WEBER PARALLELO TRA PROSPETTIVE
GIUDIZI DI FATTO (Simon) = Razionalità rispetto allo Scopo (Weber) GIUDIZI DI VALORE (Simon) = Razionalità rispetto al valore (Weber) MA WEBER Vede un’ineliminabile tensione tra razionalità rispetto allo scopo e razionalità rispetto al valore (tensione crescente a causa del prevalere dei mezzi tecnologici) SIMON Individua un continuum tra mezzi e fini. Ogni azione ha sempre due facce: da un lato un fine dell’azione precedente e dall’altro un mezzo per l’azione successiva

LIMITI DELLA RAZIONALITA’
SIMON LIMITI DELLA RAZIONALITA’ Impossibile una consapevolezza completa e totale del continuum mezzi-fini (spesso si conosce tutto di una procedura ma si ignora il più vasto continuum in cui si inserisce) La razionalità umana è limitata dalla scelta dei mezzi (si possono ritenere in mente solo una rosa di alternative; si può essere restii ad apprendere nuove strade, per il riferimento a successi precedenti o per convinzioni radicate) Impossibile separare completamente mezzi da fini (la scelta dei mezzi non è mai neutrale rispetto ai fini previsti); Impossibile conoscere a priori tutte le conseguenze di una scelta (bisogna limitare l’analisi ad un certo punto delle conseguenze, altrimenti prendere una decisione diviene di fatto IMPOSSIBILE); Le decisioni in un’organizzazione raramente sono individuali ma esprimono comportamenti di gruppo (intreccio tra cooperazione o competizione)

SIMON “FATTO E VALORE NEL PROCESSO DI FORMAZIONE DELLE DECISIONI”
DECISIONE = contenuto empirico (giudizi di fatto) + contenuto etico (giudizi di valore) PROBLEMA STABILIRE SE DECISIONE SIA CORRETTA O NO: Si può fare riferimento solo al contenuto empirico. (le PROPOSIZIONI EMPIRICHE sono descrizioni del mondo sensibile e del mondo in cui si opera; le proposizioni ETICHE non sono valutabili in termini di correttezza, mediante procedimento logico, né è possibile confrontarle con i fatti). LE DECISIONI POSSONO ESSERE “BUONE”, MA NON POSSONO ESSERE “CORRETTE” O “VERE” IN TERMINI ASSOLUTI. IN SENSO STRETTO LE DECISIONI DELL’AMMINISTRATORE NON POSSONO ESSERE VALUTATE PER VIA SCIENTIFICA, MA QUESTO NON VUOL DIRE CHE I PROBLEMI AMMINISTRATIVI NON HANNO UN CONTENUTO SCIENTIFICO = E’ POSSIBILE VALUTARE SE LE MISURE PRESE PERMETTONO DI RAGGIUNGERE LO SCOPO, NON SE LO SCOPO POSTO SIA CORRETTO)

SIMON “LA RAZIONALITA’ NEL COMPORTAMENTO AMMINISTRATIVO”
CONCRETEZZA DI UNA DECISIONE AMMINISTRATIVA: selezione razionale dei mezzi più efficaci (efficienza+coordinamento)= conseguenze (variabili) delle scelte OGNI SCELTA IMPLICA DETERMINATE CONSEGUENZE. SONO QUESTE L’OGGETTO DELL’ANALISI DEL PROCESSO DI DECISIONE LIMITAZIONI SCHEMA MEZZI-FINI: L’efficienza, cioè il raggiungimento dei massimi valori con mezzi limitati, è il CRITERIO-GUIDA nelle decisioni amministrative (ogni decisione deriva da un confronto); Impossibile separare completamente mezzi da fini (dipendenza dei mezzi dai fini); La terminologia mezzo-fine oscura l’incidenza del fattore temporale sul processo di formazione delle decisioni, per cui tra i fattori di valutazione… considerare che il raggiungimento di un fine implica la contemporanea rinuncia ad altri; Il fine realizzato al momento x può limitare i fini realizzati in altri momenti=alcune decisioni sono IRREVOCABILI, cioè influiscono sulle decisioni successive = MEGLIO APPLICARE SCHEMA ALTERNATIVE-CONSEGUENZE

