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Il presente materiale è costituito dalle slides proiettate in aula nel corso delle prime 6 lezioni (dal 29/2 al 9/3 2012) e sono relative alla prima parte.

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1 Il presente materiale è costituito dalle slides proiettate in aula nel corso delle prime 6 lezioni (dal 29/2 al 9/3 2012) e sono relative alla prima parte del programma qui di seguito richiamato. La seconda e la terza parte verranno rese disponibili rispettivamente dopo la dodicesima e dopo la diciottesima lezione. 1

2 Corso di GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D IMPRESA Modulo 1: La comunicazione e le politiche di gestione operativa e di sviluppo delle Risorse umane Docente: Prof. Pasquale Intonti Materiale proiettato in aula- 1° PARTE Ad uso degli studenti frequentanti. Non riproducibile Facoltà di Scienze della Comunicazione Anno accademico 2011/2012

3 OBIETTIVI FORMATIVI DEL CORSO La comunicazione sta assumendo sempre più un ruolo primario per il governo delle Organizzazioni private e pubbliche, con o senza scopo di lucro, in quanto fornisce un supporto indispensabile per il conseguimento delle strategie e lattivazione delle politiche di Impresa. La comunicazione diviene in molti casi il principale elemento organizzatorio delle imprese stesse, sempre più connotate per la fluidità e difficoltà di perimetrazione dei propri confini. Finalità del corso è approfondire la tematica della comunicazione dImpresa in relazione ai paradigmi organizzativi e le politiche del management. Il valore della comunicazione, vera e propria linfa dellOrganizzazione, verrà affrontato attraverso la lente di ingrandimento sui principali processi aziendali. Al quadro introduttivo e di scenario di Impresa verranno innestati i temi più significativi concernenti i collegamenti tra la comunicazione, le strategie organizzative e le politiche del management, attraverso lanalisi sia dei processi istituzionali sia di operazioni straordinarie nellambito dellImpresa e nelle relazioni tra imprese. 3

4 Prof. Intonti: La comunicazione e le politiche di gestione operativa e di sviluppo delle Risorse Umane (48 h) PROGRAMMA DIDATTICO MODULO 1 Limpresa come sistema adattativo di componenti agite dai suoi membri per il raggiungimento di un fine comune. Le sfide dellambiente esterno. Il circuito della qualità e leccellenza dellorganizzazione. I fattori chiave dello sviluppo organizzativo: lorganizzazione dinamica, la valorizzazione dellhuman capital, le politiche del management. Lorganizzazione dinamica. La comunicazione: da strumento marginale per limmagine a leva strategica. 4

5 La comunicazione diretta al soggetto individuale e collettivo. Gli strumenti della comunicazione diretta al soggetto collettivo. Il processo di comunicazione della valutazione delle R.U. Employer branding: attraction e retention. Lanalisi del clima interno. MODULO 3 Le componenti del capitale globale dimpresa. Dal capitale tangibile al capitale intangibile. Il capitale strutturale e organizzativo. Il capitale clienti o relazionale. Il capitale umano. La cultura aziendale. Competenza distintiva e competenza individuale. La comunicazione interna collante per la corretta implementazione delle politiche del management. MODULO 2 5

6 Le politiche di comunicazione esterna. Il collegamento tra le politiche e i processi di comunicazione. MODULO 5 Il sistema integrato di gestione e sviluppo delle risorse umane-esame delle policies: Organizzazione dei ruoli Selezione e inserimento Valutazione (prestazioni, competenze, potenziale) Formazione Mobilità Protezione della struttura Sistema premiante Relazioni industriali Il coaching La gestione operativa delle Risorse Umane: modalità e strumenti – casi applicativi e quick evaluations La balanced scorecard: applicazioni nellarea risorse umane Diversity management MODULO 4 6

7 COLLABORATORI DELLA CATTEDRA Dott.ssa Giulia Ugazio – Collaboratrice (Segreteria Organizzativa) TEL: 06/ Dott.ssa Daniela Paliotta - Cultore della materia Dott.ssa Enrica Lipari - Collaboratrice Dott.ssa Laura Mollica - Collaboratrice 7

8 NO GOOD POLICIES WITHOUT COMMUNICATIONS NO GOOD COMMUNICATIONS WITHOUT POLICIES 8

9 L Impresa è un sistema adattativo di componenti fisiche, personali, sociali che sono tenute insieme da una rete di comunicazioni interpersonali e dalla volontà dei suoi membri di cooperare per il raggiungimento di un fine comune (Herbert Simon) FIG 0

10 Un organizzazione esiste quando vi siano persone in grado di comunicare le une con le altre disposte a dare un contributo individuale con lintento di conseguire uno scopo comune (Chester Barnard) FIG 1

11 DUE FACCE DI UNA STESSA REALTA COSTUMER SATISFACTION FIG 2B PEOPLEPEOPLE VALUE SATISFACTION 11

12 SFIDE POSTE DALLAMBIENTE ESTERNO QUALITA DI PRODOTTI/SERVIZI OFFERTI ATTRAVERSO LECCELLENZA DELLORGANIZZAZIONE REALIZZATA DA VALORIZZAZIONE DELLO HUMAN CAPITAL ORGANIZZAZIONE DINAMICA POLITICHE DEL MANAGEMENT CONDIVISE LA COMUNICAZIONE, COLLANTE DELLA ORGANIZZAZIONE, E UNA COMPONENTE STRATEGICA DELLO SVILUPPO DELLIMPRESA ATTIVITA ESTERNE DI COMUNICAZIONE INPUT CIRCA: COSTUMER NEEDS COSTUMER SATISFACTION COMUNICAZIONE DI MARKETING FIG3 12

13 LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA IDENTIFICA COMPRENDE E INTEGRA TUTTI I PROCESSI COMUNICAZIONALI NECESSARI A SUPPORTARE IL FUNZIONAMENTO E LO SVILUPPO DELLE ORGANIZZAZIONI FIG 4 13

14 LA COMUNICAZIONE DIMPRESA… linsieme dellattività di comunicazione di ogni organizzazione complessa COMUNICAZIONE INTERNA E LA COMUNICAZIONE CHE SI SVOLGE ALLINTERNO DI UN ORGANIZZAZIONE CON LOBIETTIVO DI AUMENTARE E CONSOLIDARE IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORI, IL LORO SENSO DI APPARTENENZA E LA PARTECIPAZIONE AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DIMPRESA COMUNICAZIONE DI MARKETING SI RIVOLGE AI CLIENTI EFFETTIVI E POTENZIALI CON LOBIETTIVO DI STABILIRE RELAZIONI DURATURE E DI INCREMENTARE LA VENDITA DI BENI O SERVIZI NEL BREVE E NEL LUNGO PERIODO COMUNICAZIONE ESTERNA (RELAZIONI PUBBLICHE) SI RIVOLGE ALLOPINIONE PUBBLICA IN GENERALE E AI PORTATORI DI INTERESSE CON LOBIETTIVO DI FAR CONOSCERE LORGANIZZAZIONE CREANDO goodwill NELLOPINIONE PUBBLICA FIG 3A 14

