Il presente materiale è costituito dalle slides proiettate in aula nel corso delle prime 6 lezioni (dal 29/2 al 9/3 2012) e sono relative alla prima parte.

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1 Il presente materiale è costituito dalle slides proiettate in aula nel corso delle prime 6 lezioni (dal 29/2 al 9/3 2012) e sono relative alla prima parte del programma qui di seguito richiamato. La seconda e la terza parte verranno rese disponibili rispettivamente dopo la dodicesima e dopo la diciottesima lezione. 1

2 Facoltà di Scienze della Comunicazione Anno accademico 2011/2012
Corso di GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’ IMPRESA Modulo 1: La comunicazione e le politiche di gestione operativa e di sviluppo delle Risorse umane Docente: Prof. Pasquale Intonti Materiale proiettato in aula- 1° PARTE Ad uso degli studenti frequentanti. Non riproducibile

3 OBIETTIVI FORMATIVI DEL CORSO
La comunicazione sta assumendo sempre più un ruolo primario per il governo delle Organizzazioni private e pubbliche, con o senza scopo di lucro, in quanto fornisce un supporto indispensabile per il conseguimento delle strategie e l’attivazione delle politiche di Impresa. La comunicazione diviene in molti casi il principale elemento organizzatorio delle imprese stesse, sempre più connotate per la fluidità e difficoltà di perimetrazione dei propri confini. Finalità del corso è approfondire la tematica della comunicazione d’Impresa in relazione ai paradigmi organizzativi e le politiche del management. Il valore della comunicazione, vera e propria linfa dell’Organizzazione, verrà affrontato attraverso la lente di ingrandimento sui principali processi aziendali. Al quadro introduttivo e di scenario di Impresa verranno innestati i temi più significativi concernenti i collegamenti tra la comunicazione, le strategie organizzative e le politiche del management, attraverso l’analisi sia dei processi istituzionali sia di operazioni straordinarie nell’ambito dell’Impresa e nelle relazioni tra imprese. 3

4 Prof. Intonti: La comunicazione e le politiche di gestione operativa e di sviluppo delle Risorse Umane (48 h) PROGRAMMA DIDATTICO L’impresa come sistema adattativo di componenti agite dai suoi membri per il raggiungimento di un fine comune. Le sfide dell’ambiente esterno. Il circuito della qualità e l’eccellenza dell’organizzazione. I fattori chiave dello sviluppo organizzativo: l’organizzazione dinamica, la valorizzazione dell’human capital, le politiche del management. L’organizzazione dinamica. La comunicazione: da strumento marginale per l’immagine a leva strategica. MODULO 1 4

5 MODULO 2 MODULO 3 Le componenti del capitale globale d’impresa.
Dal capitale tangibile al capitale intangibile. Il capitale strutturale e organizzativo. Il capitale clienti o relazionale. Il capitale umano. La cultura aziendale. Competenza distintiva e competenza individuale. La comunicazione interna collante per la corretta implementazione delle politiche del management. MODULO 2 La comunicazione diretta al soggetto individuale e collettivo. Gli strumenti della comunicazione diretta al soggetto collettivo. Il processo di comunicazione della valutazione delle R.U. Employer branding: attraction e retention. L’analisi del clima interno. MODULO 3 5

6 Il sistema integrato di gestione e sviluppo delle risorse umane-esame delle policies:
Organizzazione dei ruoli Selezione e inserimento Valutazione (prestazioni, competenze, potenziale) Formazione Mobilità Protezione della struttura Sistema premiante Relazioni industriali Il coaching La gestione operativa delle Risorse Umane: modalità e strumenti – casi applicativi e quick evaluations La balanced scorecard: applicazioni nell’area risorse umane Diversity management MODULO 4 MODULO 5 Le politiche di comunicazione esterna. Il collegamento tra le politiche e i processi di comunicazione. 6

7 COLLABORATORI DELLA CATTEDRA
Dott.ssa Giulia Ugazio – Collaboratrice (Segreteria Organizzativa) TEL: 06/ Dott.ssa Daniela Paliotta - Cultore della materia Dott.ssa Enrica Lipari - Collaboratrice Dott.ssa Laura Mollica - Collaboratrice 7

8 WITHOUT COMMUNICATIONS NO GOOD COMMUNICATIONS
NO GOOD POLICIES WITHOUT COMMUNICATIONS NO GOOD COMMUNICATIONS WITHOUT POLICIES 8

9 L’ Impresa è FIG 0 un sistema adattativo di componenti fisiche, personali, sociali che sono tenute insieme da una rete di comunicazioni interpersonali e dalla volontà dei suoi membri di cooperare per il raggiungimento di un fine comune (Herbert Simon)

10 Un’ organizzazione esiste
FIG 1 Un’ organizzazione esiste quando vi siano persone in grado di comunicare le une con le altre disposte a dare un contributo individuale con l’intento di conseguire uno scopo comune (Chester Barnard)

11 DUE FACCE DI UNA STESSA REALTA’
FIG 2B VALUE P E O L COSTUMER SATISFACTION SATISFACTION DUE FACCE DI UNA STESSA REALTA’ 11

12 SFIDE POSTE DALL’AMBIENTE ESTERNO
FIG3 QUALITA’ DI PRODOTTI/SERVIZI OFFERTI ATTRAVERSO COMUNICAZIONE DI MARKETING INPUT CIRCA: COSTUMER NEEDS COSTUMER SATISFACTION L’ECCELLENZA DELL’ORGANIZZAZIONE ATTIVITA’ ESTERNE DI COMUNICAZIONE REALIZZATA DA ORGANIZZAZIONE “DINAMICA” VALORIZZAZIONE DELLO HUMAN CAPITAL POLITICHE DEL MANAGEMENT CONDIVISE LA COMUNICAZIONE, COLLANTE DELLA ORGANIZZAZIONE, E’ UNA COMPONENTE STRATEGICA DELLO SVILUPPO DELL’IMPRESA 12

13 LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
FIG 4 LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA IDENTIFICA COMPRENDE E INTEGRA TUTTI I PROCESSI COMUNICAZIONALI NECESSARI A SUPPORTARE IL FUNZIONAMENTO E LO SVILUPPO DELLE ORGANIZZAZIONI 13

14 LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA…
FIG 3A LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA… l’insieme dell’attività di comunicazione di ogni organizzazione complessa COMUNICAZIONE INTERNA E’ LA COMUNICAZIONE CHE SI SVOLGE ALL’INTERNO DI UN’ ORGANIZZAZIONE CON L’OBIETTIVO DI AUMENTARE E CONSOLIDARE IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORI, IL LORO SENSO DI APPARTENENZA E LA PARTECIPAZIONE AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI D’IMPRESA COMUNICAZIONE DI MARKETING SI RIVOLGE AI CLIENTI EFFETTIVI E POTENZIALI CON L’OBIETTIVO DI STABILIRE RELAZIONI DURATURE E DI INCREMENTARE LA VENDITA DI BENI O SERVIZI NEL BREVE E NEL LUNGO PERIODO COMUNICAZIONE ESTERNA (RELAZIONI PUBBLICHE) SI RIVOLGE ALL’OPINIONE PUBBLICA IN GENERALE E AI PORTATORI DI INTERESSE CON L’OBIETTIVO DI FAR CONOSCERE L’ORGANIZZAZIONE CREANDO goodwill NELL’OPINIONE PUBBLICA 14

