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La formazione: politiche e strumenti Università Roma La Sapienza Facoltà di Scienze della Comunicazione Comunicazione organizzativa e politiche del management.

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Presentazione sul tema: "La formazione: politiche e strumenti Università Roma La Sapienza Facoltà di Scienze della Comunicazione Comunicazione organizzativa e politiche del management."— Transcript della presentazione:

1 La formazione: politiche e strumenti Università Roma La Sapienza Facoltà di Scienze della Comunicazione Comunicazione organizzativa e politiche del management

2 Agenda Presentazione azienda (5)14,15 Una definizione possibile di formazione (10) 14,20 Scopo e ambiti della formazione (10) 14,30 Le modello delle competenze (10) 14,40 Il processo della formazione (50) 15,30 -Analisi needs -Progettazione intervento -Realizzazione intervento -Valutazione dei risultati Break (15) 15,45 Role playing (30) 16,15 La formazione in MBI (15) 16,30 La formazione e la comunicazione organizzativa (15) 16,45 Chiusura (15)17,00

3 Presentazione azienda Il Gruppo Daimler Il Gruppo DaimlerAG, leader nella produzione e commercializzazione mondiale di vetture di alta gamma e la prima casa costruttrice di veicoli industriali e commerciali, ha sede a Stoccarda in Germania.

4 Presentazione azienda Key Data Gruppo Daimler 2011 Total revenue: 106,540 (mio Eur) Collaboratori: 271,370

5 Presentazione azienda Il nostro portfolio

6 Presentazione azienda Mercedes-Benz Italia. Mercedes-Benz Milano (Filiale MBI) Mercedes-Benz Roma (Filiale MBI) Mercedes-Benz Financial Services Italia. Evobus Italia.

7 Il sistema integrato di sviluppo delle risorse umane Obiettivi strategici ORGANIZZAZIONE Ruoli Valutazione Competenze, risultati, potenziale Percorsi di sviluppo Formazione mirata Pianificazione delle risorse umane Selezione interna e esterna Sistema premiante COMUNICAZIONEINTERNACOMUNICAZIONEINTERNA COACHINGCOACHING

8 La formazione Una leva della gestione risorse umane definibile come linsieme dei criteri che regolano i processi per lo sviluppo e ladeguamento delle competenze professionali e manageriali degli operatori aziendali e dei loro comportamenti. Una definizione possibile di formazione

9 Scopo e ambiti della formazione Scopo della formazione è… Sapere = patrimonio culturale professionale, conoscenze Ogni attività formativa persegue lintero mix di contenuti sia pure con coefficienti diversi Saper essere = comportamenti attesi nellorganizzazione Voler essere = bisogni e valori della persona nei suoi rapporti con lorganizzazione Saper fare = abilità tecnico-specialistiche la promozione, laggiornamento, la trasformazione e sviluppo delle competenze dellindividuo nei più diversi ambiti di sapere professionale e organizzativo

10 Lapproccio delle competenze Lapproccio delle competenze: si propone come modello teorico capace di rispondere allesigenza di chi quotidianamente si confronta con la gestione delle persone nellimpresa percependo la necessità di avere a disposizione strumenti e metodi di lavoro per identificare, riconoscere, orientare le competenze delle persone di fronte ai cambiamenti organizzativi sempre più mutevoli. rappresenta un strumento in grado di sostenere lo sviluppo delle aziende in unottica di miglioramento continuo. Sono diversi gli approcci e metodi delle competenze. Non esiste una definizione univoca delle competenze. Il metodo delle competenza nasce negli Stati Uniti negli anni 20 (David McClelland, Richard Boyatzis, Spencer & Spencer)

11 Una possibile definizione di competenza caratteristica intrinseca individuale, casualmente collegata a una performance efficace superiore in una mansione o in una situazione che è misurata sulla base di un criterio prestabilito (Spencer & Spencer). A definire una competenza contribuisce in modo determinante la motivazione, i tratti di personalità, atteggiamenti, valori, le abilità e conoscenze, gli interessi di una persona. Chi possiede queste caratteristiche svilupperebbe una performance superiore rispetto a quella media. Le competenze contengono sempre unintenzione, la quale è la forza della motivazione che dà origine a unazione finalizzata al conseguimento di un risultato. Lapproccio delle competenze Nelle moderne organizzazioni, la definizione rigorosa dei compiti, sta ormai tramontando: non si parla più di mansioni, ma di ruoli organizzativi.