ALTERNATIVE E CONSEGUENZE = FASI DEL PROCESSO DECISIONALE (MODELLO DI RAZIONALITA’ OGGETTIVA): Individuazione di tutte le possibili strategie (serie di decisioni che determinano il comportamento per un determinato spazio di tempo); Determinazione di tutte le conseguenze di ciascuna strategia; Valutazione comparata di questi gruppi di conseguenze SIMON EVIDENZIA CHE PER L’UOMO È IMPOSSIBILE SEGUIRE RIGIDAMENTE QUESTO MODELLO, PER I LIMITI DELLA SUA RAZIONALITÀ. UNA RESTRIZIONE DELLE ALTERNATIVE DERIVA DALL’AVER INTRAPRESO UN CORSO D’AZIONE PER CUI È PREFERIBILE CONTINUARLO CHE RINUNCIARE ALLA PARTE REALIZZATA; ALTRA LIMITAZIONE DI ALTERNATIVE DERIVA DALLA FORMULAZIONE DI PREVISIONI CHE TENGANO CONTO DI ESPERIENZE PRECEDENTI E INFORMAZIONI; LA SCELTA È SEMPLIFICATA DALLA NATURA DELLE LEGGI EMPIRICHE PER CUI DUE COMPORTAMENTI ALTERNATIVI HANNO CONSEGUENZE CHE DIFFERISCONO TRA LORO SOLO PER POCHI ELEMENTI E SONO PER IL RESTO IDENTICHE

Decisione Scoperta scientifica (teorico) Il pratico può servirsi delle leggi scoperte dal teorico per applicarle al contesto ma… Decisione Amministr. (pratico) Il teorico può riferirsi a condizioni ipotetiche semplificate anche se non si verificano Il teorico può selezionare solo quelle conseguenze del sistema che intende studiare Il pratico deve scegliere l’alternativa “giusta” considerando tutti gli elementi/fattori incidenti, che si verificano Il pratico non può selezionare solo alcune conseguenze ma deve considerare il sistema nella sua totalità

COMPORTAMENTI DI GRUPPO Coordinamento & cooperazione Competizione Se buon coordinamento= stabilità del comportamento Se limitato coordinamento= instabilità del comportamento instabilità del comportamento

SIMON “VALORI E POSSIBILITA’”
Distinzione mezzi- fini e fatti-valori - Una catena mezzi-fini è una serie di previsioni soggettive che connettono un valore prestabilito con le situazioni che lo realizzano e, quindi, queste situazioni con comportamenti che lo determinano - Qualsiasi elemento nella catena può essere mezzo o fine a seconda che si tratti di connessione con l’aspetto “valore” o con l’aspetto “comportamento” della catena MEZZO-COMPORTAMENTOFINE-VALORE I termini che descrivono le conseguenze di un comportamento possono essere considerati indizi dei valori inerenti al comportamento INDICI DI VALORE L’atto psicologico di valutare alternative consiste generalmente nel misurare queste alternative in rapporto a certi indici di valore generalmente associati, secondo quanto si è empiricamente constatato, alla realizzazione dei valori stessi (ES. DENARO). GLI INDICI DI VALORE PRESENTANO UN IMPORTANTE ELEMENTO DI FATTO IN QUANTO PRESUPPONGONO CHE UN’ALTERNATIVA CARATTERIZZATA DA ALTO INDICE DI VALORE ABBIA IN CORRISPONDENZA UN ALTO VALORE

SIMON “DEFINIZIONI DI RAZIONALITÀ’”
DILEMMI SULLA DEFINIZIONE DI “RAZIONALITÀ” AZIONE CONSCIA-INCONSCIA (ES. passaggi matematici); AZIONE INTENZIONALE-MECCANICA (ES. evitare di bruciarsi); VALIDITÀ SOGGETTIVA-OGGETTIVA; FINI PERSONALI-ORGANIZZATIVI DIVERSE DEFINIZIONI DI RAZIONALITÀ: OBIETTIVA; SOGGETTIVA; CONSCIA; DELIBERATA; ORGANIZZATIVA; INDIVIDUALE