15 La Comunicazione d’Impresa
FIG 3AA La Comunicazione d’Impresa 15

16 La Comunicazione esterna costituisce il vettore delle relazioni
FIG 3AAA ( E. Corvi: La Comunicazione aziendale, Egea milano 2007) La Comunicazione esterna costituisce il vettore delle relazioni che legano l’impresa all’ambiente in cui opera, favorendo l’adattamento,la dialettica e tutto ciò che consente all’Impresa di vivere e svilupparsi interagendo con il suo ambiente

17 IL QUADRO OPERATIVO DELLA COMUNICAZIONE D’IMPRESA
FIG 3B I PUBBLICI COMUNICAZIONE INTERNA COMUNICAZIONE DI MKT RELAZIONI ESTERNE R.P. -MANAGER -QUADRI -PERSONALE(IMP. E OPERAI) -ORGANIZZAZIONI SINDACALI -FAMIGLIE -CLIENTI POTENZIALI E ACQUISITI -RETE DISTRIBUTIVA stakeholders -OPINIONI LEADERS, MEMBRI INFLUENTI DELLA COMUNITA’ -ISTITUZIONI CENTRALI E PERIFERICHE/P.A. -ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA -STAMPA -AZIONISTI -MONDO FINANZIARIO -FORNITORI GLI STRUMENTI HARD: HOUSE ORGAN RASSEGNA STAMPA NEWSLETTER ORDINI DI SERVIZIO COMUNICATI LETTERE AL PERSONALE SOFT: COLLOQUI RIUNIONI POSTA ELETTRONICA INTRANET TRAINING CONVENTION OPUSCOLI ACCOGLIMENTO “CAFFE’”…. -SONDAGGI -PUBBLICITA’ -PROMOTION SPECIFICA -DIRECT MARKETING -CATALOGHI -BROCHURE SUI PRODOTTI -CONVEGNI, SEMINARI, RIUNIONI -UTILIZZO WEB -CONCORSI A PREMI -ATTIVITA’ DI RELAZIONE CON GLI ORGANI DI STAMPA -OSSERVATORIO, RASSEGNA QUOTIDIANA E PERIODICA -LIBRI. OPUSCOLI -STAMPATI ED AUDIOVISIVI -UTILIZZO WEB -ATTIVITA’ DI LOBBYING -SPONSORIZZAZIONI -EVENTI (CULTURALI, SPORTIVI, RICREATIVI) ETC… 17

18 L’AMPLIAMENTO DELLA COMUNICAZIONE INTERNA
FIG 3C L’AMPLIAMENTO DELLA COMUNICAZIONE INTERNA I RISULTATI DELLE RICERCHE MOSTRANO CHE L’ATTIVITÀ DI COMUNICAZIONE INTERNA È ORMAI DIVENTATA PARTE INTEGRANTE DELLA NORMALE ATTIVITÀ DELLE ORGANIZZAZIONI E ADDIRITTURA HA AMPLIATO IL SUO RAGGIO DI AZIONE PERCHÉ VIENE IMPIEGATA PER SVILUPPARE LA QUALITÀ DEI PRODOTTI E DEI SERVIZI, PER FAVORIRE LA VISIBILITÀ DI TUTTA L’ORGANIZZAZIONE, DELLE SUE ATTIVITÀ E DEI CAMBIAMENTI IN CORSO. IN QUESTO SENSO SI PUÒ PARLARE DI COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA TENENDO PRESENTE CHE ESSO COMPRENDE E RAPPRESENTA L’EVOLUZIONE DI QUELLO DI COMUNICAZIONE INTERNA. LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA SI PROPONE INFATTI DI GESTIRE E POTENZIARE LE RELAZIONI DELL’ORGANIZZAZIONE CON TUTTE LE CATEGORIE DI SOGGETTI RILEVANTI PER L’ORGANIZZAZIONE STESSA: IN PRIMO LUOGO I DIPENDENTI, I COLLABORATORI E I SINDACATI, LE ISTITUZIONI, L’OPINIONE PUBBLICA E I SOGGETTI PORTATORI DI INTERESSE 18

19 AMPLIAMENTO DELLA COMUNICAZIONE INTERNA
FIG3D AMPLIAMENTO DELLA COMUNICAZIONE INTERNA IL PARADIGMA CHIAVE TUTTE LE INIZIATIVE DI COMUNICAZIONE DEVONO ESSERE RIFERITE AI VALORI AZIENDALI CHE SIANO ETICAMENTE FONDATI ED ESPLICITATI CON MODALITA’ TRASPARENTI (VALORI/LINEE GUIDA/POLITICHE) COMUNICAZIONE INTERNA E’ LA COMUNICAZIONE CHE SI SVOLGE ALL’INTERNO DI UNA ORGANIZZAZIONE CON L’OBIETTIVO DI AUMENTARE E CONSOLIDARE IL COINVOLGIMENTO DEI COLLABORATORI, IL LORO SENSO DI APPARTENENZA E LA PARTECIPAZIONE AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI D’IMPRESA TRASPARENZA E VISIBILITA’ CON SOGGETTI INTERESSATI RILEVANTI PER L’ORGANIZZAZIONE AZIONISTI ISTITUZIONI, AUTORITA’ CENTRALI E PERIFERICHE CONSULENTI, FORNITORI RETI DISTRIBUTIVE 19

20 LA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
FIG 3 E COMUNICAZIONE INTERNA GENERARE COINVOLGIMENTO E COLLABORAZIONE GRUPPO ESTESO COLLABORATORI SINGOLO COLLABORATORE FAR CONOSCERE L’ORGANIZZAZIONE E CREARE GOODWILL COMUNICAZIONE ESTERNA OPINIONE PUBBLICA (OPINION LEADERS) PORTATORI DI INTERESSE (STAKEHOLDERS) CLIENTI POTENZIALI LA COMUNICAZIONE DI MARKETING SUPPORTARE GLI OBIETTIVI DI MARKETING DI SVILUPPO VENDITE (mediante pubblicità, promozione delle vendite,direct Marketing, punti vendita, relazioni pubbliche di prodotto) La “Comunicazione organizzativa”non arriva a coprire la comunicazione di marketing perché quest’ultima è strettamente collegata alle azioni di marketing direttamente finalizzate allo sviluppo delle vendite e alla valorizzazione della marca. La Comunicazione MKT ha le sue competenze, i suoi contenuti specialistici e i propri modus operandi. 20

21 SFIDE POSTE DALL’AMBIENTE ESTERNO
FIG 3 QUALITA’ DI PRODOTTI/SERVIZI OFFERTI ATTRAVERSO COMUNICAZIONE DI MARKETING INPUT CIRCA: COSTUMER NEEDS COSTUMER SATISFACTION L’ECCELLENZA DELL’ORGANIZZAZIONE ATTIVITA’ ESTERNE DI COMUNICAZIONE REALIZZATA DA ORGANIZZAZIONE “DINAMICA” VALORIZZAZIONE DELLO HUMAN CAPITAL POLITICHE DEL MANAGEMENT CONDIVISE LA COMUNICAZIONE, COLLANTE DELLA ORGANIZZAZIONE, E’ UNA COMPONENTE STRATEGICA DELLO SVILUPPO DELL’IMPRESA 21