12 Le competenze trasversali Il modello delle competenze di Spencer&Spencer (1995) Competenze realizzative (disposizione ad agire) a)orientamento al risultato: interesse a lavorare bene e a raggiungere obiettivi b)attenzione allordine: orientamento a ridurre lincertezza e a ordinare compiti, obiettivi informazioni c)iniziativa: disposizione ad agire anche senza indicazioni d)ricerca di informazioni: curiosità, volerne sapere di più 2. Competenze di assistenza e servizio (disposizione ad aiutare e comprendere) a)sensibilità interpersonale: desiderio di capire gli altri, capacità di ascoltare desideri, sentimenti, preoccupazioni b)orientamento al cliente: concentrare i propri sforzi sul soddisfare i bisogni degli altri

13 Le competenze trasversali Il modello delle competenze di Spencer&Spencer (1995) 3. Competenze dinfluenza (disposizione ad avere potere e influenza sugli altri) a)persuasività e influenza: saper portare gli altri a impegnarsi per realizzare una propria (nostra) idea b)consapevolezza organizzativa: capacità di comprendere i processi e la cultura dellorganizzazione, e saper usare tali informazioni c)costruzione di relazioni: mantenere rapporti con le persone che possono essere utili per raggiungere obiettivi di lavoro 4. Competenze manageriali (intenzione di avere specifici effetti sugli altri) a)sviluppo degli altri: facilitare lo sviluppo di un gruppo o di una persona b)attitudine al comando: assertività e capacità di far eseguire agli altri i propri ordini o le proprie indicazioni c)cooperazione: lavorare con altri piuttosto che da soli d)leadership: capacità di guidare un gruppo di lavoro sia sul compito che sui processi

14 Le competenze trasversali Il modello delle competenze di Spencer&Spencer (1995) 5. Competenze cognitive (capacità di analisi, gestione e soluzione di problemi) a)pensiero analitico: comprendere situazioni scomponendole negli elementi costitutivi e valutare le conseguenze b)pensiero concettuale: riconoscere modelli astratti e rapporti fra situazioni complesse c)expertise: padronanza di conoscenze tecnico-professionali e manageriali 6. Competenze di efficacia personale (competenze che supportano lefficacia della persona in relazione allambiente) a)autocontrollo: avere il controllo delle proprie emozioni ed evitare al reattività nel conflitto b)fiducia in sé: convinzione di poter assolvere un compito, di saper assumere decisioni, autoefficacia c)flessibilità: capacità di adattarsi alle situazioni d)impegno verso lorganizzazione: allineare i propri comportamenti alle priorità dellorganizzazione

15 Il ruolo organizzativo 1. Analisi dei ruoli organizzativi: caratteristiche del lavoro svolto competenze necessarie per svolgere il ruolo (competenze tecniche e trasversali) le relazioni interne ed esterne 2. Costruzione del profilo del ruolo (ruoli tecnici e ruoli manageriali) 3. Piano di sviluppo (da attuare se dallanalisi emerge un gap tra ruolo atteso e ruolo attuale) Oggi più che in passato conta saper essere, conta cioè saper fornire risposte adattive al contesto, organizzativo e sociale, in continuo cambiamento. Contano, le cd competenze trasversali.

16 Definizione di processo Processo E un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata in elementi in uscita, fornendo un valore aggiunto. Si distingue da: Progetto E uno sforzo temporaneo per sviluppare un prodotto/servizio unico attraverso un programma predefinito basato su una metodologia Programma E un gruppo di progetti gestiti in modo coordinato al fine di raggiungere risultati che non sarebbero raggiungibili se i singoli progetti fossero gestiti autonomamente.

17 Attuazione intervento Il processo della formazione Identificazione necessità ed esigenze specifiche di bisogni da soddisfare e carenze da colmare Valutazione risultati Analisi dei bisogni Progettazione intervento Analisi dei bisogni Prefigurazione del modello di intervento. (specifica obiettivi di apprendimento; dettaglio dei contenuti) Messa in opera del progetto formativo Verifica gradimento Verifica apprendimento Verifica trasferimento La formazione è un processo articolato in fasi connesse, che presenta un carattere di forte circolarità, in una logica di retroazione tra input (analisi dei bisogni) e output (valutazione dei risultati) Comunicazione

18 Analisi dei fabbisogni Necessità organizzative Esigenza di un cambiamento strategico, strutturale e operativo Carenze da colmare Diagnosi di inadeguatezza tecnico-professionale e/o comportamentale Esigenze specifiche Bisogno di supportare processi di sviluppo individuali (p.es. alti potenziali, low performer) Questionario (metodo quantitativo) Non sempre viene predisposta una indagine ad hoc, a volte è il risultato concomitante di una valutazione delle prestazioni o del potenziale Intervista (metodo qualitativo) Limitato ad un campione non troppo numeroso; può essere effettuata individualmente o in gruppo (focus group, incident critial interview, riunioni ) Osservazione diretta dei fenomeni organizzativi ed individuali Può essere effettuata dagli operatori della formazione, da altri operatori R.U., dal vertice Cosa si intende per fabbisogni? Come è possibile rilevarli?

