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Il decentramento produttivo nel tessile- abbigliamento come un fenomeno relazionale: verso una coesistenza strategica di reti di impresa? Prof. Aldo Burresi.

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Presentazione sul tema: "Il decentramento produttivo nel tessile- abbigliamento come un fenomeno relazionale: verso una coesistenza strategica di reti di impresa? Prof. Aldo Burresi."— Transcript della presentazione:

1 Il decentramento produttivo nel tessile- abbigliamento come un fenomeno relazionale: verso una coesistenza strategica di reti di impresa? Prof. Aldo Burresi – Dott.ssa Silvia Ranfagni Convegno Società Italiana di Marketing (Parma, 25 novembre 2006)

2 Obiettivi del paper 1.Decentramento produttivo e la coesistenza strategica reticolare 2.La coesistenza strategica reticolare nelle imprese italiane di abbigliamento 3.Nuove opportunità di ricerca

3 Percorsi di ricerca (i) Prima fase di ricerca (elementi di analisi) Decentramento come fenomeno reticolare Decentramento come fenomeno reticolare Stretta correlazione tra strategie di prodotto e decentramento produttivo Stretta correlazione tra strategie di prodotto e decentramento produttivo Lemergere di nuove figure organizzative nello sviluppo della collezione Lemergere di nuove figure organizzative nello sviluppo della collezione I percorsi di ricerca si sono focalizzati sul settore dellabbigliamento di media e di alta gamma

4 Percorsi di ricerca (ii) 2. Seconda fase (elementi di analisi) Il livello di coesistenza strategica fra reti decentrate Il livello di coesistenza strategica fra reti decentrate Individuazione di alcuni indicatori qualitativi di misurazione Individuazione di alcuni indicatori qualitativi di misurazione 3. Terza fase (elementi di analisi) Correlazione tra coesistenza strategica e performance Correlazione tra coesistenza strategica e performance Il passaggio dal prodotto al mercato nei processi di decentramento (si affermano nuove figure organizzative) Il passaggio dal prodotto al mercato nei processi di decentramento (si affermano nuove figure organizzative)

5 1. Decentramento produttivo e la coesistenza strategica reticolare

6 La dimensione reticolare del decentramento produttivo (una possibile interpretazione) Il decentramento non è soltanto un fenomeno economico- organizzativo, ma anche un fenomeno strategico-relazionale Il decentramento non è soltanto un fenomeno economico- organizzativo, ma anche un fenomeno strategico-relazionale Le imprese che realizzano processi di decentramento possono modificare le geometrie reticolari allinterno della supply chain e possono essere parte di network diversi in cui perseguono obiettivi diversi. Ogni network può essere rappresentato non solo da variabili strutturali comportamentali (estensione, densità, stabilità, dinamismo, ecc….), ma anche da variabili strategico-comportamentali (efficienza, innovazione, flessibilità produttiva, ecc….) Le imprese che realizzano processi di decentramento possono modificare le geometrie reticolari allinterno della supply chain e possono essere parte di network diversi in cui perseguono obiettivi diversi. Ogni network può essere rappresentato non solo da variabili strutturali comportamentali (estensione, densità, stabilità, dinamismo, ecc….), ma anche da variabili strategico-comportamentali (efficienza, innovazione, flessibilità produttiva, ecc….) Rete Alfa Rete Beta Legenda Reti e supply chain COESISTENZA STRATEGICA RETICOLARE

7 La coesistenza strategica reticolare Nel caso di coesistenza strategica reticolare le imprese che realizzano processi di decentramento perseguono obiettivi diversi attraverso la partecipazione a sistemi reticolari riconducibili ad un disegno strategico aziendale condiviso ed unitario E Objective A (innovation) Objective B (flexibility) Objective C (efficient) Objective D (…………) Obiettivi diversi Network diversi Un disegno strategico unitario

8 2. La coesistenza strategica reticolare nelle imprese italiane di abbigliamento

9 La coesistenza strategica reticolare La coesistenza strategica reticolare può essere articolata su due livelli: la convergenza reticolare di pensiero strategico Lorientamento strategico delle imprese che realizzano decentramento produttivo può essere considerato come il risultato di singoli orientamenti strategico-reticolari a cui sono associati obiettivi diversi, seppure riconducili ad un disegno strategico unitario Rappresentazione del mercato come networks che evolvono diventando parte di sistema reticolare complesso ed articolato la coerenza strategica reticolare

10 La coerenza strategica reticolare Brand / Linee di prodotto possono essere associati a network specifici Linea A Orientamento Strategico Reticolare 2 3 Architettura strategica (missione, competenze distintive, obiettivi, ecc..) Archetipi strategici Flessibilità Innovazione ………. Linea B Linea C Struttura reticolare (attori, risorse, attività) Linea … Struttura reticolare 1 Condizione di coerenza strategica reticolare Una situazione di coerenza strategico reticolare presuppone la presenza di una rapporto di causalità strategica tra lorientamento strategico-reticolare, larchetipo strategico e larchitettura strategica aziendale Indicatore qualitativo: nesso di causalità strategica

11 La convergenza reticolare di pensiero strategico Rappresentazione reticolare e condivisa del mercato Analisi dei livelli di rappresentazione del mercato. I livelli sono: a) le peculiarità della linea di produzione; b) I contenuti della linea (obiettivi strategico-operativi) c) I fornitori funzionali alla linea produttiva; d) le reti che compongono il mercato con identificazione dei relativi fattori di emersione reticolare Pianificatore di rete e processo di condivisione dellarchitettura reticolare Rete e produzione di valore Indicatori di produzione di valore della rete – valore aggiunto di linea Processi di networking Indicatori qualitativiCondizioni Corrispondenza tra archetipi e relativi orientamenti di gestione delle relazioni

12 Nuove opportunità di ricerca Nuove opportunità di ricerca Come si possono affinare gli indicatori per la misurazione del concetto di coesistenza strategica? Una maggiore coesistenza caratterizza reti pianificate e controllate? Che relazione intercorre tra coesistenza strategica reticolare, performance ed innovazione? Qual è il ruolo del marketing nelle reti coesistenti?


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