CROZIER E FRIEDBERG PROBLEMA DELL’ORGANIZZAZIONE SU DUE PIANI DIVERSI:
Agire strategico (riferito a individui) Sistema di azione concreto (riferito a strutture sistemiche) PRESUPPOSTO GENERALE: Non può esservi campo d’azione non strutturato e al contempo le organizzazioni o le forme di agire sono sempre soluzioni specifiche e contingenti che alcuni individui, relativamente autonomi, con risorse limitate e caratteri specifici, hanno creato per risolvere problematiche contingenti (problema prioritario è quello di garantire la COOPERAZIONE in vista del raggiungimento di un risultato comune al di là di orientamenti divergenti, da appianare). EFFETTI PERVERSI: emergono a causa del carattere contingente delle organizzazioni (problema è evitare che gli interessi specifici di ogni singolo attore compromettano il perseguimento dell’interesse collettivo. La soluzione è sempre parziale e provvisoria per via delle continue strutturazioni e de-strutturazioni= MUTAMENTO COME FATTORE “NORMALE” NELLA VITA DELLE ORGANIZZAZIONI)

CROZIER E FRIEDBERG ORGANIZZAZIONE: prodotto mutevole di interazione e della capacità di apprendimento collettivo PREMESSE DELL’IMPOSTAZIONE: Critica alla prospettiva utilitaristica (la visione di una razionalità fondata su scambio tra prestazioni e retribuzioni appare troppo limitativa) Crozier elabora il suo concetto di “strategia dell’attore” sulla base del Modello della razionalità limitata di Simon L’attore raramente ha obiettivi chiari e progetti coerenti Tali obiettivi e progetti sono spesso incoerenti, contingenti, complessi, ambivalenti Il comportamento è caratterizzato da un aspetto offensivo (sfruttare le opportunità per migliorare la propria situazione) e uno difensivo (difendere i margini di libertà conquistati) = Nessun comportamento può considerarsi come irrazionale o privo di senso

Le 2 definizioni di POTERE di Crozier:
CROZIER E FRIEDBERG Le 2 definizioni di POTERE di Crozier: Dal punto di vista degli attori (la dimensione del “potere” emerge dalla relazione e non è un attributo dei singoli) = scambio e adattamento reciproco; relazione di negoziazione Dal punto di vista dell’organizzazione = strutture e regole proprie del funzionamento dell’organizzazione determinano ambiti e modi attraverso i quali possono svilupparsi le relazioni di potere tra i membri dell’organizzazione stessa POTERE FORMALE; Attribuendo ruoli, competenze, disponibilità di risorse materiali e di informazioni, l’organizzazione distribuisce anche i diversi gradi di potere POTERE INFORMALE Legato a margini di manovra interpersonale di cui dispongono i singoli attori nelle loro negoziazioni reciproche (POTERE & MARGINE DI INCERTEZZA CONTROLLABILE DALL’ATTORE)

ASPETTI RILEVANTI DEL PENSIERO DI CROZIER:
CROZIER E FRIEDBERG ASPETTI RILEVANTI DEL PENSIERO DI CROZIER: Alla definizione weberiana di BUROCRAZIA come amministrazione razionale aggiunge una interpretazione peggiorativa del termine (apparato lento, poco efficiente, incapace di correggere i propri errori); Supera la prospettiva psicologica centrata sulle relazioni umane e quella utilitarista centrata sul principio di razionalità: per comprendere il funzionamento di una organizzazione burocratica è necessaria L’ANALISI STRATEGICA dei comportamenti burocratici (funzioni viste come strategie che i soggetti mettono in atto); Si contrappone a Weber nel definire il POTERE: non possibilità legittimata di ottenere obbedienza ad un comando, ma capacità di difendere margini di libertà di scelta (imprevedibilità); I risultati sono frutto di ricerca empirica e non hanno validità universale