15 La Comunicazione dImpresa FIG 3AA 15

16 ( E. Corvi: La Comunicazione aziendale, Egea milano 2007) FIG 3AAA La Comunicazione esterna costituisce il vettore delle relazioni che legano limpresa allambiente in cui opera, favorendo ladattamento,la dialettica e tutto ciò che consente allImpresa di vivere e svilupparsi interagendo con il suo ambiente

17 IL QUADRO OPERATIVO DELLA COMUNICAZIONE DIMPRESA I PUBBLICI COMUNICAZIONE INTERNA COMUNICAZIONE DI MKT RELAZIONI ESTERNE R.P. GLI STRUMENTI -SONDAGGI -PUBBLICITA -PROMOTION SPECIFICA -DIRECT MARKETING -CATALOGHI -BROCHURE SUI PRODOTTI -CONVEGNI, SEMINARI, RIUNIONI -UTILIZZO WEB -CONCORSI A PREMI -ATTIVITA DI RELAZIONE CON GLI ORGANI DI STAMPA -OSSERVATORIO, RASSEGNA QUOTIDIANA E PERIODICA -LIBRI. OPUSCOLI -STAMPATI ED AUDIOVISIVI -UTILIZZO WEB -ATTIVITA DI LOBBYING -SPONSORIZZAZIONI -EVENTI (CULTURALI, SPORTIVI, RICREATIVI) ETC… -MANAGER -QUADRI -PERSONALE(IMP. E OPERAI) -ORGANIZZAZIONI SINDACALI -FAMIGLIE -CLIENTI POTENZIALI E ACQUISITI -RETE DISTRIBUTIVA stakeholders -OPINIONI LEADERS, MEMBRI INFLUENTI DELLA COMUNITA -ISTITUZIONI CENTRALI E PERIFERICHE/P.A. -ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA -STAMPA -AZIONISTI -MONDO FINANZIARIO -FORNITORI HARD: HOUSE ORGAN RASSEGNA STAMPA NEWSLETTER ORDINI DI SERVIZIO COMUNICATI LETTERE AL PERSONALE SOFT: COLLOQUI RIUNIONI POSTA ELETTRONICA INTRANET TRAINING CONVENTION OPUSCOLI ACCOGLIMENTO CAFFE…. FIG 3B 17

18 LAMPLIAMENTO DELLA COMUNICAZIONE INTERNA I RISULTATI DELLE RICERCHE MOSTRANO CHE LATTIVITÀ DI COMUNICAZIONE INTERNA È ORMAI DIVENTATA PARTE INTEGRANTE DELLA NORMALE ATTIVITÀ DELLE ORGANIZZAZIONI E ADDIRITTURA HA AMPLIATO IL SUO RAGGIO DI AZIONE PERCHÉ VIENE IMPIEGATA PER SVILUPPARE LA QUALITÀ DEI PRODOTTI E DEI SERVIZI, PER FAVORIRE LA VISIBILITÀ DI TUTTA LORGANIZZAZIONE, DELLE SUE ATTIVITÀ E DEI CAMBIAMENTI IN CORSO. IN QUESTO SENSO SI PUÒ PARLARE DI COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA TENENDO PRESENTE CHE ESSO COMPRENDE E RAPPRESENTA LEVOLUZIONE DI QUELLO DI COMUNICAZIONE INTERNA. LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA SI PROPONE INFATTI DI GESTIRE E POTENZIARE LE RELAZIONI DELLORGANIZZAZIONE CON TUTTE LE CATEGORIE DI SOGGETTI RILEVANTI PER LORGANIZZAZIONE STESSA: IN PRIMO LUOGO I DIPENDENTI, I COLLABORATORI E I SINDACATI, LE ISTITUZIONI, LOPINIONE PUBBLICA E I SOGGETTI PORTATORI DI INTERESSE FIG 3C 18

19 AMPLIAMENTO DELLA COMUNICAZIONE INTERNA COMUNICAZIONE INTERNA E LA COMUNICAZIONE CHE SI SVOLGE ALLINTERNO DI UNA ORGANIZZAZIONE CON LOBIETTIVO DI AUMENTARE E CONSOLIDARE IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORI, IL LORO SENSO DI APPARTENENZA E LA PARTECIPAZIONE AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DIMPRESA IL PARADIGMA CHIAVE TUTTE LE INIZIATIVE DI COMUNICAZIONE DEVONO ESSERE RIFERITE AI VALORI AZIENDALI CHE SIANO ETICAMENTE FONDATI ED ESPLICITATI CON MODALITA TRASPARENTI (VALORI/LINEE GUIDA/POLITICHE) TRASPARENZA E VISIBILITA CON SOGGETTI INTERESSATI RILEVANTI PER LORGANIZZAZIONEAZIONISTI ISTITUZIONI, AUTORITA CENTRALI E PERIFERICHE CONSULENTI, FORNITORI RETI DISTRIBUTIVE FIG3D 19

20 LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA FIG 3 E COMUNICAZIONE INTERNA GENERARE COINVOLGIMENTO E COLLABORAZIONE COMUNICAZIONE ESTERNA GRUPPO ESTESO COLLABORATORI SINGOLO COLLABORATORE FAR CONOSCERE LORGANIZZAZIONE E CREARE GOODWILL OPINIONE PUBBLICA (OPINION LEADERS) PORTATORI DI INTERESSE (STAKEHOLDERS) CLIENTI POTENZIALI SUPPORTARE GLI OBIETTIVI DI MARKETING DI SVILUPPO VENDITE (mediante pubblicità, promozione delle vendite,direct Marketing, punti vendita, relazioni pubbliche di prodotto) La Comunicazione organizzativanon arriva a coprire la comunicazione di marketing perché questultima è strettamente collegata alle azioni di marketing direttamente finalizzate allo sviluppo delle vendite e alla valorizzazione della marca. La Comunicazione MKT ha le sue competenze, i suoi contenuti specialistici e i propri modus operandi. LA COMUNICAZIONE DI MARKETING 20

21 SFIDE POSTE DALLAMBIENTE ESTERNO QUALITA DI PRODOTTI/SERVIZI OFFERTI ATTRAVERSO LECCELLENZA DELLORGANIZZAZIONE REALIZZATA DA VALORIZZAZIONE DELLO HUMAN CAPITAL ORGANIZZAZIONE DINAMICA POLITICHE DEL MANAGEMENT CONDIVISE LA COMUNICAZIONE, COLLANTE DELLA ORGANIZZAZIONE, E UNA COMPONENTE STRATEGICA DELLO SVILUPPO DELLIMPRESA ATTIVITA ESTERNE DI COMUNICAZIONE INPUT CIRCA: COSTUMER NEEDS COSTUMER SATISFACTION COMUNICAZIONE DI MARKETING FIG 3 21

