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La valutazione del personale Quando si parla di valutazione si intende una procedura organica e sistematica per assicurare che su ogni dipendente venga.

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Presentazione sul tema: "La valutazione del personale Quando si parla di valutazione si intende una procedura organica e sistematica per assicurare che su ogni dipendente venga."— Transcript della presentazione:

1 La valutazione del personale Quando si parla di valutazione si intende una procedura organica e sistematica per assicurare che su ogni dipendente venga espresso periodicamente un giudizio che serva a valutare e individuarne, secondo criteri omogenei, il rendimento e le caratteristiche professionali che si estrinsecano nellesecuzione del lavoro. Le riforme normative e contrattuali di questi anni hanno introdotto e sviluppato principi di valutazione che collegassero il raggiungimento di risultati di efficienza e qualità dei servizi alla valutazione delle prestazioni individuali e sulla base di questultime alla attivazione dei sistemi di ricompensa

2 I CONTRATTI DI LAVORO NELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI In tutti i contratti di lavoro dei diversi comparti si introducono i sistemi di valutazione permanenti La dirigenza e il personale dipendente dovranno essere così sottoposti a valutazione periodica Tutti gli istituti di tipo economico dovranno essere gestiti attraverso i sistemi di valutazione (non esiste più lanzianità)

3 TENDENZE GENERALI DI RIORGANIZZAZIONE Il processo tende a ricomporsi... La divisione verticale del lavoro si attenua... La tecnologia incorpora le attività meno qualificate.. Le persone e le conoscenze diventano centrali.. Flessibilità del sistema operativo Velocità di risposta e prontezza intrinseca Riduzione costi di coordinamento e controllo Innovazione e problem solving diffusi Capacità di produrre qualità Servizio al cliente Figure ad alta qualificazione

4 FUNZIONE DI SVILUPPO ORGANIZZATIVO/RISORSE UMANE STRATEGIA Definizione struttura organizzativa Verifica esigenze quali/quanti di RU e competenze Profili ruoli e posizioni Valutazione posizioni Bilancio : necessità / disponibilità Inventario RU: VALUTAZ PRESTAZ/POT ENZIALE Piani operativi Sviluppo/Carriera FormazioneSele InternaSele esterna Politica Retributiva

5

6 Valutare e misurare Valutare Attività di più ampia portata che consiste nel prendere in considerazione, con attenzione ed eventualmente avvalendosi di metodi di osservazione ed analisi, gli effetti di un fenomeno oppure i pro ed i contro di un'azione, ai fini di un giudizio impegnativo. Misurare Rimanda all'idea di una valutazione precisa dell'entità e della dimensione di un fenomeno, di uno stato o di un oggetto, il cui manifestarsi viene associato a quantità rilevate attraverso strumenti di misura.

7 LE FINALITA DELLA VALUTAZIONE migliorare le prestazioni orientandole verso una sempre migliore partecipazione dei singoli al raggiungimento degli obiettivi dellente; censire il potenziale umano e le competenze detenute in funzione delle attività e servizi erogati; rendere esplicito, trasparente e analitico il processo di valutazione informale presente in ogni organizzazione superando i difetti di genericità e ambiguità dei sistemi informali di valutazione;

8 LE FINALITA DELLA VALUTAZIONE orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro; sviluppare i comportamenti di lavoro funzionali: - comunicare con i colleghi - lavorare in gruppo - perseguire obiettivi comuni…. definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro-organizzazione relative allunità; responsabilizzare; innescare il processo di cambiamento.

9 Gli oggetti di valutazione Risultati a fronte di obiettivi o piani di lavoro Crescita professionale, acquisizione di nuove competenze, esperienze Qualità, impegno, coinvolgimento e più in generale comportamenti sul lavoro

10 La valutazione riguarda... Le prestazioni dei singoli nello svolgimento dei compiti/funzioni connessi al loro ruolo

11 Ruolo organizzativo Interpretazione diversa da parte di ogni lavoratore (componente discrezionale) interazione della dimensione oggettiva (compiti) con quella soggettiva (qualità del lavoratore) modelli di comportamento stabili definiti anche dalle aspettative del gruppo o dei soggetti con cui si interagisce possibilità di tensioni e conflitti

12 Componenti di ruolo e qualità di riferimento tecnica relazionale gestionale CONOSCENZE CAPACITA ATTEGGIAMENTI CAPACITA RISULTATI CAPACITA

13 La metodologia di valutazione Definire con precisione gli oggetti di valutazione Individuare fattori generali e fattori specifici Descrivere il significato di ciascun fattore Ponderare i fattori in funzione dei ruoli Valutare: comportamenti organizzativi obiettivi competenze

14 La valutazione dei comportamenti organizzativi Dal punto di vista metodologico, per valutare i comportamenti organizzativi occorre definirli a priori (manuale), spiegarli ai valutatori (formazione) e strutturare una modalità di valutazione (scheda a gradi multipli, liste di controllo, valutazioni assolute o relative, ecc.).