19 Progettazione Perché? Qual è lo scopo della formazione? Quale? Qual è la priorità fra gli obiettivi del corso? Chi? Chi sono i destinatari della formazione? Cosa? Quali sono i principali argomenti su cui lavorare? Quando? In quale momento e con quali tempistiche avrà luogo? Dove? Dove avrà luogo la formazione? Come? Quali metodologie e strumenti verranno utilizzati durante il corso di formazione? Costi? Domande che un formatore si fa….

20 Progettazione Cosa si intende per progettazione: macroprogettazione e microprogettazione Macroprogettazione definisce un intervento formativo complesso generalmente costituito da più interventi formativi. E una fase molto importante dalla quale dipendono i risultati della azione formativa. Microprogettazione definisce i dettagli in cui si esplica lazione formativa, le specifiche dellazione formativa (tempo, scelta dei contenuti, esercitazioni, media utilizzati ecc.). Se pensiamo ad una strada, la macroprogettazione equivale alla costruzione di una strada, la microprogettazione equivale ad asfaltare il manto stradale.

21 Progettazione Obiettivi Esplicitazione conclusione dellanalisi dei bisogni (perché) e risultati che si intendono raggiungere (cosa). Cosa il partecipante deve essere in grado di fare. Target Identificazione popolazione di riferimento a cui lintervento è destinato Contenuti Definizione delloggetto della trattazione daula Modalità di erogazione dellintervento Es. Aula tradizionale, training on the job, E-learning, Logistica e tempi Residenziale, semi-residenziale, aziendale Costi Costi diretti, costi indiretti Quali sono gli elementi fondamentali della progettazione?

22 Attuazione intervento Quali sono gli elementi fondamentali della realizzazione? Informazione/Comunicazione Informazione (nome intervento, agenda, luogo), esplicitazione degli obiettivi e del target (perché, per chi), coinvolgimento partecipanti (raccolta aspettative e patto formativo) Presidio Logistico Identificazione di una location idonea; verifica condizioni di piacevolezza e confort della sede (ampiezza, aerazione, luminosità); allestimento aula (ad anfiteatro, a ferro di cavallo, etc); Materiale didattico e supporti tecnologici Preparazione di una documentazione di supporto coerente con i contenuti e la tipologia dellintervento Allestimento supporti tecnologici necessari alla gestione dellaula (microfoni, proiettori, lavagna luminosa, pc, etc)

23 Valutazione risultati Quali sono i metodi per la valutazione dei risultati? Giro di tavolo Consente ai partecipanti, a turno, di esprimere il proprio parere sulliniziativa Questionario di fine corso Somministrazione di un questionario (anonimo) con domande per lo più chiuse o con scale di giudizio Cambiamenti effettivi osservabili allinterno della dellorganizzazione e, a volte, allesterno (rapporti con clienti esterni) e rilevabili attraverso losservazione diretta, questionari ed interviste non ad opera dei partecipanti ma di osservatori e interlocutori a ciò deputati E possibile misurare i benefici economici della formazione? Risulta difficile isolare leffetto della sola formazione rispetto ad altri fattori contingenti. Si può ricorrere ad un parametro indiretto (p.es.misurazione tasso di assenteismo, oppure soddisfazione clientela), ma è comunque una forzatura.

24 Esercitazione Role playing: Diventare campioni di vendite!

25 Esercitazione Il contesto La Ba.ve.co è unazienda con sede in Italia. Produce, commercializza,distribuisce e vende unampia gamma di prodotti alimentari e bevande. La direzione è a Milano e gli stabilimenti di produzione e distribuzione sono in diverse sedi in tutta Italia. E unazienda con una struttura gerarchico-funzionale. Oltre alla Presidente che è anche Amministratore Delegato, esistono 5 divisioni principali: 1.Direzione di Produzione 2.Direzione Ricerca e Sviluppo 3.Direzione Commerciale 4.Direzione Finanziaria Il Direttore Commerciale il Sig. Perretta, chiama il Responsabile della Formazione e Sviluppo, il Sig. Caccio per un intervento formativo sulla forza vendita. Ha notato negli ultimi tempi un calo di produttività e di conseguenza un calo di motivazione. Le vendite negli ultimi due trimestri sono state inferiori allobiettivo dell12 %. Gli obiettivi annuali concordati con lAD sono a rischio di raggiungimento. Pensa che un intervento formativo possa essere la soluzione di tutti i mali.