22 DEFINIZIONI……PRELIMINARI UNA VISIONE E LESPRESSIONE SINTETICA, IMMAGNIFICA, CAPACE DI COLPIRE EMOTIVAMENTE, CHE RIGUARDA IL FUTURO DELLIMPRESA, LE METE CHE ESSA SI PREFIGGE LA MISSIONE E IL DOCUMENTO CON CUI UNAZIENDA ESPLICITA E PORTA A CONOSCENZA DEI PROPRI PUBBLICI LO SCOPO FINALE DELLA SUA ATTIVITA, CIO CHE A SUO GIUDIZIO E IL SUO CORE BUSINESS, I VANTAGGI COMPETITIVI CHE INTENDE MANTENERE, CONSOLIDARE O RAGGIUNGERE LA STRATEGIA E LA FORMULAZIONE DI UN PIANO DAZIONE A BREVE O A MEDIO TERMINE CAPACE DI SVILUPPARE IL VANTAGGIO COMPETITIVO DI UNIMPRESA UNA POLITICA E LESPLICITAZIONE DI MODALITA DI ATTUAZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI 4b 22

23 LA VISION DI NOVO NORDISK Saremo lazienda leader nella cura globale della patologia diabetica. La nostra aspirazione è quella di sconfiggere la patologia diabetica, scoprendo e trovando le migliori metodologie di prevenzione, diagnosi e cura. Il nostro impegno sarà promuovere unattiva collaborazione fra tutti i soggetti i coinvolti nel sistema sanitario per ottenere il massimo negli obiettivi comuni. Offriremo al mercato prodotti e servizi in altre aree terapeutiche dove possiamo fare la differenza. Saremo azienda leader nella ricerca per scoprire prodotti innovativi in aree terapeutiche diverse dal diabete. Svilupperemo e offriremo al mercato nostri prodotti quando la qualità sarà pari o superiore a quella del competitore 23

24 POLITICHE E STRUMENTI La terminologia usata è la seguente: GLI INDIRIZZI AI QUALI ISPIRARE LE AZIONI E I COMPORTAMENTI CONCRETI NELLA GESTIONE DELLE ATTIVITA MODALITA E MEZZI ATTRAVERSO I QUALI I MANAGER SONO CHIAMATI A GOVERNARE I PROCESSI DI LAVORO POLITICHE STRUMENTI 4b 1 24

25 POLITICHE DEL MANAGEMENT POLITICHE DI COMUNICAZIONE ESTERNA POLITICHE GESTIONE E SVILUPPO R.U. POLITICHE SPECIFICHE FUNZIONALI CONDIVISIONE, DIFFUSIONE E APPLICAZIONE COINVOLGIMENTO DIRETTO COLLABORATORI ACCRESCIMENTO KNOW HOW 4d

26 SELEZIONE E ACCOGLIMENTO POLITICHE ASSICURARE LINSERIMENTO PIANIFICATO DI RISORSE CHE RISPONDANO QUANTITATIVAMENTE E QUALITATIVAMENTE ALLE ESIGENZE DELLO SVILUPPO AZIENDALE, E CHE CONTRIBUISCANO A RAFFORZARE IL MODELLO CULTURALE CHE SI INTENDE CONSOLIDARE NEL GRUPPO. GESTIRE LA SELEZIONE COME EFFETTIVO PUNTO DI INTEGRAZIONE TRA LEVOLUZIONE DELLE ESIGENZE AZIENDALI E LE MODIFICAZIONI DEL MERCATO DI LAVORO. IN PARTICOLARE: - SUPPORTARE LE UNITÀ OPERATIVE NELLA DEFINIZIONE DI ACCURATI PROFILI PROFESSIONALI CHE METTANO IN EVIDENZA CONOSCENZE E COMPETENZE INDIVIDUALI CONSIDERARE LE ATTIVITÀ DI SELEZIONE COME UN PROCESSO DA MIGLIORARE COSTANTEMENTE SULLA BASE DEI RISULTATI VERIFICATI A MEDIO TERMINE DEGLI INSERIMENTI REALIZZATI. CONSIDERARE IL PROCESSO DI SELEZIONE COME UN MOMENTO FONDAMENTALE DI TRASMISSIONE DELL IMMAGINE AZIENDALE. ASSICURARE LA MASSIMA PROTEZIONE PROFESSIONALE DI TUTTE LE FASI DEL PROCESSO SELETTIVO. PREVEDERE I PIANI DI ACCOGLIMENTO DIVERSIFICATI PER RUOLI PROFESSIONALI, COMUNQUE ELABORATI SECONDO MODALITÀ E CRITERI ATTI A FAVORIRE L INTEGRAZIONE DEI NEO-ASSUNTI. 4b 2 ESEMPIO DI UNA POLITICA 26

27 SELEZIONE E ACCOGLIMENTO STRUMENTI PROFILI PROFESSIONALI METODOLOGIE DI SELEZIONE (TEST, INTERVISTE DI GRUPPO, ASSESSMENT CENTER, COLLOQUI INDIVIDUALI). OSSERVATORIO COSTANTE SUL MERCATO DEL LAVORO. PIANI DI ACCOGLIMENTO CHE CONSENTANO AGLI ASSUNTI LAPPROFONDIMENTO DEI PRINCIPALI PROCESSI DI LAVORO. 4b3 ESEMPIO DI UNA POLITICA 27

28 SCHEMA PROFILO PROFESSIONALE DESCRIZIONE SCOPO DIMENSIONE RUOLO PROFILO REQUISITI OGGETTIVI (età, titolo studio, lingue, informatica minima) REQUISITI SOGGETTIVI (conoscenze, capacità) 4b4

29 (LEAVITT) STRUTTURA OBIETTIVOTECNOLOGIA PERSONE FIG 5 29

30 LIMPRESA SI CONFIGURA QUINDI COME UN SISTEMA INTEGRATO (ALLINTERNO) ED APERTO (ALLESTERNO) COMPONENTE STRATEGICA MISSION OBIETTIVI STRATEGICI COMPONENTI ORGANIZZATIVE STRUTTURALEUMANAGESTIONALE STRUTTURA ORGANIZZATIVA RUOLI TECNOLOGIA CULTURA RISORSE UMANE SISTEMI GESTIONALI MECCANISMI OPERATIVI FIG 6 30

31 LEAVITT 2 PROCESSI DI COMUNICAZIONE PERSONE STRUTTURA OBIETTIVO TECNOLOGIA FIG7 31

32 I LAYERS ORGANIZZATIVI Lorganizzazione, intesa come modalità aggregativa e funzionale basate su logiche di interdipendenza reciproca, presenta 4 layers organizzativi. Per layer organizzativo si intende linsieme degli elementi attraverso cui si instaurano e si sviluppano le relazioni di interdipendenza funzionale nelle imprese. Si conoscono 4 tipologie di Layer organizzativi: 1.Organizzazione di fatto 2.Organizzazione formale 3.Organizzazione tecnica 4.Organizzazione percepita FIG 8 32

33 I LAYERS ORGANIZZATIVI Organizzazione di Fatto Rappresenta linsieme di regole e modi di operare non scritti ma chiari, esplicitamente riconosciuti e rispettati. Si parla di pratiche di lavoro consolidate nella storia di vita aziendale, regole tecniche, abitudini mutuate dalla vita aziendale trascorsa, generati e riprodotti dalla professionalità delle persone. Organizzazione Formale Consiste in un sistema di norme scritte studiate ed implementate per per regolare e dirigere le azioni e i rapporti delle persone. Comprende organigrammi, disposizioni organizzative, circolari di servizio, procedure. FIG 9