CROZIER E FRIEDBERG DEFINIZIONE DI POTERE:
DIFFERENZA RISPETTO A WEBER: Per Weber il potere è possibilità legittimata di ottenere obbedienza ad uno specifico comando Per Crozier il potere è scelta, iniziativa, strategia e possibilità di condizionare il potere altrui al di fuori delle regole previste (esercizio del potere è sempre personale e distinto da autorità formale). In un’organizzazione questo potere si mantiene grazie agli interstizi delle strutture formali che si sottraggono alla prevedibilità del regolamento PRESUPPOSTI DELLA DEFINIZIONE DI CROZIER: attori sono agenti razionali in grado di sviluppare strategia di azione Non esiste solo la razionalità ufficiale dell’organizzazione, ma una molteplicità di razionalità (nei termini di Simon)

DIFFERENZA RISPETTO A MERTON E POST-WEBERIANI:
CROZIER E FRIEDBERG DIFFERENZA RISPETTO A MERTON E POST-WEBERIANI: Come per i post-weberiani, per Crozier la burocrazia presenta una insospettata ambiguità di funzioni, ma con segno POSITIVO (nonostante la rigidità, la burocrazia è un fattore trainante per lo sviluppo)  Tesi dell’AGIRE STRATEGICO Per Crozier il RITUALISMO del burocrate non è un adattamento passivo alle pressioni del sistema, ma una strategia deliberata che il burocrate mette in atto per difendere la sua libertà di azione di fronte a superiori ed utenza; altre strategie sono il DISTACCO, DISINTERESSE, RINUNCIA (strategia di fuga dalla responsabilità per difendere la propria indipendenza)  Tesi del MUTAMENTO ORGANIZZATIVO L’incapacità delle organizzazioni di adattarsi a cambiamenti dell’ambiente è interpretata non come una conseguenza inattesa, ma come una prerogativa accettata e intrinseca al modo di essere della burocrazia, che non ha nessun meccanismo interno di auto-correzione(=circolo vizioso per cui pressioni per il cambiamento producono solo ulteriori rigidità cambiamento per crisi).

CIRCOLO VIZIOSO (BUROCRAZIA COME SISTEMA RIGIDO)
CROZIER E FRIEDBERG CIRCOLO VIZIOSO (BUROCRAZIA COME SISTEMA RIGIDO) 4 ASPETTI COSTANTI DI BUROCRAZIA: -Impersonalità norme Centralizzazione Isolamento di categorie gerarchiche Poteri paralleli frustrazione, distacco, non partecipazione, ridotta efficienza, rigidità Livelli che non conoscono il problema vengono investiti della responsabilità di risolverlo e reagiscono con i mezzi a disposizione = norme generali atte a salvaguardare equilibrio tra parti = MAGGIORE RIGIDITA’. In realtà sarebbe necessaria delega di responsabilità, iniziativa, strumenti di azione diffusi lungo la linea gerarchica Pressioni verso gruppi dirigenti per produrre cambiamenti I gruppi dirigenti non hanno gli strumenti per produrre cambiamenti = rinvio a livelli gerarchici superiori CAMBIAMENTI PER CRISI

CROZIER E FRIEDBERG CROZIER E LA RAZIONALIZZAZIONE
IL CAPOVOLGIMENTO DELLA PROSPETTIVA DI WEBER - Come per Weber, per Crozier la società moderna va verso una sempre maggiore razionalizzazione Per Crozier ciò non significa che le attività umane diventino sempre più burocratiche nel senso popolare di disfunzione del termine, ma che queste attività vengono sempre più svolte da organizzazioni formali de-burocratizzate (flessibili, decentrate, capaci di auto-correzione dall’interno) = 2 FATTORI DI SVILUPPO: Tecnologie informatiche (velocità, efficienza) Crescita culturale della società civile (sofistificazione, creatività)