22 DEFINIZIONI……PRELIMINARI
4b DEFINIZIONI……PRELIMINARI UNA VISIONE E’ L’ESPRESSIONE SINTETICA, IMMAGNIFICA, CAPACE DI COLPIRE EMOTIVAMENTE, CHE RIGUARDA IL FUTURO DELL’IMPRESA, LE METE CHE ESSA SI PREFIGGE LA MISSIONE E’ IL DOCUMENTO CON CUI UN’AZIENDA ESPLICITA E PORTA A CONOSCENZA DEI PROPRI PUBBLICI LO SCOPO FINALE DELLA SUA ATTIVITA’, CIO’ CHE A SUO GIUDIZIO E’ IL SUO CORE BUSINESS, I VANTAGGI COMPETITIVI CHE INTENDE MANTENERE, CONSOLIDARE O RAGGIUNGERE LA STRATEGIA E’ LA FORMULAZIONE DI UN PIANO D’AZIONE A BREVE O A MEDIO TERMINE CAPACE DI SVILUPPARE IL VANTAGGIO COMPETITIVO DI UN’IMPRESA UNA POLITICA E’ L’ESPLICITAZIONE DI MODALITA’ DI ATTUAZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI 22

23 LA VISION DI NOVO NORDISK
“Saremo l’azienda leader nella cura globale della patologia diabetica”. La nostra aspirazione è quella di sconfiggere la patologia diabetica, scoprendo e trovando le migliori metodologie di prevenzione, diagnosi e cura. Il nostro impegno sarà promuovere un’attiva collaborazione fra tutti i soggetti i coinvolti nel sistema sanitario per ottenere il massimo negli obiettivi comuni. “Offriremo al mercato prodotti e servizi in altre aree terapeutiche dove possiamo fare la differenza”. Saremo azienda leader nella ricerca per scoprire prodotti innovativi in aree terapeutiche diverse dal diabete. Svilupperemo e offriremo al mercato nostri prodotti quando la qualità sarà pari o superiore a quella del competitore 23

24 POLITICHE E STRUMENTI 4b 1 La terminologia usata è la seguente:
GLI INDIRIZZI AI QUALI ISPIRARE LE AZIONI E I COMPORTAMENTI CONCRETI NELLA GESTIONE DELLE ATTIVITA’ POLITICHE MODALITA’ E MEZZI ATTRAVERSO I QUALI I MANAGER SONO CHIAMATI A GOVERNARE I PROCESSI DI LAVORO STRUMENTI 24

25 POLITICHE DEL MANAGEMENT
POLITICHE DI COMUNICAZIONE ESTERNA POLITICHE GESTIONE E SVILUPPO R.U. POLITICHE SPECIFICHE FUNZIONALI CONDIVISIONE, DIFFUSIONE E APPLICAZIONE COINVOLGIMENTO DIRETTO COLLABORATORI ACCRESCIMENTO KNOW HOW

26 SELEZIONE E ACCOGLIMENTO
4b 2 SELEZIONE E ACCOGLIMENTO ESEMPIO DI UNA POLITICA POLITICHE ASSICURARE L’INSERIMENTO PIANIFICATO DI RISORSE CHE RISPONDANO QUANTITATIVAMENTE E QUALITATIVAMENTE ALLE ESIGENZE DELLO SVILUPPO AZIENDALE, E CHE CONTRIBUISCANO A RAFFORZARE IL MODELLO CULTURALE CHE SI INTENDE CONSOLIDARE NEL GRUPPO. GESTIRE LA SELEZIONE COME EFFETTIVO PUNTO DI INTEGRAZIONE TRA L’EVOLUZIONE DELLE ESIGENZE AZIENDALI E LE MODIFICAZIONI DEL MERCATO DI LAVORO. IN PARTICOLARE: - SUPPORTARE LE UNITÀ OPERATIVE NELLA DEFINIZIONE DI ACCURATI PROFILI PROFESSIONALI CHE METTANO IN EVIDENZA CONOSCENZE E COMPETENZE INDIVIDUALI CONSIDERARE LE ATTIVITÀ DI SELEZIONE COME UN PROCESSO DA MIGLIORARE COSTANTEMENTE SULLA BASE DEI RISULTATI VERIFICATI A MEDIO TERMINE DEGLI INSERIMENTI REALIZZATI. CONSIDERARE IL PROCESSO DI SELEZIONE COME UN MOMENTO FONDAMENTALE DI TRASMISSIONE DELL’ IMMAGINE AZIENDALE. ASSICURARE LA MASSIMA “PROTEZIONE” PROFESSIONALE DI TUTTE LE FASI DEL PROCESSO SELETTIVO. PREVEDERE I PIANI DI ACCOGLIMENTO DIVERSIFICATI PER RUOLI PROFESSIONALI, COMUNQUE ELABORATI SECONDO MODALITÀ E CRITERI ATTI A FAVORIRE L’ INTEGRAZIONE DEI NEO-ASSUNTI. 26

27 SELEZIONE E ACCOGLIMENTO
ESEMPIO DI UNA POLITICA SELEZIONE E ACCOGLIMENTO 4b3 STRUMENTI PROFILI PROFESSIONALI METODOLOGIE DI SELEZIONE (TEST, INTERVISTE DI GRUPPO, “ASSESSMENT CENTER” , COLLOQUI INDIVIDUALI). OSSERVATORIO COSTANTE SUL MERCATO DEL LAVORO. PIANI DI ACCOGLIMENTO CHE CONSENTANO AGLI ASSUNTI L’APPROFONDIMENTO DEI PRINCIPALI PROCESSI DI LAVORO. 27

28 SCHEMA PROFILO PROFESSIONALE
4b4 DESCRIZIONE SCOPO DIMENSIONE PROFILO RUOLO REQUISITI OGGETTIVI (età, titolo studio, lingue, informatica minima) REQUISITI SOGGETTIVI (conoscenze, capacità)

29 FIG 5 STRUTTURA OBIETTIVO TECNOLOGIA PERSONE (LEAVITT) 29

30 L’IMPRESA SI CONFIGURA QUINDI COME UN SISTEMA INTEGRATO (ALL’INTERNO) ED APERTO (ALL’ESTERNO)
COMPONENTE STRATEGICA COMPONENTI ORGANIZZATIVE MISSION OBIETTIVI STRATEGICI STRUTTURALE UMANA GESTIONALE STRUTTURA ORGANIZZATIVA RUOLI TECNOLOGIA CULTURA RISORSE UMANE SISTEMI GESTIONALI MECCANISMI OPERATIVI 30

31 FIG7 LEAVITT 2 STRUTTURA OBIETTIVO TECNOLOGIA PERSONE PROCESSI DI
COMUNICAZIONE OBIETTIVO TECNOLOGIA PERSONE LEAVITT 2 31

32 I LAYERS ORGANIZZATIVI
FIG 8 I LAYERS ORGANIZZATIVI L’organizzazione, intesa come modalità aggregativa e funzionale basate su logiche di interdipendenza reciproca, presenta 4 layers organizzativi. Per layer organizzativo si intende l’insieme degli elementi attraverso cui si instaurano e si sviluppano le relazioni di interdipendenza funzionale nelle imprese. Si conoscono 4 tipologie di Layer organizzativi: Organizzazione di fatto Organizzazione formale Organizzazione tecnica Organizzazione percepita 32

33 I LAYERS ORGANIZZATIVI
FIG 9 Organizzazione di Fatto Rappresenta l’insieme di regole e modi di operare non scritti ma chiari, esplicitamente riconosciuti e rispettati. Si parla di pratiche di lavoro consolidate nella storia di vita aziendale, regole tecniche, abitudini mutuate dalla vita aziendale trascorsa, generati e riprodotti dalla professionalità delle persone. Organizzazione Formale Consiste in un sistema di norme scritte studiate ed implementate per per regolare e dirigere le azioni e i rapporti delle persone. Comprende organigrammi, disposizioni organizzative, circolari di servizio, procedure.