15 Valutazione dei comportamenti organizzativi I comportamenti organizzativi sono stati interni (capacità individuali) o esterni (capacità relazionali) dellessere, direttamente correlati o correlabili ai risultati aziendali, apprezzabili relativamente alla attività svolta dal valutato Esempi tipici Capacità di gestire le risorse e organizzativa Capacità di guida dei collaboratori Adattamento al contesto operativo Capacità di comunicazione e informazione Rispetto dei budget e dei costi Orientamento allutente Capacità di Leadership Capacità di problem solving

16 Valutazione degli obiettivi Lobiettivo è dato da un predefinito risultato da raggiungere. Tale definizione implica la tempificazione e la misurazione del risultato e la piena autonomia organizzativa del soggetto responsabile del suo raggiungimento. Metodologicamente si utilizza la logica della direzione per obiettivi tramite la quale capo e subordinato si accordano a inizio periodo sui risulti da raggiungere e a fine periodo verificano il grado di raggiungimento dei risultati.

17 Lo schema di riferimento OBIETTIVI RISULTATI CONSEGUITI VALUTAZIONE

18 Gli obiettivi possono riguardare: progetti, vale a dire insiemi di attività integrate e correlate, rivolte al conseguimento di uno specifico fine in un determinato tempo, cui sono attribuite risorse umane e/o finanziarie (es.: la realizzazione di un progetto informatico specifico o una singola opera pubblica); questi si contraddistinguono per essere definiti nel tempo, non si ripetono uguali a se stessi e introducono la logica di gestione del project management; processi correnti, vale a dire un insieme di attività omogenee svolte in modo continuativo e finalizzate alla produzione di un prodotto /servizio rispetto a un utente finale; in questo caso i processi si ripetono nel tempo e seguono prassi di lavoro (es. il ciclo stipendi del personale).

19 GESTIONE PER OBIETTIVI Caratteristiche degli obiettivi: coerenti con gli obiettivi programmatici derivati da aree di risultato di competenza misurabili significativi novità e innovazione raggiungibili

20 GESTIONE PER OBIETTIVI riferiti ad un periodo specifici e realistici coerenti con la delega tendenzialmente non conflittuali formulati in maniera non equivocabile

21 GESTIONE PER OBIETTIVI Oltre ai requisiti formali, il sistema degli obiettivi deve possedere alcuni requisiti di contenuto; a tale riguardo, si suggerisce di identificare obiettivi che siano: sfidanti; orientati alla soluzione di problemi: l'obiettivo deve essere costruito a partire da un "problema in cerca di soluzione"; anche laddove le attività si presentano routinarie e ripetitive è possibile individuare problemi irrisolti e situazioni da migliorare; in ogni caso, deve essere un problema irrisolto a spingere verso la costruzione di un obiettivo e non l'obiettivo a creare artificialmente un problema, perché si è comunque costretti a "lavorare per obiettivi"; adeguatamente selezionati: non tutti gli obiettivi definiti nei documenti di programmazione dell'ente devono essere utilizzati ai fini della valutazione delle prestazioni dei dipendenti; si suggerisce, in particolare, di selezionare solo quegli obiettivi che, più degli altri, siano sfidanti e orientati alla soluzione di problemi.

22 Gli indicatori Gli indicatori sono grandezze numeriche attraverso le quali è possibile rilevare, con modalità oggettive e comparabili, il grado di efficienza (costi e tempi), il grado di efficacia (il raggiungimento degli obiettivi) ed il livello di qualità raggiunto dal servizio (la rispondenza con le aspettative dellutente- impresa). Lindicatore non coglie mai completamente la complessità di un risultato. Non tutti i risultati sono esprimibili con indicatori

23 Il processo di valutazione Sia che si valutino i comportamenti organizzativi che gli obiettivi, il processo di valutazione implica: lidentificazione dei risultati attesi dallazione del soggetto valutato; la comunicazione e la discussione del risultato atteso tra valutatore e valutato; la verifica degli stadi di avanzamento della prestazione lanalisi e la valutazione dei risultati; la comunicazione e la discussione della valutazione.

24 Problemi operativi E opportuno valutare secondo le due metodologie attraverso: 1.lapprontamento di un sistema di programmazione e controllo di tipo budgetario a cui ancorare la valutazione dei risultati; 2.lapprontamento di schede di valutazione del dirigente.