34 I LAYERS ORGANIZZATIVI Organizzazione Tecnica Si configura come un sistema di disposizioni e procedure tecniche atte a regolare il processo di trasformazione delle informazioni. Si parla in questo caso dellinfrastruttura tecnologica posseduta dallimpresa. Organizzazione Percepita Rappresenta linsieme dei differenti modi di pensare e percepire i sistemi di regole formali e tecniche che i diversi membri maturano e coltivano, in relazione a parametri come il ruolo, la posizione, linquadramento nella struttura organizzativa, gli interesse ed il grado di condivisione e partecipazione alla vita aziendale. FIG 10

35 LA STRUTTURA: FUNZIONI Nelle imprese la struttura organizzativa riveste un ruolo di fondamentale importanza, rappresentandone una griglia di lettura e di interpretazione, nonché una cornice di senso, ossia una variabile tramite cui conoscere e spiegare larticolazione organizzativa e funzionale dellimpresa stessa. Nella realtà aziendale, la struttura svolge svariate funzioni, essa serve a: Suddividere e assegnare i ruoli Definire i meccanismi di coordinamento Definire e delineare gli ambiti di autonomia decisionale Articolare i flussi di comunicazione interni verticali ed orizzontali Definire i livelli di autorità e potere Creare i contenitori per accumulare know-how. V4

36 LA STRUTTURA: I CONCETTI CHIAVE Per effettuare uno studio completo ed esaustivo della struttura, risulta necessario considerare tre concetti chiave: IL VERTICE STRATEGICO Rappresenta linsieme degli organi che si collocano al vertice della struttura organizzativa e da cui dipende la definizione delle strategie aziendali, il direzionamento, la gestione e lautonomia decisionale delle imprese. FUNZIONE DI STAFF Insieme di organi che si collocano al fianco della funzione di LINE, svolgendo attività di consulenza, consiglio e servizio specialistico; sono in concreto una figura di supporto. FUNZIONE DI LINE Insieme di organi collegati e disposti fra loro in modo scalare o gerarchico, che assicurano la realizzazione delle attività collegate ai processi di business V5 36

37 LA STRUTTURA: FUNZIONI E PROCESSI Ogni funzione esistente allinterno di una struttura organizzativa, è deputata allo svolgimento di un chiaro e preciso processo. VERTICE STRATEGICO Processi di Direzione e Controllo FUNZIONE DI STAFF Processi di Supporto FUNZIONE DI LINE Processi Primari V6 37

38 LA STRUTTURA: TIPOLOGIE Nel mercato sono riscontrabili diverse tipologie di strutture organizzative: STRUTTURA GERARCHICO-FUNZIONALE STRUTTURA DIVISIONALE STRUTTURA A MATRICE STRUTTURA PIATTA IMPRESA RETE Va precisato che non esiste una tipologia di struttura che si possa ritenere un modello eccellente e quindi migliore rispetto alle altre tipologie. Ogni struttura viene scelta sulla base degli obiettivi strategici e funziona a seconda di variabili quali: le dimensioni dellimpresa Il contesto di appartenenza Il mercato di appartenenza La tipologia di prodotto/servizio erogato V7 38

39 LA STRUTTURA GERARCHICO-FUNZIONALE E UNA STRUTTURA CHE SUDDIVIDE LE SPECIALIZZAZIONI PRESENTI IN AZIENDA IN AREE DI COMPETENZA MA CON COLLEGAMENTI DIRETTI DI FUNZIONI DI STAFF (ES. PERSONALE) CON LA FUNZIONE DI STAFF DIPENDENTE DALLA LINE (ES. PRODUZIONE) DIRETTORE GENERALE DIRETTORE DELLA PRODUZIONE DIRETTORE DEL PERSONALE Stabilimento A Stabilimento B CAPO UFFICIO PERSONALE V8 39

40 LA STRUTTURA GERARCHICO-FUNZIONALE CARATTERISTICHEQUANDOVANTAGGISVANTAGGI Compiti operativi molto specializzati Procedure molto formalizzate Netta distinzione tra line e staff Raggruppamento del lavoro per aree omogenee Ricorso ai livelli gerarchici superiori per la risoluzione dei contrasti Dimensioni di impresa contenute Prodotti indifferenziati e a lungo ciclo di vita Specializzazione delle Risorse umane Specializzazione ed efficienza Scarsa autonomia delle Line Accentramento del controllo e sovraccarico delle Direzione Generale Difficoltà di specificazione e operativizzazione degli obiettivi Esistenza di conflitti intraorganizzativi tra unità specialistiche V9 40

41 LA STRUTTURA DIVISIONALE E UN MODELLO NEL QUALE LAZIENDA SI ARTICOLA IN UNITA OPERATIVE OMOGENEE (DIVISIONI) STRUTTURATE AL PROPRIO INTERNO IN MODO FUNZIONALE, CIASCUNA CON LA RESPONSABILITA GESTIONALE DEL RISULTATO IL VERTICE DELLAZIENDA GESTISCE CENTRALMENTE LA FUNZIONE DI INDIRIZZO E CONTROLLO ALCUNI TIPICI SERVIZI DIREZIONALI QUALI PERSONALE, LEGALE, FINANZA,etc PRESIDENTE AMMINISTRATOR E DELEGATO CORPORATE FINANZA RISORSE UMANE LEGALE DIVISIONE VENDITE DIVISIONE MANUT.NE …………. DIVISIONE MERCI PER.LE ASS. TEC. RETE RETE VENDITE ………. ……….. V10 41

42 LA STRUTTURA DIVISIONALE CARATTERISTICHEQUANDOVANTAGGISVANTAGGI Creazione di divisioni ad elevato livello di autonomia per prodotto, area geografica o mercato Decentramento operativo e strategico consentito dalla natura di micro-imprese delle divisioni Necessità di un efficace sistema di controllo delle prestazioni delle divisioni Crescita delle dimensioni di impresa Proliferazione di prodotti e servizi Sviluppo tecnologico Ambienti competitivi tendenzialmente instabili Elevato orientamento ai risultati di busines e al mercato Migliore allocazione e gestione delle risorse Decentramento e maggiore efficacia dei processi di controllo Sviluppo della managerialità Migliore gestione dellimpresa Flessibilità nelle risposte di adattamento allambiente Inefficienza delle risorse e delle specializzazioni Aumento dei costi di struttura (duplicazione di risorse e strutture) V11 42

43 LA STRUTTURA A MATRICE E UNA STRUTTURA IN CUI UNA STESSA UNITA ORGANIZZATIVA O UNO STESSO RUOLO RISPONDONO A PIU STRUTTURE DI AUTORITA E COMPETENZA E DIVENGONO AGENTI INTEGRATORI DI DIVERSE LOGICHE DI GESTIONE. LA MATRICE ESPRIME IL RETICOLO CHE TRACCIA LE LINEE DI COLLEGAMENTO TRA LE VARIE UNITA ORGANIZATIVE AMMI.RE DELEGATO DIVISIONE VENDITE DIVISIONE AMM.VA DIVISIONE TECNICA ……………. PROGETTO/PRODOTTO A PROGETTO/PRODOTTO B PROGETTO/PRODOTTO C V12 43