CROZIER “La burocrazia come sistema d’organizzazione”
Tema del POTERE come congiunzione tra aspetto funzionale e politico (Potere e controllo dei margini di incertezza)rapporti di dipendenza frustrazione, aggressività, transfert,… Analisi strategica come nuova versione della RAZIONALITÀ (non soluzione ottimale, ma soddisfacente) che integra il funzionamento formale, aperto, apparente delle organizzazioni e i rapporti informali tra membri = CIRCOLO VIZIOSO BUROCRATICO

DATI ELEMENTARI DEL CIRCOLO VIZIOSO BUROCRATICO 1. REGOLE IMPERSONALI SNATURANO I RAPPORTI DI AUTORITÀ i rapporti di dipendenza personale tendono a sparire. Il capo gerarchico perde ogni potere e il suo ruolo si limita a controllare l’applicazione delle regole; i subordinati non hanno alcun potere di pressione o negoziazione; 2. CENTRALIZZAZIONE per evitare pressioni personali dei colpiti dalla decisione. Ne deriva la priorità di problemi politici interni piuttosto che dei problemi di adattamento all’ambiente circostante, che richiederebbero decisioni prese ad un livello in cui meglio si conoscono le peculiarità ed evoluzioni dell’ambiente stesso (chi conosce i problemi non ha i poteri necessari per effettuare adattamenti e innovazioni indispensabili);

DATI ELEMENTARI DEL CIRCOLO VIZIOSO BUROCRATICO 3. BARRIERE TRA CATEGORIE GERARCHICHE Ciascuna categoria gerarchica, completamente isolata dalle altre categorie, subisce prioritariamente la pressione del gruppo dei pari, che sanziona ogni velleità di indipendenza ed autonomia su punti che toccano gli interessi del gruppo = conformità a regola impersonale e norme del gruppo (è questa pressione alla conformità che produce lo spirito di casta dei funzionari e non, come pensava Merton, le particolarità del compito spersonalizzato = trasposizione delle mete e ritualismo come reazione di gruppo); 4. ZONE DI INCERTEZZA E POTERE Permangono zone di incertezza in seno all’organizzazione e intorno a queste si ricostruiscono relazioni di potere parallele, come fenomeni di DIPENDENZA e di CONFLITTO. Questi poteri paralleli possono svilupparsi coerentemente con la linea gerarchica normale, ma più spesso si manifestano al di fuori di essa, comportando una riorganizzazione dei rapporti umani intorno a situazioni di forza di certi individui e gruppi Emergono 2 volontà in contrapposizione: volontà di decentralizzazione degli esperti; potere degli esperti, che “lottano” per mantenere margini di incertezza su cui si basa il “potere” volontà centralizzatrice della direzione, sostenuta da altri gruppi che fanno pressione per razionalizzare le funzioni del gruppo di esperti

DATI ELEMENTARI DEL CIRCOLO VIZIOSO BUROCRATICO 5. NUOVE PRESSIONI A FAVORE DI IMPERSONALITÀ E CENTRALIZZAZIONE Derivano da insoddisfazione diffusa e producono nuova rigidità organizzativa (circoli viziosi stabili) = modello d’organizzazione troppo rigido per correggersi in funzione dei propri errori

CIRCOLO VIZIOSO BUROCRATICO DISFUNZIONE DISFUNZIONE Rigidità organizzativa Mancanza di comunicazione con ambiente Mancanza di comunicazione Tra gruppi Gruppi (specialisti) sfruttano zone di incertezza CAMBIAMENTI PER CRISI, IN BLOCCO E DAL VERTICE Pressioni per garanzia impersonalità/ centralizzazione ULTERIORE RIGIDITÀ