34 I LAYERS ORGANIZZATIVI
FIG 10 Organizzazione Tecnica Si configura come un sistema di disposizioni e procedure tecniche atte a regolare il processo di trasformazione delle informazioni. Si parla in questo caso dell’infrastruttura tecnologica posseduta dall’impresa. Organizzazione Percepita Rappresenta l’insieme dei differenti modi di pensare e percepire i sistemi di regole formali e tecniche che i diversi membri maturano e coltivano, in relazione a parametri come il ruolo, la posizione, l’inquadramento nella struttura organizzativa, gli interesse ed il grado di condivisione e partecipazione alla vita aziendale.

35 LA STRUTTURA: FUNZIONI
V4 Nelle imprese la struttura organizzativa riveste un ruolo di fondamentale importanza, rappresentandone una griglia di lettura e di interpretazione, nonché una cornice di senso, ossia una variabile tramite cui conoscere e spiegare l’articolazione organizzativa e funzionale dell’impresa stessa. Nella realtà aziendale, la struttura svolge svariate funzioni, essa serve a: Suddividere e assegnare i ruoli Definire i meccanismi di coordinamento Definire e delineare gli ambiti di autonomia decisionale Articolare i flussi di comunicazione interni verticali ed orizzontali Definire i livelli di autorità e potere Creare i contenitori per accumulare know-how.

36 LA STRUTTURA: I CONCETTI CHIAVE
Per effettuare uno studio completo ed esaustivo della struttura, risulta necessario considerare tre concetti chiave: IL VERTICE STRATEGICO Rappresenta l’insieme degli organi che si collocano al vertice della struttura organizzativa e da cui dipende la definizione delle strategie aziendali, il direzionamento, la gestione e l’autonomia decisionale delle imprese. FUNZIONE DI STAFF Insieme di organi che si collocano al fianco della funzione di LINE, svolgendo attività di consulenza, consiglio e servizio specialistico; sono in concreto una figura di supporto. FUNZIONE DI LINE Insieme di organi collegati e disposti fra loro in modo scalare o gerarchico, che assicurano la realizzazione delle attività collegate ai processi di business 36

37 Processi di Direzione e Controllo
LA STRUTTURA: FUNZIONI E PROCESSI V6 Ogni funzione esistente all’interno di una struttura organizzativa, è deputata allo svolgimento di un chiaro e preciso processo. VERTICE STRATEGICO Processi di Direzione e Controllo FUNZIONE DI STAFF Processi di Supporto FUNZIONE DI LINE Processi Primari 37

38 LA STRUTTURA: TIPOLOGIE
V7 Nel mercato sono riscontrabili diverse tipologie di strutture organizzative: STRUTTURA GERARCHICO-FUNZIONALE STRUTTURA DIVISIONALE STRUTTURA A MATRICE STRUTTURA PIATTA IMPRESA RETE Va precisato che non esiste una tipologia di struttura che si possa ritenere un modello eccellente e quindi migliore rispetto alle altre tipologie. Ogni struttura viene scelta sulla base degli obiettivi strategici e funziona a seconda di variabili quali: le dimensioni dell’impresa Il contesto di appartenenza Il mercato di appartenenza La tipologia di prodotto/servizio erogato 38

39 CAPO UFFICIO PERSONALE
V8 LA STRUTTURA GERARCHICO-FUNZIONALE E’ UNA STRUTTURA CHE SUDDIVIDE LE SPECIALIZZAZIONI PRESENTI IN AZIENDA IN AREE DI COMPETENZA MA CON COLLEGAMENTI DIRETTI DI FUNZIONI DI STAFF (ES. PERSONALE) CON LA FUNZIONE DI STAFF DIPENDENTE DALLA LINE (ES. PRODUZIONE) DIRETTORE GENERALE DELLA PRODUZIONE DEL PERSONALE Stabilimento A B CAPO UFFICIO PERSONALE 39

40 LA STRUTTURA GERARCHICO-FUNZIONALE
V9 CARATTERISTICHE QUANDO VANTAGGI SVANTAGGI Compiti operativi molto specializzati Procedure molto formalizzate Netta distinzione tra line e staff Raggruppamento del lavoro per aree omogenee Ricorso ai livelli gerarchici superiori per la risoluzione dei contrasti Dimensioni di impresa contenute Prodotti indifferenziati e a lungo ciclo di vita Specializzazione delle Risorse umane Specializzazione ed efficienza Scarsa autonomia delle Line Accentramento del controllo e sovraccarico delle Direzione Generale Difficoltà di specificazione e operativizzazione degli obiettivi Esistenza di conflitti intraorganizzativi tra unità specialistiche 40

41 AMMINISTRATORE DELEGATO
V10 LA STRUTTURA DIVISIONALE E’ UN MODELLO NEL QUALE L’AZIENDA SI ARTICOLA IN UNITA’ OPERATIVE OMOGENEE (DIVISIONI) STRUTTURATE AL PROPRIO INTERNO IN MODO FUNZIONALE, CIASCUNA CON LA RESPONSABILITA’ GESTIONALE DEL RISULTATO IL VERTICE DELL’AZIENDA GESTISCE CENTRALMENTE LA FUNZIONE DI INDIRIZZO E CONTROLLO ALCUNI TIPICI SERVIZI DIREZIONALI QUALI PERSONALE, LEGALE, FINANZA,etc PRESIDENTE AMMINISTRATORE DELEGATO CORPORATE FINANZA RISORSE UMANE LEGALE DIVISIONE VENDITE MANUT.NE …………. DIVISIONE MERCI PER.LE ASS. TEC. RETE RETE VENDITE ………. ……….. 41

42 LA STRUTTURA DIVISIONALE
CARATTERISTICHE QUANDO VANTAGGI SVANTAGGI Creazione di divisioni ad elevato livello di autonomia per prodotto, area geografica o mercato Decentramento operativo e strategico consentito dalla natura di micro-imprese delle divisioni Necessità di un efficace sistema di controllo delle prestazioni delle divisioni Crescita delle dimensioni di impresa Proliferazione di prodotti e servizi Sviluppo tecnologico Ambienti competitivi tendenzialmente instabili Elevato orientamento ai risultati di busines e al mercato Migliore allocazione e gestione delle risorse Decentramento e maggiore efficacia dei processi di controllo Sviluppo della managerialità Migliore gestione dell’impresa Flessibilità nelle risposte di adattamento all’ambiente Inefficienza delle risorse e delle specializzazioni Aumento dei costi di struttura (duplicazione di risorse e strutture) 42

43 LA STRUTTURA A MATRICE V12 43
E’ UNA STRUTTURA IN CUI UNA STESSA UNITA’ ORGANIZZATIVA O UNO STESSO RUOLO RISPONDONO A PIU’ STRUTTURE DI AUTORITA’ E COMPETENZA E DIVENGONO AGENTI INTEGRATORI DI DIVERSE LOGICHE DI GESTIONE. LA MATRICE ESPRIME IL RETICOLO CHE TRACCIA LE LINEE DI COLLEGAMENTO TRA LE VARIE UNITA’ ORGANIZATIVE AMMI.RE DELEGATO DIVISIONE VENDITE DIVISIONE AMM.VA DIVISIONE TECNICA ……………. PROGETTO/PRODOTTO A B C 43