44 LA STRUTTURA A MATRICE CARATTERISTICHEQUANDOVANTAGGISVANTAGGI Simultanea adozione di due o più criteri di specializzazione. Rinuncia al tradizionale principio dellunità di comando Manager sottoposti a due o più capi Le persone, pur dipendendo da una funzione, operano in uno o più gruppi tesi al conseguimento di un risultato interfunzionale Dimensioni di impresa medio-grandi Prodotti a breve ciclo di vita Traget di mercato variegato con esigenze diversificate necessità di innovazione continua Risorse umane con forte specializzazione, efficienti e coordinate rispetto agli output Flessibilità ed adattamento Possibilità i motivare, valòorizzare e sviluppare le Persone Possibilità di sviluppo di conflitti Elevati costi di gestione e mantenimento V13 44

45 LA STRUTTURA PIATTA AMMINISTRATORE DELEGATO AFFARI LEGALI E SOCIETARI FINANZA E CONTR. LOGISTICA MARKETING VENDITE ITALIA PRODUCT MANAGERS VENDITE ESTERO SIST. INFORMATIVI PIANIFICAZIONE PRODUZIONE OPER.NI TECNICHE V14 45

46 LA STRUTTURA PIATTA CARATTERISTICHEQUANDOVANTAGGISVANTAGGI Compiti operativi molto specializzati Procedure molto formalizzate Netta distinzione tra line e staff Raggruppamento del lavoro per aree omogenee Ricorso ai livelli gerarchici superiori per la risoluzione dei contrasti Dimensioni di impresa contenute Prodotti indifferenziati e a lungo ciclo di vita Economia di scala Specializzazione delle Risorse umane efficienza Scarsa autonomia delle Line Accentramento del controllo e sovraccarico della Direzione Generale V15 46

47 IMPRESA RETE V16 E UN MODELLO ORGANIZZATIVO FOCALIZZATO SUI DECENTRAMENTI OPERATIVI BUSINESS UNITS CHE PERMETTONO DI AFFRONTARE LA COMPLESSITA DEL SISTEMA E LA RAPIDITA DELLO SVILUPPO TECNOLOGICO. SI SVILUPPANO SEMPRE PIU SINERGIE TRA LA GRANDE IMPRESA E LA PICCOLA-MEDIA IMPRESA, DOVE LE SECONDE OFFRONO PRODOTTI- SERVIZI ALLE PRIME CHE DECIDONO DI COMPRARE ALLESTERNO PIUTTOSTO CHE FARE DENTRO (MAKE OR BUY) LE ATTIVITA DI CONTENUTO TECNOLOGICO NECESSARIE AL RAGGIUNGIMENTO DELLOBIETTIVO FINALE (ACCENTRAMENTO RISORSE FINANZIARIE, TECNOLOGICHE, UMANE. DECENTRAMENTO OPERAZIONI PRODUTTIVE). 47

48 IMPRESA RETE CARATTERISTICHEQUANDOVANTAGGISVANTAGGI Territorializzazione capillare Decentramento delle attività produttive (business unit) Presenza di coordinamento orizzontale Capacità decisionale diffusa Grandi dimensioni di impresa (ex multinazionali) Contesto dazione dinamico/instabile Mercato altamente concorrenziale Rapidità dello sviluppo tecnologico Necessità di creazione mantenimento e sviluppo di sinergie con piccole imprese che si prestano ad essere fornitrici di materie prime. Elevata flessibilità strategica, gestionale ed operativa Forte orientamento al risultato delle persone Esistenza di elevati livelli di autonomia Comprensione e condivisione della cultura aziendale Rischio di insorgere di problemi di coordinamento Necessità di Risorse centrali di elevata qualificazione. V17 48

49 CREATIVITA E ORGANIZZAZIONE Caso Benetton: Molti pensavano che non ci fosse nulla da inventare nellabbigliamento. Le innovazioni tuttal più potranno riguardare la produzione e la tecnica. Telai sempre più veloci, sistemi distributivi sempre più sofisticati per ridurre i costi di produzione(…). La vera grande innovazione è stato il colore. Pensate cosera un tipico negozio di abbigliamento degli anni sessanta in Italia e ovunque in Europa e nel mondo. Buio, con una pedana centrale su cui sorgeva il bancone. E le maglie e gli altri capi in scaffali seminascosti al pubblico. Il ventaglio di prodotti offerti era poi disarmante (…). Noi abbiamo cercato di capovolgere tutto ciò. Labbigliamento doveva essere colore, luce, gioia di vivere. Se prima era importante la forma e il colore era solo un elemento residuale della progettazione di un capo di abbigliamento, ora il discorso si ribaltava: forma standardizzata, casual, e tutto puntato sul colore. Non più tre toni standard, ma quaranta, cinquanta, tutti nuovi e brillanti. Questa innovazione di prodotto ha comportato uninnovazione di processo (…). La necessità di assicurarsi la flessibilità nella produzione senza appesantirsi con investimenti fissi ingenti ha comportato una vera e propria reazione a catena di innovazioni (…). Nel settore della produzione abbiamo sviluppato una serie di laboratori esterni, anche loro totalmente indipendenti, che lavorano per Benetton e investono per Benetton: in nessun altro modo sarebbe stato possibile far fronte a una produzione che raddoppiava o triplicava ogni anno. FIG SUPP 49

50 MODELLO ORGANIZZATIVO CRITICITAVANTAGGI GERARCHICO FUNZIONALE -FUNZIONI CON VISIONE PARZIALE DEI PROCESSI -SPECIALIZZAZIONE DIVISIONALE -SCARSO COORDINAMENTO TRA DIVISIONI -MAGGIORE COORDINAMENTO OPERATIVO PER AREA DI BUSINESS -TENSIONE AL RISULTATO MATRICE -CONFLITTI DI COMPETENZE -MINORE STABILITA -ISTITUZIONALIZZAZIONE DI PIU CENTRI DI POTERE -VALORIZZAZIONE DELTEAM -INTEGRAZIONE TRA PIU FUNZIONI PIATTA/CORTA -ELEVATA DIFFICOLTA DI COORDINAMENTO (ALLAUMENTARE DELLO SPAN OF CONTROL) -ELEVATA AUTONOMIA NELLAREA DI COMPETENZA -VELOCITA DI REAZIONE NELLAREA DI COMPETENZA IMPRESA RETE -POSSIBILI PROBLEMI DI COORDINAMENTO -NECESSITA DI RISORSE CENTRALI DI ELEVATA QUALIFICAZIONE -ELEVATA FLESSIBILITA STRATEGICA, GESTIONALE, OPERATIVA -FORTE ORIENTAMENTO AL RISULTATO DELLE PERSONE -ELEVATA AUTONOMIA FIG11/sup 50

51 FUNZIONI LINESTAFF FUNZIONI DIRETTAMENTE COINVOLTE NELLA TRASFORMAZIONE DEL PRODOTTO O NELLA EFFETTUAZIONE DEL SERVIZIO (PROGETTAZIONE, FABBRICAZIONE, VENDITE) POTERE DECISIONALE ED ESECUTIVO FUNZIONI CHE HANNO UN COLLEGAMENTO INDIRETTO CON IL PRODOTTO O SERVIZIO DELLAZIENDA (PERSONALE, AMMINISTRAZIONE, ORGANIZZAZIONE, ETC…) RUOLO DI CONSULENZA E DI SUPPORTO FIG 12