PROSPETTIVA DELLE RISORSE UMANE: Tratti burocratici come conseguenze non previste della resistenza del “fattore umano” agli obiettivi e ai metodi dell’organizzazione PROSPETTIVA STRATEGICA: Tratti burocratici come il ritualismo e lo spirito di casta non sono determinati da deformazioni della personalità ma interpretati come comportamenti razionali di individui, spinti dalla pressione collettiva del gruppo di appartenenza a fare il gioco strategico adeguato al sistema di relazioni di potere in seno all’organizzazione = resistenza al mutamento e modello del circolo vizioso Come superare il problema della staticità del modello del “circolo vizioso”? Gouldner: regole burocratiche come mezzo per mantenersi dell’organizzazione oltre la scomparsa di fondatori e dirigenti; Crozier: bisogna centrare l’attenzione sulle forme di controllo sociale (costrizione, ideologia, interiorizzazione) come principi regolatori  equilibrio tra esigenze di controllo sociale e pressione burocratica  oggi il miglioramento dei mezzi di controllo permette maggiori differenze individuali, maggior tolleranza per peculiarità personali; sempre piú rilevanti le determinanti delle STRATEGIE INDIVIDUALI (partecipazione e fiducia; atteggiamento verso l’autorità)

2 fattori dell’evoluzione dei sistemi burocratici della società industriale : Maggior tolleranza di peculiarità e differenze individuali (dovuta a costanti progressi in tecniche di previsione); Compiti individuali più complessi, ruolo attivo e creativo del singolo (dovuto a evoluzione della civiltà, con individui più complessi e soggetti a diverse influenze) Conseguenze = Minor rigidità delle organizzazioni (es. Medioevo efficienti solo organizzazioni monastiche, oggi le lealtà organizzative richieste sono temporanee) Accresciuto il numero di organizzazioni ---- Se l’organizzazione elastica è preferibile alla persistenza dei sistemi burocratici statici, perché questi ultimi si mantengono? Ci sono 2 forze contraddittorie che si scontrano: Quella a difesa dei margini di incertezza, degli interessati a gestire gli stessi (forza contraria alla razionalizzazione); I progressi della razionalizzazione, che sottraggono arbitrio e potere, sono favoriti dagli altri gruppi, che vogliono spingere la pianificazione oltre il razionalmente desiderabile

POWELL E DIMAGGIO “Il neo-istituzionalismo nell’analisi organizzativa”
Rivisitano la tesi weberiana della gabbia di ferro Propongono la prospettiva legata all’isomorfismo istituzionale (meccanismi legati a razionalità collettiva) LA BUROCRATIZZAZIONE PER WEBER: LA BUROCRATIZZAZIONE PER POWELL E DIMAGGIO: Concorso di tre fattori omogenei: Libera concorrenza tra aziende capitalistiche (fattore prevalente); Competizione tra Stati (esigenza di controllare i cittadini e i dipendenti pubblici); Bisogno borghese di adeguata e imparziale salvaguardi dei diritti del cittadino attraverso la legge Le organizzazioni diventano sempre più omogenee e la burocrazia costituisce ormai la loro forma organizzativa più diffusa. Oggi il cambiamento strutturale delle organizzazioni è sempre meno indotto da concorrenza o bisogno di efficienza e sempre più il risultato di processi di omogeneizzazione (di cultura, di struttura, di output)

2 FASI DI SVILUPPO ORGANIZZAZIONI: Si delinea un campo organizzativo come risultato delle attività di un insieme eterogeneo di organizzazioni; Dopo che il campo organizzativo si è “stabilizzato”, si verifica l’omogeneizzazione delle organizzazioni che lo compongono e anche di quelle che nel frattempo sono eventualmente entrate CAMPO ORGANIZZATIVO Unità di riferimento, insieme di organizzazioni che, considerate complessivamente, costituiscono un’area riconosciuta di vita istituzionale (fornitori-chiave, consumatori di risorse e prodotti, agenzie di controllo, …) Si concentra l’attenzione sull’insieme di attori rilevanti, considerando anche i due aspetti di interconnessione e equivalenza strutturale 4 parti del processo di “strutturazione” del campo organizzativo: Incremento di interazione tra organizzazioni del campo; Emergere di strutture interorganizzative di dominio e di modelli di coalizione nettamente definiti; Incremento del carico di informazioni che ogni organizzazione del campo deve gestire; Sviluppo tra le singole componenti di un insieme, della reciproca consapevolezza di essere coinvolte in un’impresa comune = processo di ISOMORFISMO (Haley)

