Forum 2004 delle Direzioni del Personale delle Camere di Commercio LANALISI DI CLIMA Strumento di ascolto interno e di miglioramento organizzativo Unioncamere.

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1 Forum 2004 delle Direzioni del Personale delle Camere di Commercio LANALISI DI CLIMA Strumento di ascolto interno e di miglioramento organizzativo Unioncamere Unione italiana Roma, giovedì 28 ottobre 2004 In collaborazione con

2 - 2 - PRAXI S.p.A. Un partner per il rinnovamento e lo sviluppo 11 uffici 250 persone 40 dirigenti fatturato 2003: 22 milioni di Euro

3 - 3 - Conoscenza della comunità e del tessuto locali Tempi rapidi di risposta al cliente Integrazione e partnership con il cliente Le Sedi di Praxi in Italia...

4 - 4 - Business Units ORGANIZZAZIONE INFORMATICA VALUTAZIONI e PERIZIE RISORSE UMANE

5 - 5 - Gli aspetti metodologici.

6 - 6 - Il presupposto delle indagini di clima. La percezione determina il comportamento... È la percezione che ciascuno di noi ha del proprio contesto di lavoro (vissuti, atteggiamenti, idee, giudizi di valore...) che ci porta a mettere in atto certi comportamenti e a investire energie nel lavoro.

7 - 7 - La percezione individuale modifica il funzionamento di unorganizzazione... Le percezioni di chi lavora in unorganizzazione sono parte integrante dellorganizzazione stessa perché interagiscono con tutte le componenti del sistema organizzativo (strategie, processi, ruoli agiti, uso delle tecnologie, flusso di informazioni...) Il presupposto delle indagini di clima.

8 - 8 - Loggetto delle indagini di clima... Ciò che contraddistingue queste indagini rispetto ad altre analisi organizzative (dimensionamento, organizzazione snella, BPR,...) è: il punto di osservazione sul sistema organizzativo !! Ci si concentra sulla percezione dellorganizzazione da parte di chi vi lavora.

9 - 9 - Strategie aziendali Ambiente fisico di lavoro Struttura e ruoli Procedure e meccanismi operativi Flusso di informazioni Organizzazione del lavoro Sviluppo del personale Sistema premiante Immagine esterna dellente Senso di appartenenza Valori professionali Stile di gestione dei collaboratori Rapporti interpersonali Percezione dei cambiamenti Rapporti interfunzionali La dimensione fredda o organizzativa-strutturale La dimensione calda o psicologica comportamentale I fattori organizzativi oggetto di analisi del clima:

10 - 10 - Sempre, come strumento preventivo Consente un monitoraggio periodico, per tarare interventi, rivedere priorità organizzative, intervenire per tempo. Permette di effettuare una diagnosi attendibile, senza saltare dai sintomi (assenteismo, aumento dei reclami, conflittualità...) a interventi di incerta efficacia. In presenza di segnali di malessere organizzativo Il tratteggiato rosso: oggetto dei casi presentati nel seguito Quando realizzare unindagine di clima...

11 - 11 - In occasione di progetti di miglioramento dei servizi Consente di avere un feeback sulle politiche passate e di tener conto nel futuro delle aspettative di target specifici di dipendenti. Permette di acquisire in modo strutturato il punto di vista di chi opera e gestisce il servizio. Al momento di definire le politiche del personale Quando realizzare unindagine di clima... Il tratteggiato rosso: oggetto dei casi presentati nel seguito

12 - 12 - Esistono due differenti metodologie di analisi del clima, spesso utilizzate in modo integrato nello stesso intervento: Come si realizza unindagine di clima... Lanalisi quantitativa 1. Lanalisi qualitativa 2.

13 - 13 - Il questionario è in genere a risposte chiuse multiple (la risposta viene raccolta su una scala graduata a più livelli). Si può ricorrere a un questionario standard, che non consente unalta personalizzazione, ma ha il grande vantaggio di permettere il confronto con altre organizzazioni (benchmark). In alternativa si può utilizzare un questionario ad hoc, costruito sulle specifiche esigenze del committente, ma perdendo la confrontabilità con altre organizzazioni. Il numero di domande può anche essere elevato (min 12; max 100) per poter analizzare diverse varabili di clima con un numero adeguato di items. La compilazione del questionario in genere avviene in forma individuale e anonima. Questionario a risposte multiple.