52 DIREZIONE DEL PERSONALE (SOCIETA PETROLIFERA) DG Personale Organizzazione e Sistemi Relazioni Industriali e Comunicazione Interna Gestione e Sviluppo Personale Pianificazione Organizzativa e delle risorse Coordinamento Sicurezza Salute e Ambiente Amministrazione Dirigenti Servizi per lInformatica Rapporti e Comunicazione con lEsterno Sicurezza Industriale e Servizi Generali PRESIDENTE FIG 13 52

53 LA GESTIONE OPERATIVA HR La letteratura manageriale è correttamente orientata nel sottolineare lapproccio sistemico della funzione HR. In realtà non cè azienda che non preveda nellambito della funzione HR, compiti di gestione operativa del personale dove la comunicazione collegata agli atti gestionali può decretare successo o insuccesso con le persone. FIG 13 BIS 53

54 TECNICO AREA DI GESTIONE HR E COMUNICAZIONE INTERNA Assicurare la gestione del personale dellarea di competenza provvedendo alla corretta applicazione della normativa del rapporto di lavoro, degli indirizzi aziendali e delle procedure gestionali. Assistere i Capi di linea sullo sviluppo e la mobilità delle risorse,e nel rispetto degli organici definiti per singola posizione di lavoro. Curare gli adempimenti gestionali connessi allattuazione dei piani retributivi, di carriera e assicurare, unitamente ai Capi di linea, limplementazione dei piani di comunicazione. Fornire agli Enti aziendali i supporti per il controllo dei principali fenomeni gestionali quali straordinari, assenteismo, etc... Partecipare, unitamente alla funzione Relazioni Sindacali,alle trattative sindacali dellarea di competenza. FIG 13 BIS 2 DA MANUALE DELLE FUNZIONI: 54

55 Evoluzione della Direzione risorse umane GRU come funzione specialistica GRU come funzione globale e integrata Tipo di funzioni e politiche della Direzione Risorse Umane Reattiva Operativa Focalizzata sullinterno Proattiva Strategica Focalizzata sullesterno Definizione di strategia e politiche delle risorse umane Responsabilità e iniziativa della Direzione su input del vertice strategico La Direzione Risorse Umane e la linea gerarchica condividono iniziativa e responsabilità Funzione della Direzione Risorse Umane Portavoce del personalePortavoce dellazienda Organizzazione della Direzione Risorse Umane Struttura funzionale Riporta a organi di staff Struttura flessibile Riporta alla linea Profilo del responsabile delle risorse umane Carriera esclusiva nella Direzione Risorse Umane Limitate competenze economiche Focalizzato sul presente Lingua nazionale Prospettiva nazionale Rotazione Generalista Competenze economiche Focalizzato sul futuro Plurilingue Prospettiva globale Fonte: Tower Perrins FIG 13BIS 4

56 DIREZIONE RELAZIONI ESTERNE RAPPORTI CON LA STAMPA SPONSORIZZAZIONI ED EVENTI AFFARI ISTITUZIONALI PUBBLICITA ISTITUZIONALE PROGRAMMI SPECIALI FIDELIZZAZIONE FIG SUPP.(13 BIS 3)

57 OBIETTIVI STRATEGICI RADDOPPIARE IL FATTURATO RADDOPPIARE I PROFITTI ATTRAVERSO SVILUPPANDO ASSICURANDO - LO SVILUPPO DEI SETTORI DEL BUSINESS A PIU ALTA PROFITTABILITA - LECCELLENZA DEI PRODOTTI E DELLE STRATEGIE DI MARKETING - LA SEMPLIFICAZIONE DEL BUSINESS - LECCELLENZA DEL PATRIMONIO UMANO DELLA SOCIETA - UNA STRUTTURA ORGANIZZATIVA E RUOLI ADEGUATI AL BUSINESS (RIDISEGNO PROCESSI/STRUTTURE, REVISIONE RUOLI, MODELLI PIU EFFICACI DI GESTIONE) LA RISPOSTA STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE AGLI OBIETTIVI DI BUSINESS DELLA SOCIETA FIG 14 57

58 GRUPPO BANCARIO DI RILEVANZA INTERNAZIONALE IL VALORE PER LA NOSTRA BANCA E FATTO DI TRE DIMENSIONI: LA REDDITIVITA SOSTENIBILE DI LUNGO PERIODO LA QUALITA DELLA RELAZIONE CON I NOSTRI CLIENTI LA SODDISFAZIONE, LO SVILUPPO PERSONALE E PROFESSIONALE DEI NOSTRI COLLABORATORI QUESTO TERZO ASPETTO E FONDAMENTALE E COSTITUISCE IL PRESUPPOSTO PER PRODURRE VALORE L AMMINISTRATORE DELEGATO Fig 14a 58

59 PIANO DI IMPRESA IL PIANO DI IMPRESA BIENNALE PROMUOVE OBIETTIVI DI CRESCITA SOSTENIBILE IMPRONTATI A FAVORIRE RELAZIONI STABILI DI LUNGO PERIODO CON LA CLIENTELA ATTRAVERSO LEROGAZIONE DI UN SERVIZIO ECCELLENTE, NEL PIENO RISPETTO DEI PROFILI ETICI DELLAZIONE COMMERCIALE. IL PRESUPPOSTO PER LA REALIZZAZIONE DI TALI OBIETTIVI E COSTITUITO DALLATTENZIONE ALLA PERSONA E DALLA VALORIZZAZIONE DELLA SUA AZIONE NELLA RELAZIONE CON IL CLIENTE ESTERNO (PROCESSI DI VENDITA) E INTERNO (PROCESSI GESTIONALI). IN UN QUADRO DI RECUPERATA FIDUCIA DELLA CLIENTELA E DI CONSOLIDAMENTO DELLIMMAGINE E DELLA REPUTAZIONE DELLA BANCA, PER RAGGIUNGERE GLI SFIDANTI OBIETTIVI PRESENTATI NEL PIANO, SONO FONDAMENTALI IL COINVOLGIMENTO E LA COLLABORAZIONE DI TUTTE LE PERSONE DEL GRUPPO. LA NOSTRA AZIENDA CONSIDERA PRIORITARIO LINVESTIMENTO SULLA CRESCITA E SULLO SVILUPPO PROFESSIONALE E DELLE PERSONE, INGREDIENTI FONDAMENTALI PER GARANTIRE LA SOSTENIBILITA DEL VALORE GENERATO DALLIMPRESA. INTENDIAMO SVOLGERE UN RUOLO DI VOLANO PER LO SVILUPPO ECONOMICO E SOCIALE: COME RECITA LA PROPRIA MISSION, ESSERE BANCA PER IL PAESE. Fig 14b 59