25 Un sistema di valutazione: alcuni esempi di comportamenti da incentivare Iniziativa personale Rendimento e qualità della prestazione Flessibilità Senso del ruolo Capacità di gestire relazioni con utenti e colleghi Collaborazione e integrazione con altri settori Capacità di gestione del personale Capacità di organizzare il lavoro e lavorare in gruppo Capacità di gestione delle risorse affidate e di programmazione

26 Di cosa parliamo: Competenze? Una definizione Conoscenze (sapere) Capacità (saper fare) Esperienze (know-how acquisito e riproducibile), tecniche relazionali e motivazionali (saper essere) Conoscenze, capacità, comportamenti finalizzati a risolvere problemi applicati in uno specifico contesto organizzativo

27 Determinanti visibili Determinanti ultime Comportamenti e performance lavorativa Abilità, conoscenze, abitudini di lavoro Qualità personali: tratti caratteriali, motivazioni, concetto di sé, abilità cognitive Le determinanti della performance lavorativa

28 Che cosa sono le Competenze? (Klemp, Boyatzis, Spencer e Spencer) Caratteristiche personali casualmente correlate a prestazioni efficaci o superiori misurate in base a criteri prestabiliti Si compone di motivazioni, tratti, immagini di sé, ruoli sociali, conoscenze e abilità

29 Definizione di competenze Comportamenti organizzativi osservabili correlati casualmente a prestazioni di tipo superiore Combinazione di conoscenze, capacità e comportamenti importanti per il successo dellorganizzazione, la performance personale e il miglioramento del contributo individuale.

30 Componenti delle competenze Conoscenze detenute il sapere Capacità professionale e tecnicail saper fare Confini professionaliflessibilità/esperienze

31 Le componenti delle competenze Conoscenze Esperienze Attitudini / Capacità osservabili attraverso: comportamenti motivazioni concetto di sè

32 Le componenti delle competenze Attitudini / Capacità: Area dei rapporti con la variabilità (apprendimento, cambiamento …) Area intellettuale (risoluzione problemi, analisi e sintesi, flessibilità di pensiero e innovazione) Area gestionale (persone e risorse, organizzazione e realizzazione, programmazione..) Area relazionale Area del controllo emotivo (controllo emotivo, gestione dello stress..)

33 Cosa sono le Competenze? Correlate a prestazioni efficaci o superiori COMPETENZE ESSENZIALI COMPETENZE DI SUCCESSO (DISTINTIVE) Ciò che i performer eccellenti fanno: con maggior frequenza nella maggior parte delle situazioni con i maggiori risultati Ciò che distingue gli eccellenti dagli altri

34 OBIETTIVI DELLANALISI DELLE COMPETENZE DOVE INTERVENIRE COMPETENZE DESCRIVERE CONOSCENZA CAPACITA QUALITA NECESSARIE - RILEVARE CONOSCENZA CAPACITA QUALITA DISPONIBILI =

35 Le competenze per Spencer e Spencer (1993) Competenze di realizzazione e operative Orientamento al risultato Attenzione allordine e qualità Spirito di iniziativa Ricerca delle informazioni Competenze manageriali Sviluppo degli altri Assertività e uso del potere Lavoro di gruppo Leadership del gruppo Competenze di assistenza e servizio Sensibilità interpersonale Orientamento al cliente Competenze cognitive Pensiero analitico Pensiero concettuale Capacità tecnico professionale Competenze di influenza Persuasività e influenza Consapevolezza organizzativa Costruzione Competenze di efficacia Autocontrollo Fiducia di sé Flessibilità Impegno verso lorganizzazione

36 Management delle Competenze La valutazione delle performance si basa sul confronto tra ciò che le persone hanno fatto nel loro contesto e ciò che era atteso in termini di competenze applicate per raggiungere gli obiettivi. La mobilità professionale si analizza a partire dal ruolo organizzativo più prossimo, tenendo conto della possibilità di reinvestire una parte di competenze Lorientamento e lo sviluppo si basano su un progetto che deve tener conto sempre della possibilità di reinvestimento delle competenze

37 Competenza distintiva Ciò che lazienda sa fare in modo esclusivo Ciò che la distingue dai competitori Patrimonio collettivo Interiorizzata dallorganizzazione (..consapevolezza) Applicata in modo eccellente Non immediatamente riproducibile dalla concorrenza

38 In sintesi: 4 riflessioni Fattori chiave di successo che lazienda deve governare per essere migliore dei suoi concorrenti (es.: tempi, stabilità qualità, competenze produttive, ecc.) Per ogni fattore chiave quali sono le competenze richieste? In rapporto alle competenze, quale è lo stato attuale? Quali programmi si devono attuare per ridurre gli scarti tra competenze richieste e attuali?


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