26 Esercitazione Il role Playing Voi siete il Responsabile della Formazione e Sviluppo dellazienda. Avete un appuntamento con il Direttore Commerciale per raccogliere tutte le informazioni necessarie alla progettazione dellintervento formativo richiesto. Avete 15 minuti di tempo per preparare lintervista.

27 Leadership/ Behaviors Skill-Lab Basics Team-effectiveness Employee Development Information Technology Cross-functional skills Functional skills Le quattro aree di apprendimento Languages Mandatory education La formazione in MBI

28 Distribuzione dei collaboratori sulla base della valutazione BUILD Improvement Program Management Assessment and Development Piano Formativo Development Center Inadeguata Incostante Soddisfacente EccellenteEsemplare Valutazione della performance e Formazione

29 Rispetto alla Direzione Aziendale. Disporre di una chiara ed oggettiva mappatura dei collaboratori critici.. Definire un Piano di azione globale per gestire i collaboratori critici. Rispetto al relativo Manager. Supportare il Manager nellanalisi del collaboratore.. Condividere con il Manager il Piano di azione per gestirlo. Rispetto al singolo collaboratore critico. Condividere con il collaboratore una visione oggettiva della situazione.. Condividere con il collaboratore un Piano di azione. Obiettivi Improvement Program La formazione in MBI

30 CONSAPEVOLEZZA SVILUPPO punti di forza ed aree di miglioramento rispetto a competenze di taglio manageriale definizione contestuale di un Piano di azione Development Center: Cosè E un percorso di sviluppo per giovani talenti La formazione in MBI

31 Il Piano di azione si sviluppa lungo tre direttrici complementari: Auto sviluppo da parte del collaboratore (ricerca di occasioni di confronto e di feedback con interlocutori aziendali rilevanti per il proprio ruolo; approfondimenti di tipo teorico-metodologico; richiesta di coinvolgimento in attività e progetti nuovi in cui sperimentarsi.). Coaching da parte del capo. Mentoring interno (Direttori Generali e Direttori di livello E3 offrono supporto di crescita alle persone attraverso incontri spot su tematiche specifiche e di competenza peculiari di ogni Manager). La Direzione CHR assume un ruolo di supporto di questo processo anche attraverso listituzione di incontri periodici con le persone per verificare il loro development path. Development Center: Come si implementa La formazione in MBI

32 La comunicazione e la formazione FASIObiettiviStrumenti 1. Circolazione del nome e informazioni generali sul progetto. La conoscenza del nome è momento importante perché dà il marchio al progetto formativo. *Bacheca *House organ *Mail *Internet 2. Creazione del committment (patto formativo) La comunicazione è più che informazione: è coinvolgimento, contributo critico e condivisione dei valori. E' essenziale che questa fase non sia vissuta come 'formalità necessaria'. *Incontri con i partecipanti (anche prima dellinizio della formazione) *Comunicazione mirata ai Capi (mail, incontri) 3. Trasparenza del processo formativo I contenuti e le informazioni veicolate con la formazione devono essere trasparenti. I partecipanti non devono avere sospetti e diffidenze rispetto alla formazione. *Gruppi di lavoro con i partecipanti *Counseling individuale 4.Restituzione' degli apprendimenti La riflessione su ciò che si è appreso, la sua rilevanza organizzativa (come è 'applicabile') e sulla possibilità di 'trasferimento' degli apprendimenti (knowledge management) sono elementi che rendono 'capitalizzabile' il processo formativo. *Gruppi di lavoro con i partecipanti *Questionari *Counseling individuale

33 Eventi House - organ Comunic. scritta Comunicaz. informale Opinion leader Formazione strategie aziendali azioni HR cambiamenti organizzativi clima comunicazione nei team, ruoli individuo Intranet, tv aziend. CONTESTI com. org. VEICOLI com. org La comunicazione e la formazione

34 La formazione non è un erogatore di risposte immediate fatto per colmare lacune, ma uno strumento di accompagnamento, che possa fornire stimoli in un percorso di ricerca, personale e differenziato. La capacità della formazione di realizzare azioni strettamente connesse con i reali processi di cambiamento (tecnologico, culturale e umano) dellimpresa, non risiede nellaula o nellapplicazione delle metodologie, pure avanzate, di apprendimento, ma nella contestualizzazione allinterno dellorganizzazione Laccrescimento delle competenze non dipende solo da politiche sia pure mirate di formazione, ma da un PROGETTO SOCIALE, in unimpresa intesa come centro di produzione culturale ed organizzativa Alcune considerazioni La formazione è un luogo di produzione e diffusione della cultura organizzativa propria di ogni impresa, al servizio della comunicazione organizzativa


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