60 I VALORI DELLA BANCA ORIENTAMENTO AL RISULTATO CENTRALITA DEL CLIENTE ECCELLENZA OPERATIVA ECONOMICITA DELLA GESTIONE RESPONSABILITA INTEGRAZIONE LAVORO DI SQUADRA AUTOREVOLEZZA RIGORE E INTEGRITA Fig 14c 60

61 La dinamica della RETE ESTERO delle Compagnie Aeree MERCATIMODELLO ORG.IVO RUOLO RESP. COM/ ESTERO PROFILO RESP. COM/ ESTERO PROFILO SELEZIONE VAL.NESIST. PREMIANTE FASE 1 Aperti solo su base di reciprocità Deleghe a periferia sulle vendite Basato solo sullo sviluppo della relazione AmbasciatoriEnfasi: Capacità relazionale Sulle modalità della relazione Collegato unicamente alla valutazione discrezionale del Capo FASE 2 Concorrenza libera. Allargamento mercati Decentrato (D.R.) Mondo diviso in aree commerciali Aggressività commerciale. Controllo della distribuzione Belve…. Tutto per il risultato Enfasi su Competenze Professionali Tensione al risulta Sui risultati Sistemi di incentivazione FASE 3 Crisi. Contrazione di mercati. Esuberi di risorse Accentrato Rubinetto costi al Centro Gestore (vendite e controllo costi). Potere decisionale al Centro Manager con cultura vendite e controllo costi Enfasi competenze manageriali (di gestore) Obiettivi/ risultati e controllo dei costi Misto FIG 15 61

62 Al mutare delle variabili del sistema la funzione R.U. ha dovuto reagire sul piano delle risposte professionali da dare allintera organizzazione. Ovviamente cè chi lo ha fatto in termini rigorosi e avanzati, chi meno. Le differenze si sono verificate su tre punti: il tempismo di adeguamento alla nuova strategia la maggiore o minore professionalità nella determinazione e implementazione del piano ma soprattutto lapproccio comunicativo

63 IL PROCESSO DI COMUNICAZIONE - UN CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO NON E REALIZZABILE SE NON E AFFIANCATO DA UN PROCESSO DI COMUNICAZIONE CHE COINVOLGA LE PERSONE CHE OPERANO NELLA ORGANIZZAZIONE (CAPI E NON) - SENZA UN ADEGUATO PROCESSO DI COMUNICAZIONE NON SI REALIZZANO GLI OBIETTIVI STRATEGICI LEGATI AL SUCCESSO DELLIMPRESA FIG 16

64 CHANGE MANAGEMENT: IL CASO IB IB/ una Compagnia aerea di medie dimensioni (6.000 unità) si trovò in un periodo di sviluppo del trasporto aereo nella condizione di cambiare le strategie adottate a causa di un allargamento e liberalizzazione dei mercati. In precedenza, poiché i mercati erano convenzionalmente aperti su base di reciprocità con le altre Compagnie, il modello organizzativo era sostanzialmente di accentramento con poche deleghe rilasciate ad hoc alle Filiali fuori degli Stati Uniti, limitate nel numero. La Direzione delle Filiali era affidata a Capi che avevano un ruolo essenzialmente finalizzato allo sviluppo della relazione con gli Agenti di viaggio e Istituzioni/Aziende locali. Erano una sorta di Ambasciatori, il cui ruolo si esplicava soprattutto a livello di contatti tendenti a illustrare le rotte e i servizi della Compagnia. Non cera una reale concorrenza di altre Compagnie aeree data la situazione di semimonopolio e di presidio di pochissimi territori da controllare. Lo sviluppo del trasporto aereo maturatosi con una presenza capillare delle altre Compagnie su un maggior numero di territori fece emergere una necessità di adeguamento delle strategie di IB 64

65 CHANGE MANAGEMENT : IL CASO IB I TEMI SUL TAPPETO PER IB Pianificazione del network (Paesi, voli, frequenze, etc…) Incremento numero degli aerei Incremento personale del navigante Apertura di Filiali commerciali nei principali paesi Esteri e relativa copertura di personale esperto e non Cambiamento del modello organizzativo delle strutture e dei ruoli Esplicitazione di nuovi profili professionali (job requirement) Piani di formazione/addestramento Piano di comunicazione Monitoraggio 65

66 CASO IB UN QUADRO DI REGIA MANAGERIALE: IL PROCESSO DI COMUNICAZIONE: INFORMATIVO/FORMATIVO -RIUNIONI CON CAPI E A CASCATA PER ILLUSTRARE LA NECESSITA DEL CAMBIO DI STRATEGIA E QUINDI DI ORGANIZZAZIONE -GRUPPI DI LAVORO PER DELINEARE IL CONTENUTO DEI NUOVI RUOLI (CAPI E PROFESSIONAL) DEL CENTRO E DELLA PERIFERIA - INDIVIDUAZIONE DELLE PERSONE-CHIAVE PER LELABORAZIONE E LATTUAZIONE DI UN PROGRAMMA DI COMUNICAZIONE FORMATIVA COL SUPPORTO DEGLI SPECIALISTI DI FORMAZIONE E COMUNICAZIONE FIG 17 66

67 - PROGRAMMA DI ADDESTRAMENTO SUGLI STRUMENTI INFORMATICI NECESSARI PER GESTIRE IN MODO DIVERSO LA RETE DISTRIBUTIVA - ARTICOLI SULLHOUSE ORGAN AZIENDALE SCRITTI DA PROFESSIONAL DELLA COMUNICAZIONE CON IL SUPPORTO DI CAPI DI LINEA PER ILLUSTRARE LA RATIO DEL CAMBIAMENTO A TUTTE LE PERSONE OPERANTI NELLA COMPAGNIA E LE IMPLICAZIONI FRA LE DIVERSE AREE LAVORATIVE - MONITORAGGIO DEI GRUPPI DI LAVORO SULLANDAMENTO DEL PROGETTO DI CONVERSIONE DEI RUOLI FIG 18 Fig d bis 67

68 Fig D tris - CONVENTION DELLA DIREZIONE VENDITE CON LE FORZE DI VENDITA E I RESPONSABILI DELLE AGENZIE ESTERNE PER ILLUSTRARE IL NUOVO APPROCCIO ORGANIZZATIVO E GLI STRUMENTI INFORMATICI FIG 19 68

69 SCHEMA DI MODUS OPERANDI CAMBIAMENTO INTERNO: STRATEGICO ORGANIZZATIVO CULTURALE NUOVI COMPORTAMENTI CAMBIAMENTO ESTERNO: SERVIZI OFFERTI COMUNICAZIONE NUOVA CORPORATE IDENTITY MIGLIORAMENTO DEI RISULTATI AZIENDALI (Peak Performance) Fonte: SUMMIT FIG 20 69

70 Delineare le strategie di comunicazione applicando la regola delle 5W+1H: 1.Who = chi? 2.What = cosa? 3.When = quando? 4.Where? = dove? 5.Why = perché? 6.How = come? CHIEDENDOSI: LA COMUNICAZIONE A CHI E DESTINATA? A CHE SCOPO DEVE SERVIRE? DI QUALI INFORMAZIONI DISPONE IL DESTINATARIO? DI QUALI ULTERIORI INFORMAZIONI AVRA BISOGNO? E QUALE IL LINGUAGGIO PIU ADATTO AL DESTINATARIO? Fonte: Damascelli/Norsa Come fare comunicazione dimpresa 20bis 70