14 - 14 - Questionario a risposte multiple. I vantaggi. Sistematicità e completezza delle informazioni (è possibile coinvolgere tutto luniverso dei dipendenti). Confrontabilità dei risultati (con un benchmark esterno o con la serie storica di dati interni di clima). Esatta rilevazione del clima per segmenti di dipendenti o per unità organizzative (le risposte sono analizzate in base a: funzione di appartenenza, qualifica, anzianità aziendale, ecc.).

15 - 15 - Focus Group e interviste individuali. I focus group sono gruppi di lavoro temporanei che, nel corso di 1 - 2 incontri condotti da un animatore + un osservatore, sono stimolati con specifiche tecniche a produrre opinioni, idee, impressioni sulle variabili di clima. I focus group permettono la partecipazione di poche persone e pertanto devono essere rappresentativi delle diverse componenti presenti nellorganizzazione. Le interviste sono una tecnica ampiamente nota di raccolta delle informazioni di tipo per lo più individuale e coinvolgono necessariamente un numero limitato di persone operanti in unorganizzazione.

16 - 16 - Focus Group e interviste individuali. I vantaggi. Ricchezza qualitativa e vivacità dei dati raccolti. Chiavi di lettura che permettono uninterpretazione più efficace dei dati statistici (per loro natura più freddi). Ottimo livello di approfondimento delle variabili di clima a carattere più emotivo e psicologico.

17 - 17 - Le fasi operative di un intervento sul clima... I passi operativi. 3. Presentazione dei risultati 1.Lancio del progetto2.Raccolta ed analisi delle informazioni

18 - 18 - In questa fase è costituito il gruppo di lavoro misto (risorse dellente + consulenti), vengono progettati gli strumenti di indagine e predisposto operativamente lintervento. È necessario attivare momenti e strumenti di presentazione iniziale dellindagine di clima per i diversi pubblici interni allente (dirigenti, titolari di p.o., OO.SS, personale impiegatizio e tecnico...). Il punto di attenzione: la comunicazione e il coinvolgimento del personale 1.Lancio del progetto

19 - 19 - In questa fase vengono attivati i diversi strumenti di indagine (somministrazione del questionario, organizzazione di focus group e interviste) ed elaborato il report di ricerca. I dati devono consentire: lanalisi a livello complessivo (per ciascuna domanda è fornito il valore quantitativo assoluto e in valore %) lanalisi a livello di singolo cluster (le risposte fornite sono disaggregate e confrontate in base a criteri prestabiliti: ruolo, livello di inquadramento, ecc.) linterpretazione conclusiva, che segnala gli andamenti positivi e le criticità. Il punto di attenzione: la qualità dei dati 2.Raccolta ed analisi delle informazioni

20 - 20 - In questa fase viene presentata lindagine di clima con modalità di comunicazione analoghe a quanto fatto in fase di lancio e viene predisposto il piano di miglioramento interno. Il punto di attenzione: il piano di miglioramento interno Unindagine sul clima stimola le aspettative del personale. È quindi assolutamente importante dare un seguito allindagine attraverso: una riflessione attenta e condivisa a livello di Direzione Generale lindividuazione delle possibili risposte organizzative ai risultati emersi un piano a breve e medio termine di miglioramento. 3. Presentazione dei risultati

21 - 21 - Casi ed esperienze: lazienda ospedaliera.

22 - 22 - Le caratteristiche dellAzienda sanitaria... Ospedale di medie dimensioni: 1.500 dipendenti (di cui: 260 medici, 20 dirigenti amministrativi, 210 impiegati e tecnici, 990 operatori sanitari). Sistemi gestionali avanzati (azienda certificata, polo formativo universitario, monitoraggio customer, controllo di gestione, ecc.). Accelerazione del processo di cambiamento (nuovo presidio in costruzione, avvio di nuovi reparti di diagnosi e cura, esternalizzazione di alcuni servizi generali, ecc.). Particolarità delle Risorse umane: bacino locale di reclutamento, basso turn-over, forte legame con il territorio e la cultura contadina.