44 LA STRUTTURA A MATRICE V13 CARATTERISTICHE QUANDO VANTAGGI SVANTAGGI
Simultanea adozione di due o più criteri di specializzazione. Rinuncia al tradizionale principio dell’unità di comando Manager sottoposti a due o più capi Le persone, pur dipendendo da una funzione, operano in uno o più gruppi tesi al conseguimento di un risultato interfunzionale Dimensioni di impresa medio-grandi Prodotti a breve ciclo di vita Traget di mercato variegato con esigenze diversificate necessità di innovazione continua Risorse umane con forte specializzazione, efficienti e coordinate rispetto agli output Flessibilità ed adattamento Possibilità i motivare, valòorizzare e sviluppare le Persone Possibilità di sviluppo di conflitti Elevati costi di gestione e mantenimento 44

45 AMMINISTRATORE DELEGATO AFFARI LEGALI E SOCIETARI
V14 LA STRUTTURA PIATTA AMMINISTRATORE DELEGATO AFFARI LEGALI E SOCIETARI FINANZA E CONTR. SIST. INFORMATIVI PIANIFICAZIONE MARKETING VENDITE ITALIA VENDITE ESTERO PRODUCT MANAGERS PRODUZIONE LOGISTICA OPER.NI TECNICHE 45

46 LA STRUTTURA PIATTA V15 CARATTERISTICHE QUANDO VANTAGGI SVANTAGGI
Compiti operativi molto specializzati Procedure molto formalizzate Netta distinzione tra line e staff Raggruppamento del lavoro per aree omogenee Ricorso ai livelli gerarchici superiori per la risoluzione dei contrasti Dimensioni di impresa contenute Prodotti indifferenziati e a lungo ciclo di vita Economia di scala Specializzazione delle Risorse umane efficienza Scarsa autonomia delle Line Accentramento del controllo e sovraccarico della Direzione Generale 46

47 IMPRESA RETE V16 E’ UN MODELLO ORGANIZZATIVO FOCALIZZATO SUI DECENTRAMENTI OPERATIVI “BUSINESS UNITS” CHE PERMETTONO DI AFFRONTARE LA COMPLESSITA’ DEL SISTEMA E LA RAPIDITA’ DELLO SVILUPPO TECNOLOGICO. SI SVILUPPANO SEMPRE PIU’ SINERGIE TRA LA GRANDE IMPRESA E LA PICCOLA-MEDIA IMPRESA, DOVE LE SECONDE OFFRONO PRODOTTI-SERVIZI ALLE PRIME CHE DECIDONO DI “COMPRARE” ALL’ESTERNO PIUTTOSTO CHE “FARE DENTRO” (MAKE OR BUY) LE ATTIVITA’ DI CONTENUTO TECNOLOGICO NECESSARIE AL RAGGIUNGIMENTO DELL’OBIETTIVO FINALE (ACCENTRAMENTO RISORSE FINANZIARIE, TECNOLOGICHE, UMANE. DECENTRAMENTO OPERAZIONI PRODUTTIVE). 47

48 IMPRESA RETE V17 CARATTERISTICHE QUANDO VANTAGGI SVANTAGGI
Territorializzazione capillare Decentramento delle attività produttive (business unit) Presenza di coordinamento orizzontale Capacità decisionale diffusa Grandi dimensioni di impresa (ex multinazionali) Contesto d’azione dinamico/instabile Mercato altamente concorrenziale Rapidità dello sviluppo tecnologico Necessità di creazione mantenimento e sviluppo di sinergie con piccole imprese che si prestano ad essere fornitrici di materie prime. Elevata flessibilità strategica, gestionale ed operativa Forte orientamento al risultato delle persone Esistenza di elevati livelli di autonomia Comprensione e condivisione della cultura aziendale Rischio di insorgere di problemi di coordinamento Necessità di Risorse centrali di elevata qualificazione. 48

49 CREATIVITA’ E ORGANIZZAZIONE
FIG SUPP Caso Benetton: “Molti pensavano che non ci fosse nulla da inventare nell’abbigliamento. Le innovazioni tutt’al più potranno riguardare la produzione e la tecnica. Telai sempre più veloci, sistemi distributivi sempre più sofisticati per ridurre i costi di produzione(…). La vera grande innovazione è stato il colore Pensate cos’era un tipico negozio di abbigliamento degli anni sessanta in Italia e ovunque in Europa e nel mondo. Buio, con una pedana centrale su cui sorgeva il bancone. E le maglie e gli altri capi in scaffali seminascosti al pubblico Il ventaglio di prodotti offerti era poi disarmante (…) Noi abbiamo cercato di capovolgere tutto ciò. L’abbigliamento doveva essere colore, luce, gioia di vivere Se prima era importante la “forma” e il colore era solo un elemento residuale della progettazione di un capo di abbigliamento, ora il discorso si ribaltava: forma standardizzata, casual, e tutto puntato sul colore. Non più tre toni standard, ma quaranta, cinquanta, tutti nuovi e brillanti Questa innovazione di prodotto ha comportato un’innovazione di processo (…). La necessità di assicurarsi la flessibilità nella produzione senza appesantirsi con investimenti fissi ingenti ha comportato una vera e propria reazione a catena di innovazioni (…). Nel settore della produzione abbiamo sviluppato una serie di laboratori esterni, anche loro totalmente indipendenti, che lavorano per Benetton e investono per Benetton: in nessun altro modo sarebbe stato possibile far fronte a una produzione che raddoppiava o triplicava ogni anno”. 49

50 MODELLO ORGANIZZATIVO
FIG11/sup MODELLO ORGANIZZATIVO CRITICITA’ VANTAGGI GERARCHICO FUNZIONALE -FUNZIONI CON VISIONE PARZIALE DEI PROCESSI -SPECIALIZZAZIONE DIVISIONALE -SCARSO COORDINAMENTO TRA DIVISIONI -MAGGIORE COORDINAMENTO OPERATIVO PER AREA DI BUSINESS -TENSIONE AL RISULTATO MATRICE -CONFLITTI DI COMPETENZE -MINORE STABILITA’ -ISTITUZIONALIZZAZIONE DI PIU’ CENTRI DI POTERE -VALORIZZAZIONE DELTEAM -INTEGRAZIONE TRA PIU’ FUNZIONI PIATTA/CORTA -ELEVATA DIFFICOLTA’ DI COORDINAMENTO (ALL’AUMENTARE DELLO SPAN OF CONTROL) -ELEVATA AUTONOMIA NELL’AREA DI COMPETENZA -VELOCITA’ DI REAZIONE IMPRESA RETE -POSSIBILI PROBLEMI DI -NECESSITA’ DI RISORSE CENTRALI DI ELEVATA QUALIFICAZIONE -ELEVATA FLESSIBILITA’ STRATEGICA, GESTIONALE, OPERATIVA -FORTE ORIENTAMENTO AL RISULTATO DELLE PERSONE 50

51 FUNZIONI FIG 12 LINE STAFF
FUNZIONI DIRETTAMENTE COINVOLTE NELLA TRASFORMAZIONE DEL PRODOTTO O NELLA EFFETTUAZIONE DEL SERVIZIO (PROGETTAZIONE, FABBRICAZIONE, VENDITE) POTERE DECISIONALE ED ESECUTIVO FUNZIONI CHE HANNO UN COLLEGAMENTO INDIRETTO CON IL PRODOTTO O SERVIZIO DELL’AZIENDA (PERSONALE, AMMINISTRAZIONE, ORGANIZZAZIONE, ETC…) RUOLO DI CONSULENZA E DI SUPPORTO