71 Un acronimo anglosassone per la formulazione degli obiettivi di un piano di comunicazione Gli obiettivi SMART (brillanti) Specific specifici Measurable misurabili Agreed upon concordati Reasonable ragionevoli Trackable controllabili e valutabili nel tempo 20 ter 71

72 LE TIPOLOGIE della COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA COMUNICAZIONE FUNZIONALE COMUNICAZIONE INFORMATIVA COMUNICAZIONE FORMATIVA COMUNICAZIONE CREATIVA Riguarda: tutte le informazioni di tipo operativo a supporto dei processi e meccanismi operativi necessari al funzionamento dellorganizzazione Riguarda: tutte le informazioni necessarie a far conoscere limpresa, i suoi prodotti, le sue politiche ai diversi pubblici, interni ed esterni Riguarda : le modalità di formazione sul luogo di lavoro e le modalità di coinvolgimento delle persone sugli obiettivi dellimpresa e sulle politiche di gestione e sviluppo Riguarda : la generazione e la trasmissione del sapere innovativo, la creazione di ambiti di cooperazione e di scambio, in un contesto organizzativo avanzato FIG D1 72

73 CLASSIFICAZIONE DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA FUNZIONALE (EMITT/RESP:MANAGER) (ISTRUZIONI OPERATIVE, ORDINI DI SERVIZIO, CIRCOLARI, MANUALI INTERNI) INFORMATIVA (EMITT/RESP:UFF. PR.) (STORIA AZIENDALE, PUBBL.NI PERIODICHE PER IL PERSONALE, QUADERNI, NEWSLETTER) FORMATIVA (EMITT/RESP:DIR. PER) (ATTIVITA DI FORMAZIONE, CORSI, ATTIVITA MANAGERIALI NEI CONFRONTI DEI COLLABORATORI) CREATIVA (EMITT/RESP:MANAGER) (GRUPPI DI PROBLEM SOLVING, GRUPPI DECISIONALI) FIG D2

74 IL TEMA DELLA COMUNICAZIONE ALLINTERNO DI UN ORGANIZZAZIONE NON PUO ESSERE ESAMINATO IN MODO AVULSO DALLINTERA PROBLEMATICA DELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E QUINDI SENZA INTEGRARLO CON LINTERA PROBLEMATICA DEL PERSONALE: FORMAZIONE, REMUNERAZIONE, SVILUPPO, COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI, CULTURA AZIENDALE FIG D 3 74

75 Il sistema integrato di sviluppo delle risorse umane Obiettivi strategici ORGANIZZAZIONE Ruoli Valutazione Competenze, risultati, potenziale Percorsi di sviluppo Formazione mirata Pianificazione delle risorse umane Selezione interna e esterna Sistema premiante COMUNICAZIONEINTERNACOMUNICAZIONEINTERNA COACHINGCOACHING FIG D4 75

76 LE COMPONENTI DEL CAPITALE GLOBALE D IMPRESA Capitale globale dimpresa Capitale tangibile Capitale intangibile Patrimonio netto dellimpresa Brevetti, marchi, copyright Capitale strutturale o organizzativo Capitale clienti o relazionale Capitale umano Competenza distintiva Competenze individuali ConoscenzeCapacità OrganizzazioneCultura aziendale Innovazione CAPITOLO 2 FIG 1 76

77 IL CAPITALE INTANGIBILE 1) CAPITALE STRUTTURALE: È COSTITUITO DALLINSIEME DEI PROCESSI DEL KNOW-HOW AZIENDALE, DALLA CAPACITÀ DI INNOVAZIONE, DALLA COERENZA DELLA CULTURA AZIENDALE CON LE DETERMINANTI DEL BUSINESS. 2) CAPITALE RELAZIONALE: È IL PATRIMONIO DI RELAZIONI CHE LAZIENDA HA SAPUTO INSTAURARE CON IL MERCATO E CON I PROPRI CLIENTI. NE FANNO PARTE LA CORPORATE IMAGE, LA CONOSCENZA DEL MARCHIO MA SOPRATTUTTO IL GRADO DI SODDISFAZIONE E FIDELIZZAZIONE DELLA PROPRIA CLIENTELA. 3) CAPITALE UMANO: RAPPRESENTA LINSIEME DELLE CONOSCENZE E DELLE COMPETENZE DELLE PERSONE CHE LAVORANO ALLINTERNO DELLORGANIZZAZIONE. FIG 2 77

78 CULTURA VS CLIMA E possibile delineare una differenza di fondo tra cultura e clima aziendale: La Cultura si riferisce alla sfera profonda del sistema valoriale e simbolico costruito nel passato, trasmesso alla popolazioni aziendali successive e aggiornato costantemente. Facendo un parallelo Uomo / Organizzazione (intendendo lorganizzazione come un soggetto che vive e agisce), la cultura è per lorganizzazione ciò che per luomo sono lanima, il carattere e la personalità. Essa è: DURATURA, RADICATA, ESTESA e FONDATIVA Il Clima è linsieme delle percezioni, degli stati danimo e delle sensazioni degli individui, rispetto allorganizzazione in un determinato momento, che influenzano i comportamenti organizzativi delle persone come malumori, insoddisfazione, basse prestazioni, scarsa identificazione. Fig 3

79 LANALISI DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA SI EFFETTUA OSSERVANDO… …LE ESPRESSIONI VISIBILI DELLIMPRESA Edificio, il layout degli uffici, gli arredi, la mensa, i documenti ufficiali (verbali del CDA, ordini di servizio per inserimenti, trasferimenti, cessazioni, per comunicare strutture) e comunicazioni Il linguaggio dei membri dellOrganizzazione Le storie aziendali I rituali Lorganizzazione formale (strutture organizzative- declaratorie di ruoli e procedure) …I COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI Fig. 7/a 79

80 COMPETENZA DISTINTIVA E CULTURA Le culture organizzative (in particolare le storie che si raccontano nelle organizzazioni) rivendicano lunicità di una impresa rispetto ad ogni altra. Per unorganizzazione è di vitale importanza definire la propria competenza distintiva, cioè la propria abilità nello svolgere un particolare tipo di compito che altre organizzazioni non sono in grado di svolgere. Questa competenza distintiva diventa il fondamento della cultura dell Impresa. (Selznick) Fig. 8 80

81 LE COMPETENZE DISTINTIVE Sono una delle variabili della cultura, ciò che lorganizzazione sa fare: In modo esclusivo In modo da distinguersi dagli altri e da essere riconoscibile dai clienti/utenti In modo collettivo Interiorizzato dalle esperienze di successo In modo eccellente In aree complesse e con obiettivi sfidanti, tenere sotto controllo (capire, riconoscere, orientare, modificare, sviluppare) la competenza distintiva diventa un fattore critico di successo. FIG-MOD.2A 81


Scaricare ppt "Il presente materiale è costituito dalle slides proiettate in aula nel corso delle prime 6 lezioni (dal 29/2 al 9/3 2012) e sono relative alla prima parte."

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