23 - 23 - Gli obiettivi dellindagine. Dotarsi di uno strumento di misurazione della soddisfazione dei dipendenti (in analogia a quanto fatto per: customer satisfaction, qualità, gestione per obiettivi). Verificare limpatto dei molti cambiamenti intervenuti nellAzienda. Creare maggiore consenso sulle politiche di gestione del personale. Rilevare la percezione dellAzienda nel suo complesso.

24 - 24 - Senso di appartenenza Valori aziendali Stile dei capi Rapporti con i colleghi Strategie aziendali Percezione dei cambiamenti Comunicazione interna Organizzazione del lavoro Sviluppo del personale Sistema premiante I fattori organizzativi oggetto di analisi. Percezione dellazienda nel suo complesso Cambiamento Politiche di gestione del personale

25 - 25 - Gli strumenti di rilevazione del clima. 3 interviste individuali : Direttore Generale, Direttore Amministrativo, Direttore Sanitario. 4 Focus Group = discussioni di gruppo con un campione di dipendenti (circa 60 persone). 1.480 Questionari = compilazione da parte di circa 1.480 dipendenti (50 domande a risposta chiusa su scala a 5 livelli).

26 - 26 - Il 1° punto di attenzione: la comunicazione e il coinvolgimento del personale. Sono state organizzate riunioni di avvio del progetto con dirigenti, medici, caposala e OO.SS. (circa 300 persone). STUDIO DI PSICOLOGIA ORGANIZZATIVA INDAGINE SUL CLIMA AZIENDALE PRESENTAZIONE METODOLOGICA Cuneo, 19 novembre 2002 In collaborazione con: Azienda Ospedaliera Santa Croce e Carle Cuneo

27 - 27 - È stato organizzato un Forum sullintranet aziendale aperto a tutti i dipendenti. Forum Analisi del Clima Aziendale (Clicca qui per porre la Tua domanda) Quando ci fornite i chiarimenti su come viene valutato il clima aziendale? Linformativa aziendale – che viene messa a punto in questi giorni – prevede in successione: incontro con i Direttori/Responsabili di Struttura e Coordinatori del Comparto (19/11 da confermare); comunicazione scritta a tutti i dipendenti nel cedolino dello stipendio di novembre p.v.; stampati e/o poster da diffondersi allinterno dellAzienda; spazio dedicato su intranet aziendale (oltre a forum); mail a tutti gli utenti. È ovvia la disponibilità diretta della Struttura di mio riferimento per ogni informazione del caso. Su quale base vengono selezionate le persone che partecipano alle riunioni sul clima aziendale, che paiono essere a invito? Grazie Per i focus group – con i quali è stata realizzata una parte del lavoro preliminare, supportata dai consulenti esterni, nel corso della scorsa settimana. la metodologia prevede lindividuazione random di componenti che rappresentino la popolazione aziendale, tenuto conto dei criteri di disponibilità organizzativa ed individuale. Lindividuazione è stata fatta a cura del gruppo di Progetto per lanalisi del clima aziendale (Direzione Sanitaria di Presidio, OSRU, Ufficio Qualità, Dipartimento Amministrativo e Tecnico-Logistico). Per il momento non sono state organizzate altre riunioni. È obbligatorio compilare il questionario SI, siamo TUTTI tenuti a recarci presso le sedi aziendali indicate per compilarlo. Più la percentuale di compilazione si avvicina al 100% e maggiore sarà lattendibilità del dato aziendale complessivo da interpretare.

28 - 28 - È stato affisso in tutti i luoghi di lavoro dellAzienda un poster di presentazione dellindagine.

29 - 29 - È stata inviata una lettera del Direttore Generale a tutti i dipendenti con il cedolino dello stipendio.

