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Oltre il taylorismo 1.Il taylorismo come sfruttamento 2.Il taylorismo come utopia tecnocratica: pervenire ad una totale determinazione della condotta umana,

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Presentazione sul tema: "Oltre il taylorismo 1.Il taylorismo come sfruttamento 2.Il taylorismo come utopia tecnocratica: pervenire ad una totale determinazione della condotta umana,"— Transcript della presentazione:

1 Oltre il taylorismo 1.Il taylorismo come sfruttamento 2.Il taylorismo come utopia tecnocratica: pervenire ad una totale determinazione della condotta umana, ridurre larbitrarietà e la variabilità dei comportamenti

2 Verso una nuova visione di Organizzazione Fu osservato che: 1.Le posizioni progettate e controllate formalmente sono occupate da persone; 2.Gli individui non sono tutti uguali e differente contributo che ciascun soggetto può apportare alla relazione 3.Lattività di progettazione organizzativa deve fondarsi sullintegrazione fra variabili oggettive e soggettive èattenzione, strutture molto accentrate e formalizzate sono inefficaci in quanto sprecano la risorsa più preziosa delle organizzazioni: lintelligenza e liniziativa dei loro membri

3 Teorie classica dell organizzazione ORGANIZZAZIONEINDIVIDUO VAIABILE INDIPENDENTE VARIABILE DIPENDENTE LUOMO E IN FUNZIONE DELLORGANIZZAZIONE Visione dellorganizzazione quale sistema chiuso

4 Il superamento della visione classica dellorganizzazione ORGANIZZAZIONEINDIVIDUO Gli elementi da considerare e progettare non sono esclusivamente tecnici: esistono palesi relazioni di interdipendenza tra la variabile sociale e variabili organizzative Visione dellorganizzazione quale sistema chiuso Variabile indipendente

5 Alcune scuole più importanti La scuola delle relazioni umane ( E. Mayo; R. Likert; D. Katz; C. Argyris) Le teorie motivazionali ( A. Maslow; F. Herzberg; McClelland; E. Lawlere Porter) La soddisfazione del lavoratore per un miglior funzionamento dellorganizzazione 1-5

6 La scuola delle relazioni umane: E. Mayo Western Electric Company ( ) Obiettivo: valutare grado di connessione tra illuminazione e rendimento degli operai. Strumento: miglioramento dellambiente di lavoro. Risultati: maggiore produttività Spiegazione: importanza del fattore umano e dei gruppi informali 1-6

7 La scuola delle relazioni umane: implicazioni organizzative Maggiore attenzione ai bisogni psicologici : armonia, riconoscimento, senso di appartenenza La struttura formale conta poco Importanza della dimensione sociale: I gruppi informali esercitano un forte controllo sociale sul comportamento dellindividuo Le gerachie di officina non devono limitarsi a comandare ma devono saper ascoltare, consigliare, sviluppare una certa sensibilità Sfuma lequazione denaro contro fatica: motivazione e soddisfazione per il lavoro vanno ripensati

8 Mayo affermò che La conseguenza dellindifferenza ai bisogni dellindividuo era Lapatia e la mancanza di interessi Mentre Unattenta gestione delle condizioni organizzative micro-sociali consente un miglioramento dei risultati aziendali

9 La motivazione al lavoro Perché le persone agiscono in un certo modo? Quali sono le spinte che guidano i loro comportamenti

10 Definizione di motivazione Etimologicamente deriva dal latino movere = muovere Insieme di forze che a livello individuale determinano linizio, lintensità, la persistenza (la durata nel tempo) e la direzione (lobiettivo) dello sforzo che lindividuo compie

11 Il processo motivazionale Linput della motivazione nasce dalla percezione di uno stato di tensione dovuto allemergere di un bisogno. Lindividuo va alla ricerca dei mezzi per soddisfare il suo bisogno Nel momento in cui lo stato di insoddisfazione viene colmato, lindividuo vive uno stato di appagamento che si sostituisce alliniziale condizione di tensione Lappagamento ha una natura temporanea. Per questo lindividuo, una volta soddisfatto un bisogno, rivaluta la propria posizione determinando la scoperta di nuovi bisogni. Lappagamento ha una natura temporanea. Per questo lindividuo, una volta soddisfatto un bisogno, rivaluta la propria posizione determinando la scoperta di nuovi bisogni. Prima fase: la tensione Seconda fase: la ricerca Terza fase: la soddisfazione Quarta fase: la scoperta