52 DIREZIONE DEL PERSONALE (SOCIETA’ PETROLIFERA)
DG Personale Organizzazione e Sistemi Relazioni Industriali e Comunicazione Interna Gestione e Sviluppo Personale Pianificazione Organizzativa e delle risorse Coordinamento Sicurezza Salute e Ambiente Amministrazione Dirigenti Servizi per l’Informatica Rapporti e Comunicazione con l’Esterno Sicurezza Industriale e Servizi Generali PRESIDENTE FIG 13 52

53 LA GESTIONE OPERATIVA HR
FIG 13 BIS LA GESTIONE OPERATIVA HR La letteratura manageriale è correttamente orientata nel sottolineare l’approccio sistemico della funzione HR. In realtà non c’è azienda che non preveda nell’ambito della funzione HR, compiti di gestione operativa del personale dove la comunicazione collegata agli atti gestionali può decretare successo o insuccesso con le persone. 53

54 TECNICO AREA DI GESTIONE HR E COMUNICAZIONE INTERNA
DA MANUALE DELLE FUNZIONI: FIG 13 BIS 2 TECNICO AREA DI GESTIONE HR E COMUNICAZIONE INTERNA Assicurare la gestione del personale dell’area di competenza provvedendo alla corretta applicazione della normativa del rapporto di lavoro, degli indirizzi aziendali e delle procedure gestionali. Assistere i Capi di linea sullo sviluppo e la mobilità delle risorse,e nel rispetto degli organici definiti per singola posizione di lavoro. Curare gli adempimenti gestionali connessi all’attuazione dei piani retributivi, di carriera e assicurare, unitamente ai Capi di linea, l’implementazione dei piani di comunicazione. Fornire agli Enti aziendali i supporti per il controllo dei principali fenomeni gestionali quali straordinari, assenteismo, etc... Partecipare, unitamente alla funzione “Relazioni Sindacali” ,alle trattative sindacali dell’area di competenza. 54

55 Evoluzione della Direzione risorse umane
FIG 13BIS 4 GRU come funzione specialistica GRU come funzione globale e integrata Tipo di funzioni e politiche della Direzione Risorse Umane Reattiva Operativa Focalizzata sull’interno Proattiva Strategica Focalizzata sull’esterno Definizione di strategia e politiche delle risorse umane Responsabilità e iniziativa della Direzione su input del vertice strategico La Direzione Risorse Umane e la linea gerarchica condividono iniziativa e responsabilità Funzione della Direzione Risorse Umane Portavoce del personale Portavoce dell’azienda Organizzazione della Direzione Risorse Umane Struttura funzionale Riporta a organi di staff Struttura flessibile Riporta alla linea Profilo del responsabile delle risorse umane Carriera esclusiva nella Direzione Risorse Umane Limitate competenze economiche Focalizzato sul presente Lingua nazionale Prospettiva nazionale Rotazione Generalista Competenze economiche Focalizzato sul futuro Plurilingue Prospettiva globale Fonte: Tower Perrins

56 DIREZIONE RELAZIONI ESTERNE
FIG SUPP.(13 BIS 3) DIREZIONE RELAZIONI ESTERNE RAPPORTI CON LA STAMPA SPONSORIZZAZIONI ED EVENTI AFFARI ISTITUZIONALI PUBBLICITA’ ISTITUZIONALE PROGRAMMI SPECIALI FIDELIZZAZIONE

57 OBIETTIVI STRATEGICI FIG 14 RADDOPPIARE IL FATTURATO
RADDOPPIARE I PROFITTI FIG 14 ATTRAVERSO - LO SVILUPPO DEI SETTORI DEL BUSINESS A PIU’ ALTA PROFITTABILITA’ - L’ECCELLENZA DEI PRODOTTI E DELLE STRATEGIE DI MARKETING - LA SEMPLIFICAZIONE DEL “BUSINESS” SVILUPPANDO - L’ECCELLENZA DEL PATRIMONIO UMANO DELLA SOCIETA’ - UNA STRUTTURA ORGANIZZATIVA E RUOLI ADEGUATI AL BUSINESS (RIDISEGNO PROCESSI/STRUTTURE, REVISIONE RUOLI, MODELLI PIU’ EFFICACI DI GESTIONE) ASSICURANDO LA RISPOSTA STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE AGLI OBIETTIVI DI BUSINESS DELLA SOCIETA’ 57

58 GRUPPO BANCARIO DI RILEVANZA INTERNAZIONALE
Fig 14a GRUPPO BANCARIO DI RILEVANZA INTERNAZIONALE “IL VALORE PER LA NOSTRA BANCA E’ FATTO DI TRE DIMENSIONI: LA REDDITIVITA’ SOSTENIBILE DI LUNGO PERIODO LA QUALITA’ DELLA RELAZIONE CON I NOSTRI CLIENTI LA SODDISFAZIONE, LO SVILUPPO PERSONALE E PROFESSIONALE DEI NOSTRI COLLABORATORI QUESTO TERZO ASPETTO E’ FONDAMENTALE E COSTITUISCE IL PRESUPPOSTO PER PRODURRE VALORE” L’ AMMINISTRATORE DELEGATO 58

59 Fig 14b PIANO DI IMPRESA IL PIANO DI IMPRESA BIENNALE PROMUOVE OBIETTIVI DI CRESCITA SOSTENIBILE IMPRONTATI A FAVORIRE RELAZIONI STABILI DI LUNGO PERIODO CON LA CLIENTELA ATTRAVERSO L’EROGAZIONE DI UN SERVIZIO ECCELLENTE, NEL PIENO RISPETTO DEI PROFILI ETICI DELL’AZIONE COMMERCIALE. IL PRESUPPOSTO PER LA REALIZZAZIONE DI TALI OBIETTIVI E’ COSTITUITO DALL’ATTENZIONE ALLA PERSONA E DALLA VALORIZZAZIONE DELLA SUA AZIONE NELLA RELAZIONE CON IL CLIENTE ESTERNO (PROCESSI DI VENDITA) E INTERNO (PROCESSI GESTIONALI). IN UN QUADRO DI RECUPERATA FIDUCIA DELLA CLIENTELA E DI CONSOLIDAMENTO DELL’IMMAGINE E DELLA REPUTAZIONE DELLA BANCA, PER RAGGIUNGERE GLI SFIDANTI OBIETTIVI PRESENTATI NEL PIANO, SONO FONDAMENTALI IL COINVOLGIMENTO E LA COLLABORAZIONE DI TUTTE LE PERSONE DEL GRUPPO. LA NOSTRA AZIENDA CONSIDERA PRIORITARIO L’INVESTIMENTO SULLA CRESCITA E SULLO SVILUPPO PROFESSIONALE E DELLE PERSONE, “INGREDIENTI” FONDAMENTALI PER GARANTIRE LA SOSTENIBILITA’ DEL VALORE GENERATO DALL’IMPRESA. INTENDIAMO SVOLGERE UN RUOLO DI VOLANO PER LO SVILUPPO ECONOMICO E SOCIALE: COME RECITA LA PROPRIA MISSION, ESSERE “BANCA PER IL PAESE”. 59