30 - 30 - Il 2° punto di attenzione: il report di ricerca ricco e ben strutturato. INDICE del REPORT 1. INTRODUZIONE pag. 3 - Obiettivi - Metodologia di ricerca - Aree di indagine - Analisi dei dati - Soggetti coinvolti 2. SINTESI DEI RISULTATI pag. 10 3. RISULTATI ANALITICI PER VARIABILE DI CLIMApag. 16 a) Senso di Appartenenza allAzienda b) Valori aziendali c) Stile dei capi d) Rapporti con i colleghi e) Percezione dei cambiamenti f) Strategie aziendali g) Comunicazione interna h) Organizzazione del lavoro i) Sviluppo del personale l) Sistema premiante 4. RISULTATI ANALITICI PER QUALIFICA PROFESSIONALEpag. 47 - Dirigenti presso Struttura Sanitaria - Dirigenti presso Struttura Amministrativa, Tecnica, di Staff - Comparto amministrativo e tecnico e di staff - Comparto di ruolo sanitario - Personale ausiliario (Op. tecnico,O.T.A., ausiliario) 5. RISULTATI ANALITICI PER DIPARTIMENTO pag. 56

31 - 31 - Indici globali relativi a tutta lAzienda.

32 - 32 - Risultati analitici per qualifica professionale.

33 - 33 - Risultati analitici per dipartimento.

34 - 34 - Il 3° punto di attenzione: il piano di miglioramento interno. LAzienda ha avviato alcuni tavoli tecnici, che: hanno approfondito 1 aspetto specifico di clima in base ai risultati dellindagine hanno formulato alcune proposte mirate di miglioramento hanno presentato le proposte alla Direzione Generale e successivamente al resto dellazienda

35 - 35 - valori aziendali + strategie Carta dei valori redatta con modalità bottom-up. Potenziamento del sistema di gestione per obiettivi dei dirigenti e medici come strumento di pianificazione strategica. Piano di comunicazione interna (ripensamento del giornale aziendale, comunicazione flash tramite posta elettronica e uso del sito aziendale, question-time programmati ed estesi con il Direttore Generale). criticità a livello aziendale proposte di miglioramento

36 - 36 - sistema premiante Riprogettazione del sistema di valutazione delle prestazioni per il personale non dirigente (dirigenti amministrativi e medici hanno un MbO). Riprogettazione del sistema di incentivazione collegato alla valutazione delle prestazioni. sviluppo del Personale Nuove procedure, più trasparenti e meno burocratiche per la mobilità interna del personale. Piano formativo pluriennale dedicato a popolazione critiche: titolari di p.o., medici responsabile di s.c., coordinatori/caposala. criticità a livello aziendale proposte di miglioramento

37 - 37 - Il 3° punto di attenzione: il piano di miglioramento interno. Uniniziativa fondamentale sono stati gli incontri di analisi dei risultati a livello di singolo dipartimento: Il Responsabile di Dipartimento, con i propri diretti collaboratori, ha lavorato insieme al Servizio Sviluppo Organizzativo per individuare azioni di miglioramento allinterno della propria struttura: di facile realizzazione operativa di costo economico molto basso di forte beneficio e visibilità per gli operatori.

38 - 38 - Casi ed esperienze: la Camera di Commercio di Torino.

39 - 39 - per acquisire in modo strutturato il punto di vista di chi opera e gestisce il servizio Nel caso della Camera di Commercio di Torino lindagine di clima è stata utilizzata: per garantire efficacia ed efficienza nei servizi alla clientela in occasione di un progetto di miglioramento dei servizi

40 - 40 - Obiettivi del progetto. miglioramento del modello dinterazione tra al Camera di Commercio ed i propri Clienti analisi della funzionalità delle modalità organizzative di gestione del rapporto con lutenza individuazione delle aree di miglioramento e degli interventi migliorativi

41 - 41 - I focus.