12 La motivazione L e teorie ed i modelli l Teorie del contenuto Analizzano i bisogni delle persone: Cosa motiva gli individui a compiere determinate azioni? èMaslow ( Gerarchia dei bisogni) èHerzberg (Fattori igienici e motivanti) èMc Clelland (Achievement – potere – affiliazione) l Teorie del processo Analizzano i processi cognitivi che spingono un soggetto ad attuare o meno un certo comportamento Teoria delle aspettative (E.E. Lawler e L.W. Porter)

13 Maslow Gerarchia dei bisogni

14 Scala dei bisogni di Maslow Cosè un bisogno? 1-14 Un bisogno è la carenza di un oggetto desiderato, talché la persona orienta il suo comportamento per raggiungerlo

15 Maslow La gerarchia dei bisogni FISIOLOGICI SICUREZZA APPARTENENZA STIMA AUTO- REALIZ ZAZIONE La motivazione di un comportamento nasce dalluniversale tendenza a soddisfare ordini di bisogni Bisogni di ordine inferiore Bisogni di ordine superiore

16 Scala dei bisogni di Maslow La gerarchia dei bisogni 1-16 Un bisogno di ordine superiore non è attivo finché non sono soddisfatti, anche se non completamente, i bisogni di ordine inferiore Non è possibile saltare da un gruppo di bisogni ad unaltro

17 Scala dei bisogni di Maslow La gerarchia dei bisogni Il comportamento è determinato da più bisogni e non esiste una gerarchia universale 1-17

18 Herzberg Fattori igienici e motivanti

19 Frederick Herzberg (Stati Uniti, ) Campione: 200 persone (ingegneri e contabili) di 9 imprese di Pittsburgh sentimenti di soddisfazione sentimenti di insoddisfazione 1959, replicata in altre date e in altri Paesi

20 Le teorie del contenuto Herzberg politiche e procedure l ambiente fisico di lavoro l relazioni con il proprio supervisore l ambiente sociale l retribuzione riconoscimento l lavoro in sé l responsabilità l possibilità crescita l discrezionalità decisionale STORIE DI SODDISFAZIONE STORIE DI INSODDISFAZIONE Fattori igienici efattori motivanti

21 Le teorie del contenuto Herzberg insoddisfazionesoddisfazione insoddisfazione assenza insoddisfazione assenza soddisfa- zione soddisfazione NO SI attengono al contesto o allambiente nel quale il lavoratore opera FATTORI IGIENICI attengono a quello che il lavoratore fa FATTORI MOTIVANTI Soddisfazione e insoddisfazione non sono sentimenti opposti I fattori che portano alla soddisfazione sono diversi dai fattori che portano alla insoddisfazione

22 Le teorie del contenuto Herzberg spiega ciò che altri non spiegano: importanza del contenuto del lavoro ruolo limitato dei fattori igienici trascura le differenze individuali

23 Le teorie del contenuto McClelland Bisogno di realizzazione (Need for achievement) bisogno di dimostrare competenza e padronanza bisogno di portare a termine un compito con successo, in un ottica di autorealizzazione responsabilità per la ricerca di soluzioni (attribuibilità dei risultati) tendenza a fissare obiettivi impegnativi desiderio di feedback chiari e diretti Bisogno di potere (Need for power) èbisogno di controllare il proprio lavoro e quello degli altri; di esercitare lautorità sulle persone in modo visibile Bisogno di affiliazione (Need for affiliation) èBisogno di creare e sviluppare relazioni interpersonali durature e positive sia nel lavoro che nella vita privata

24 Nella fase di selezione è necessario rilevare il bisogno prevalente High achiever low achiever Fortemente motivati al successo forte autonomia Capacità nella gestione di uomini e risorse Desiderio di raggiungere mete ambiziose Non interessati al successo basso livello di autostima Il successo viene attribuito a cause diverse dalle proprie capacità

25 Le teorie del processo 1-25 Come avviene il processo della motivazione ? Quali sono le relazioni fra le variabili in gioco nel processo della motivazione ? Dai contenuti al processo

26 La teoria del goal setting: La prestazione è causata dallintenzione personale a fornire una prestazione (lobiettivo)

27 Principali idee di base della teoria del goal setting Esiste una relazione lineare positiva tra difficoltà e performance Prestazione Difficoltà dellobiettivo bassamediasfidanteimpossibile bassa media alta

28 Continua…… Obiettivi specifici conducono ad una performance più elevata di quanto facciano obiettivi generici Es.: lobiettivo di vendere nove auto al mese è più specifico del semplice fare del proprio meglio

29 Continua….. Commitment nellobiettivo: rappresenta la misura in cui lindividuo è coinvolto personalmente nel raggiungimento dellobiettivo Il feedback amplifica gli effetti nel caso di obiettivi specifici e difficili

30 Victor Vroom: La teoria delle aspettative (1964) Luomo è un decisore razionale motivato allattività lavorativa, nella quale investe impegno e sforzo in vista della massimizzazione dei risultati attesi SFORZO PRESTAZIONE RISULTATO Vroom formula una concezione della motivazione al lavoro come risultante di tre fattori: M = V x S x A Valenza, strumentalità e aspettativa sono variabili legate in forma moltiplicativa in maniera tale che se una di esse risulta nulla, ciò determina un azzeramento del livello motivazionale.