60 I VALORI DELLA BANCA Fig 14c ORIENTAMENTO AL RISULTATO
CENTRALITA’ DEL CLIENTE ECCELLENZA OPERATIVA ECONOMICITA’ DELLA GESTIONE RESPONSABILITA’ INTEGRAZIONE LAVORO DI SQUADRA AUTOREVOLEZZA RIGORE E INTEGRITA’ 60

61 La dinamica della RETE ESTERO delle Compagnie Aeree
FIG 15 La dinamica della RETE ESTERO delle Compagnie Aeree MERCATI MODELLO ORG.IVO RUOLO RESP. COM/ ESTERO PROFILO RESP. COM/ PROFILO SELEZIONE VAL.NE SIST. PREMIANTE FASE 1 Aperti solo su base di reciprocità Deleghe a periferia sulle vendite Basato solo sullo sviluppo della relazione Ambasciatori Enfasi: Capacità relazionale Sulle modalità della relazione Collegato unicamente alla valutazione discrezionale del Capo FASE 2 Concorrenza libera. Allargamento mercati Decentrato (D.R.) Mondo diviso in aree commerciali Aggressività commerciale. Controllo della distribuzione “Belve”…. Tutto per il risultato Enfasi su Competenze Professionali Tensione al risulta Sui risultati Sistemi di incentivazione FASE 3 Crisi. Contrazione di mercati. Esuberi di risorse Accentrato “Rubinetto” costi al Centro Gestore (vendite e controllo costi). Potere decisionale al Centro Manager con cultura vendite e controllo costi Enfasi competenze manageriali (di gestore) Obiettivi/risultati e controllo dei costi Misto 61

62 Al mutare delle variabili del sistema la funzione R. U
Al mutare delle variabili del sistema la funzione R.U. ha dovuto reagire sul piano delle risposte professionali da dare all’intera organizzazione. Ovviamente c’è chi lo ha fatto in termini rigorosi e avanzati, chi meno. Le differenze si sono verificate su tre punti: il tempismo di adeguamento alla nuova strategia la maggiore o minore professionalità nella determinazione e implementazione del piano ma soprattutto l’approccio comunicativo

63 IL PROCESSO DI COMUNICAZIONE
FIG 16 - UN CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO NON E’ REALIZZABILE SE NON E’ AFFIANCATO DA UN PROCESSO DI COMUNICAZIONE CHE COINVOLGA LE PERSONE CHE OPERANO NELLA ORGANIZZAZIONE (CAPI E NON) - SENZA UN ADEGUATO PROCESSO DI COMUNICAZIONE NON SI REALIZZANO GLI OBIETTIVI STRATEGICI LEGATI AL SUCCESSO DELL’IMPRESA

64 CHANGE MANAGEMENT: IL CASO IB
IB/ una Compagnia aerea di medie dimensioni (6.000 unità) si trovò in un periodo di sviluppo del trasporto aereo nella condizione di cambiare le strategie adottate a causa di un allargamento e liberalizzazione dei mercati. In precedenza, poiché i mercati erano convenzionalmente aperti su base di reciprocità con le altre Compagnie, il modello organizzativo era sostanzialmente di accentramento con poche deleghe rilasciate ad hoc alle Filiali fuori degli Stati Uniti, limitate nel numero. La Direzione delle Filiali era affidata a Capi che avevano un ruolo essenzialmente finalizzato allo sviluppo della relazione con gli Agenti di viaggio e Istituzioni/Aziende locali. Erano una sorta di Ambasciatori, il cui ruolo si esplicava soprattutto a livello di contatti tendenti a illustrare le rotte e i servizi della Compagnia. Non c’era una reale concorrenza di altre Compagnie aeree data la situazione di semimonopolio e di presidio di pochissimi territori da controllare. Lo sviluppo del trasporto aereo maturatosi con una presenza capillare delle altre Compagnie su un maggior numero di territori fece emergere una necessità di adeguamento delle strategie di IB 64

65 CHANGE MANAGEMENT : IL CASO IB
I TEMI SUL TAPPETO PER IB Pianificazione del network (Paesi, voli, frequenze, etc…) Incremento numero degli aerei Incremento personale del navigante Apertura di Filiali commerciali nei principali paesi Esteri e relativa copertura di personale esperto e non Cambiamento del modello organizzativo delle strutture e dei ruoli Esplicitazione di nuovi profili professionali (job requirement) Piani di formazione/addestramento Piano di comunicazione Monitoraggio 65

66 IL PROCESSO DI COMUNICAZIONE:
CASO IB FIG 17 UN QUADRO DI REGIA MANAGERIALE: IL PROCESSO DI COMUNICAZIONE: INFORMATIVO/FORMATIVO RIUNIONI CON CAPI E “A CASCATA” PER ILLUSTRARE LA NECESSITA’ DEL CAMBIO DI STRATEGIA E QUINDI DI ORGANIZZAZIONE GRUPPI DI LAVORO PER DELINEARE IL CONTENUTO DEI NUOVI RUOLI (CAPI E PROFESSIONAL) DEL “CENTRO” E DELLA “PERIFERIA” - INDIVIDUAZIONE DELLE PERSONE-CHIAVE PER L’ELABORAZIONE E L’ATTUAZIONE DI UN PROGRAMMA DI COMUNICAZIONE FORMATIVA COL SUPPORTO DEGLI SPECIALISTI DI FORMAZIONE E COMUNICAZIONE 66

67 FIG 18 - PROGRAMMA DI ADDESTRAMENTO SUGLI STRUMENTI
Fig d bis FIG 18 - PROGRAMMA DI ADDESTRAMENTO SUGLI STRUMENTI INFORMATICI NECESSARI PER GESTIRE IN MODO DIVERSO LA RETE DISTRIBUTIVA - ARTICOLI SULL’HOUSE ORGAN AZIENDALE SCRITTI DA PROFESSIONAL DELLA COMUNICAZIONE CON IL SUPPORTO DI CAPI DI LINEA PER ILLUSTRARE LA RATIO DEL CAMBIAMENTO A TUTTE LE PERSONE OPERANTI NELLA COMPAGNIA E LE IMPLICAZIONI FRA LE DIVERSE AREE LAVORATIVE - MONITORAGGIO DEI GRUPPI DI LAVORO SULL’ANDAMENTO DEL PROGETTO DI CONVERSIONE DEI RUOLI 67

68 FIG 19 Fig D tris - CONVENTION DELLA DIREZIONE VENDITE CON LE FORZE DI
VENDITA E I RESPONSABILI DELLE AGENZIE ESTERNE PER ILLUSTRARE IL NUOVO APPROCCIO ORGANIZZATIVO E GLI STRUMENTI INFORMATICI 68

69 SCHEMA DI MODUS OPERANDI
FIG 20 CAMBIAMENTO INTERNO: STRATEGICO ORGANIZZATIVO CULTURALE NUOVI COMPORTAMENTI CAMBIAMENTO ESTERNO: SERVIZI OFFERTI COMUNICAZIONE NUOVA CORPORATE IDENTITY MIGLIORAMENTO DEI RISULTATI AZIENDALI (Peak Performance) Fonte: SUMMIT 69

70 LA COMUNICAZIONE A CHI E’ DESTINATA? A CHE SCOPO DEVE SERVIRE?
20bis Delineare le strategie di comunicazione applicando la regola delle 5W+1H: Who = chi? What = cosa? When = quando? Where? = dove? Why = perché? How = come? CHIEDENDOSI: LA COMUNICAZIONE A CHI E’ DESTINATA? A CHE SCOPO DEVE SERVIRE? DI QUALI INFORMAZIONI DISPONE IL DESTINATARIO? DI QUALI ULTERIORI INFORMAZIONI AVRA’ BISOGNO? E QUAL’E’ IL LINGUAGGIO PIU’ ADATTO AL DESTINATARIO? Fonte: Damascelli/Norsa Come fare comunicazione d’impresa 70