HALEY: Definisce il processo di ISOMORFISMO Processo costrittivo che spinge un’unità facente parte di una certa popolazione ad assomigliare ad altre unità che si trovano ad affrontare lo stesso insieme di condizioni ambientali = Crescente compatibilità con le caratteristiche ambientali HANNAN E FREEMAN: PERCHÉ L’ISOMORFISMO? Può verificarsi in quanto le forme organizzative non ottimali vengono escluse da una popolazione di organizzazioni, oppure perché i responsabili delle decisioni organizzative apprendono le risposte appropriate e modificano il loro comportamento di conseguenza (per SELEZIONE o ADATTAMENTO) N.B. Powell e DiMaggio si concentrano sull’isomorfismo per adattamento (mimetico o normativo); Hannan e Freeman su quello per selezione

2 TIPI DI ISOMORFISMO isomorfismo competitivo (Hannan e Freeman): le organizzazioni competono per ottenere risorse e clienti e per conseguire benessere economico; isomorfismo istituzionale (Powell e DiMaggio): le organizzazioni non competono solo per ottenere risorse e clienti, ma anche per potere politico e legittimità istituzionale; non solo per conseguire benessere economico, ma anche sociale 3 MECCANISMI DI CAMBIAMENTO ISOMORFICO ISTITUZIONALE ISOMORFISMO COERCITIVOisomorfismo per autorità; pressioni (forza, persuasione, collusione) ISOMORFISMO MIMETICOisomorfismo per incertezza ISOMORFISMO NORMATIVOisomorfismo per professionalizzazione (istruzione formale; reti professionali trasversali ad organizzazioni; socializzazione anticipata) Per quanto possano mescolarsi nella realtà (sono categorie analitiche, non empiriche), i tre tipi tendono a derivare da condizioni differenti e possono condurre a risultati differenti

INDICATORI DI CAMBIAMENTO ISOMORFICO A livello organizzativo: ISOMORFISMO COERCITIVO Maggiore è la dipendenza di un’organizzazione da un’altra, più essa diventerà simile a quest’ultima; Maggiore è la centralizzazione della fornitura di risorse ad un’organizzazione, più essa diventerà simile all’organizzazione fornitrice; 2. ISOMORFISMO MIMETICO Maggiore è l’incertezza della relazione tra mezzi e fini, più l’organizzazione si modellerà sull’esempio di altre di successo; Più ambigui sono gli scopi, più un’organizzazione si modellerà sull’esempio di altre di successo (V. leader irresponsabile di Selznick); 3. ISOMORFISMO NORMATIVO Più si fa affidamento a credenziali di tipo accademico entro un campo organizzativo, maggiore sarà la somiglianza delle organizzazioni del campo; Maggiore è la partecipazione di associazioni professionali e di categoria dei dirigenti, più alta sarà la probabilità che l’organizzazione diventi simile ad altre del suo campo

INDICATORI DI CAMBIAMENTO ISOMORFICO A livello interorganizzativo: ISOMORFISMO COERCITIVO Maggiore è la dipendenza di un campo organizzativo da un’unica fonte per le risorse vitali, maggiore è il livello di isomorfismo; Maggiore è l’interazione tra organizzazioni di un campo organizzativo, più alto è il livello di isomorfismo; 2. ISOMORFISMO MIMETICO (incertezza) Minore è l’insieme visibile di modelli organizzativi disponibili entro un campo, maggiore è la velocità del processo isomorfico; Maggiore è il grado di incertezza delle tecnologie o di ambiguità degli obiettivi entro un campo, maggiore è la velocità del cambiamento isomorfico; 3. ISOMORFISMO NORMATIVO (professionalizzazione) Maggiore è il grado di professionalizzazione entro un campo, maggiore è l’entità del cambiamento isomorfico; Maggiore è il grado di strutturazione entro un campo, maggiore è il livello di isomorfismo

Sociologia generale Corso di laurea in scienze dell’amministrazione Curriculum di base IV MODULO Merton e il formalismo burocratico – Teoria e struttura.

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