31 La teoria delle aspettative La strumentalità è la credenza che una volta raggiunto lobiettivo sarà attribuita una ricompensa. S e i risultati attesi non sono percepiti come connessi alla prestazione ma ad altri fattori (p.e. l'anzianità di servizio o la fedeltà al capo) l'individuo sarà meno motivato a impegnarsi professionalmente e presumibilmente investirà le sue energie in maniera conseguente. La valenza valore soggettivo della ricompensa ottenibile da una performance efficace (riflette le preferenze dell individuo) Che probabilità hai di ottenere la ricompensa che desideri? Quanto desideri questa ricompensa? probabilità soggettiva che, esplicando un certo sforzo/energia nella direzione di una performance efficace si otterrà un risultato valutato positivamente Credi che sforzandoti raggiungerai gli obiettivi? L aspettativa

32 La teoria aspettativa-valenza Gli ingredienti e la logica PERFORMANCE (EFFICACIA) RICOMPENSA (RISULTATI DERIVANTI DALLA PERFORMANCE EFFICACE) ASPETTATIVA SFORZO-PERFORMANCE ASPETTATIVA PERFORMANCE-RICOMPENSA (strumentalità) VALENZA Aspettativa: Valenza : Scelta del comportamento che massimizza il valore atteso

33 Il modello di Porter e Lawler (1968) 1-33 Ricompense estrinseche Equità percepita Sforzo Prestazione Percezioni sul ruolo Abilità e caratteristiche personali Valore delle ricompense Probabilita che al risultato segua ricompensa Ricompense intrinseche Soddisfazione Maslow McClalland

34 Organizzare il lavoro delle persone Le preferenze degli attori non si riducono a fattori di tipo economico: bisogni legati alla sfera emotiva e sociale bisogni legati alla sfera dellego Le preferenze degli attori non possono essere assunte come date, ma vanno rilevate

35 Interazione tra dimensione oggettiva e soggettiva Natura dei processi di lavoro Interdipendenze tra le attività Varianza Specificità Economie di specializzazione Economie di scala Obiettivo: maggiore efficienza, efficacia e riduzione costi di coordinamento Professionalità Competenze Aspettative e preferenze: Preferenzesviluppo Autorealiz- zazione Relazioni sociali identitàautonomiavarietà

36 Il contributo delle teorie motivazionali: le tecniche di job design Tecnica della rotazione del lavoro (job rotation) Tecnica dellallargamento delle mansioni (job enlargement) Tecnica dellarricchimento delle mansioni (job enrichment) Work group

37 Consiste ne far ruotare il lavoratore su alcune fasi del medesimo processo, nel cui ambito rimangono immutati i contenuti dei compiti e le modalità di svolgimento semplice (dimensione orizzontale; varietà) complessa (dimensione orizzontale e verticale: varietà e autonomia) Rotazione delle mansioni (job rotation)

38 Allargamento delle mansioni (job enlargement) E quel processo di ristrutturazione attraverso il quale si amplia la fase di lavoro assegnata al lavoratore – aumento della numerosità dei compiti dello stesso livello; – ciclo di lavoro più lungo; – minore ripetitività Limiti: – Somma di compiti ugualmente monotoni – Aumento del carico di lavoro (job loading)

39 Arricchimento delle mansioni (job enrichment) E quel processo di ristrutturazione attraverso il quale si interviene sia sulla dimensione orizzontale che su quella verticale (programmazione, organizzazione, controllo) Caratteristiche motivanti: – Contribuzione – Autonomia – Feedback

40 Work group l definizione dellorganizzazione del lavoro con riferimento a un gruppo e non a un individuo l riconduzione al gruppo dei diritti di decisione, azione, controllo e talvolta di ricompensa l Il coordinamento è sostenuto dalla cooperazione l Lallargamento della mansione è preferita alla specializzazione Esempio: isole di montaggio e di produzione

41 Riferimenti bibliografici Costa G., Gubitta P., Organizzazione aziendale, cap. 2, cap. 7


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