71 Measurable misurabili Agreed upon concordati Reasonable ragionevoli
Un acronimo anglosassone per la formulazione degli obiettivi di un piano di comunicazione Gli obiettivi SMART (brillanti) 20 ter Specific specifici Measurable misurabili Agreed upon concordati Reasonable ragionevoli Trackable controllabili e valutabili nel tempo 71

72 LE TIPOLOGIE della COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
FIG D1 COMUNICAZIONE FUNZIONALE COMUNICAZIONE INFORMATIVA COMUNICAZIONE FORMATIVA COMUNICAZIONE CREATIVA Riguarda: tutte le informazioni di tipo operativo a supporto dei processi e meccanismi operativi necessari al funzionamento dell’organizzazione Riguarda: tutte le informazioni necessarie a far conoscere l’impresa, i suoi prodotti, le sue politiche ai diversi pubblici, interni ed esterni Riguarda : le modalità di formazione sul luogo di lavoro e le modalità di coinvolgimento delle persone sugli obiettivi dell’impresa e sulle politiche di gestione e sviluppo Riguarda : la generazione e la trasmissione del sapere innovativo, la creazione di ambiti di cooperazione e di scambio, in un contesto organizzativo avanzato 72

73 CLASSIFICAZIONE DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
FIG D2 CLASSIFICAZIONE DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA FUNZIONALE (EMITT/RESP:MANAGER) (ISTRUZIONI OPERATIVE, ORDINI DI SERVIZIO, CIRCOLARI, MANUALI INTERNI) INFORMATIVA (EMITT/RESP:UFF. PR.) (STORIA AZIENDALE, PUBBL.NI PERIODICHE PER IL PERSONALE, QUADERNI, NEWSLETTER) FORMATIVA (EMITT/RESP:DIR. PER) (ATTIVITA’ DI FORMAZIONE, CORSI, ATTIVITA’ MANAGERIALI NEI CONFRONTI DEI COLLABORATORI) CREATIVA (EMITT/RESP:MANAGER) (GRUPPI DI PROBLEM SOLVING, GRUPPI DECISIONALI)

74 IL TEMA DELLA COMUNICAZIONE
FIG D 3 IL TEMA DELLA COMUNICAZIONE ALL’INTERNO DI UN’ ORGANIZZAZIONE NON PUO’ ESSERE ESAMINATO IN MODO AVULSO DALL’INTERA PROBLEMATICA DELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E QUINDI SENZA INTEGRARLO CON L’INTERA PROBLEMATICA DEL PERSONALE: FORMAZIONE, REMUNERAZIONE, SVILUPPO, COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI, CULTURA AZIENDALE 74

75 Il sistema integrato di sviluppo delle risorse umane
FIG D4 Il sistema integrato di sviluppo delle risorse umane COMUNICAZIONE INTERNA Obiettivi strategici ORGANIZZAZIONE COACHING Pianificazione delle risorse umane Ruoli Sistema premiante Valutazione Selezione interna e esterna Competenze, risultati, potenziale Percorsi di sviluppo Formazione mirata 75

76 LE COMPONENTI DEL CAPITALE GLOBALE D’ IMPRESA
CAPITOLO 2 FIG 1 Capitale tangibile Capitale intangibile Capitale strutturale o organizzativo Capitale clienti o relazionale Capitale umano Brevetti, marchi, copyright Patrimonio netto dell’impresa Competenza distintiva Competenze individuali Conoscenze Capacità Organizzazione Cultura aziendale Innovazione 76

77 IL CAPITALE INTANGIBILE
FIG 2 IL CAPITALE INTANGIBILE 1) CAPITALE STRUTTURALE: È COSTITUITO DALL’INSIEME DEI PROCESSI DEL KNOW-HOW AZIENDALE, DALLA CAPACITÀ DI INNOVAZIONE, DALLA COERENZA DELLA CULTURA AZIENDALE CON LE DETERMINANTI DEL BUSINESS. 2) CAPITALE RELAZIONALE: È IL PATRIMONIO DI RELAZIONI CHE L’AZIENDA HA SAPUTO INSTAURARE CON IL MERCATO E CON I PROPRI CLIENTI. NE FANNO PARTE LA CORPORATE IMAGE, LA CONOSCENZA DEL MARCHIO MA SOPRATTUTTO IL GRADO DI SODDISFAZIONE E FIDELIZZAZIONE DELLA PROPRIA CLIENTELA. 3) CAPITALE UMANO: RAPPRESENTA L’INSIEME DELLE CONOSCENZE E DELLE COMPETENZE DELLE PERSONE CHE LAVORANO ALL’INTERNO DELL’ORGANIZZAZIONE. 77

78 Fig 3 CULTURA VS CLIMA E’ possibile delineare una differenza di fondo tra cultura e clima aziendale: La Cultura si riferisce alla sfera profonda del sistema valoriale e simbolico costruito nel passato, trasmesso alla popolazioni aziendali successive e aggiornato costantemente. Facendo un parallelo Uomo / Organizzazione (intendendo l’organizzazione come un soggetto che vive e agisce), la cultura è per l’organizzazione ciò che per l’uomo sono l’anima, il carattere e la personalità. Essa è: DURATURA, RADICATA, ESTESA e FONDATIVA Il Clima è l’insieme delle percezioni, degli stati d’animo e delle sensazioni degli individui, rispetto all’organizzazione in un determinato momento, che influenzano i comportamenti organizzativi delle persone come malumori, insoddisfazione, basse prestazioni, scarsa identificazione.

79 L’ANALISI DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA SI EFFETTUA OSSERVANDO…
Fig. 7/a …LE ESPRESSIONI “VISIBILI” DELL’IMPRESA Edificio, il layout degli uffici, gli arredi, la mensa, i documenti ufficiali (verbali del CDA, ordini di servizio per inserimenti, trasferimenti, cessazioni, per comunicare strutture) e comunicazioni Il linguaggio dei membri dell’Organizzazione Le “storie aziendali” I rituali L’organizzazione formale (strutture organizzative-declaratorie di ruoli e procedure) …I COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI 79

80 COMPETENZA DISTINTIVA E CULTURA
Fig. 8 Le culture organizzative (in particolare le storie che si raccontano nelle organizzazioni) rivendicano l’unicità di una impresa rispetto ad ogni altra. Per un’organizzazione è di vitale importanza definire la propria competenza distintiva, cioè la propria abilità nello svolgere un particolare tipo di compito che altre organizzazioni non sono in grado di svolgere. Questa competenza distintiva diventa il fondamento della cultura dell’ Impresa. (Selznick) 80

81 LE COMPETENZE DISTINTIVE
FIG-MOD.2A Sono una delle variabili della cultura, ciò che l’organizzazione sa fare: In modo esclusivo In modo da distinguersi dagli altri e da essere riconoscibile dai clienti/utenti In modo collettivo Interiorizzato dalle esperienze di successo In modo eccellente In aree complesse e con obiettivi sfidanti, tenere sotto controllo (capire, riconoscere, orientare, modificare, sviluppare) la competenza distintiva diventa un fattore critico di successo. 81