42 - 42 - Area di intervento. Focalizzazione dellintervento sugli ufficia forte impatto in terminidi customer satisfaction … … ove il rapporto con il pubblico presenta caratteristiche di elevata intensità o particolare complessità Registro delle imprese Gestione attività connesse al R.I. Relazioni con lartigianato Commercio interno e Albi Commercio estero Ambiente Assistenza alle imprese Protesti Euro infocenter Relazioni esterne

43 - 43 - Gestione del progetto. GRUPPO DI PROGETTO CCIAA Torino Personale Logistica Registro delle imprese Relazioni esterne Progettista dinterni Consulenza (PRAXI) PRINCIPIO ISPIRATORE Levoluzione dellorganizzazione deve essere attuata con il contributo ed il coinvolgimento delle persone che vi operano METODO Coinvolgimento diretto, attivo e propositivo dei dipendenti camerali che gestiscono il rapporto con la clientela Coinvolgimento di Clienti specifici (opportunamente segmentati)

44 - 44 - Articolazione del progetto. 1.Costituzione del Gruppo di Progetto (CCIAA-TO e PRAXI) 2.Analisi delle attuali condizioni operative 3.Analisi del punto di vista dei clienti (4 focus group) 4.Analisi del punto di vista degli operatori (2 focus group) 5.Elaborazione e presentazione dei risultati

45 - 45 - I focus group. 4 gruppi di lavoro di (40) clienti abituali degli uffici interessati gestiti da una psicologa esperta di dinamica di gruppo con lassistenza di due membri del Gruppo di Progetto focalizzati su interfacciamenti specifici in relazione a: modalità di gestione del rapporto con i clienti accessibilità degli uffici tempi di attesa e gestione delle code orari di apertura, … 2 gruppi di lavoro (di 21 operatori complessivamente) gestiti da una psicologa esperta di dinamica di gruppo con lassistenza di due membri del Gruppo di Progetto focalizzati sugli output dei focus group dei clienti utilizzati come base per una rielaborazione critica finalizzata alla formulazione di proposte concrete e fattibili. i focus group con i clienti i focus group con gli operatori

46 - 46 - I Clienti: problemi ed osservazioni. GLI ADDETTI E LORGANIZZAZIONE preparazione disomogenea degli addetti elevato turn-over del personale orari di apertura non omogenei trattamento preferenziale per i clienti abituali utilizzo insufficiente della telematica LE ABITUDINI DI UTILIZZO più pratiche per accesso permanenza prolungata (2-3 ore) prenotazione multipla delle code ricerca delladdetto di fiducia LE INFORMAZIONI scarsa conoscenza di alcuni servizi materiale illustrativo insufficiente carente informazione sulle novità difficoltà di contatto telefonico GLI ASPETTI LOGISTICI troppe sedi staccate gestione delle code complessa segnaletica insufficiente I PUNTI DI FORZA immagine valida livello di servizio buono, superiore a quello degli altri Enti pubblici percezione della Camera come luogo di scambi professionali evoluzione in corso positiva

47 - 47 - Gli operatori: problemi e osservazioni. Attenzione! Alcuni dei problemi evidenziati sono imputabili alla particolare e provvisoria situazione logistica della Camera di Commercio di Torino al momento dellindagine

48 - 48 - Proposte e suggerimenti. Selezionare con maggior focalizzazione sulle capacità di gestione dei rapporti interpersonali. Inserire le persone attraverso percorsi di formazione strutturati e specialistici. Individuare e definire nuove figure professionali (esempio: addetti al punto informazioni). Valorizzare laccrescimento delle capacità professionali secondo una logica di creazione di valore per il Cliente.

49 - 49 - Proposte e suggerimenti. Creare una cultura della comunicazione allinterno della Camera. Organizzare un punto informazioni strutturato per accogliere ed informare i Clienti con professionalità e competenza. Affidare allUfficio Relazioni con il pubblico lorganizzazione e la gestione del Punto Informazioni e la regia della comunicazione interna ed esterna. Curare la comunicazione telefonica con lesterno tramite soluzioni organizzative e tecnologiche appropriate. Potenziare la comunicazione verso lesterno diffondendo adeguatamente la conoscenza dei servizi erogati.

50 - 50 - Proposte e suggerimenti. Curare maggiormente laccoglienza dei Clienti. Ridurre i tempi di attesa e rendere più piacevole lattesa stessa. Trasmettere unimmagine di professionalità ed efficienza. Studiare ed ottimizzare la gestione dei flussi di persone allinterno del palazzo degli uffici (percorsi più brevi per i flussi più consistenti).