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1 Università degli Studi di Torino Cultura dImpresa 2004/2005 PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO DI GESTIONE Relatore: Valter Cantino Facoltà di Economia.

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1 1 Università degli Studi di Torino Cultura dImpresa 2004/2005 PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO DI GESTIONE Relatore: Valter Cantino Facoltà di Economia

2 2 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA LATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALLAZIENDA UN VOLTO DUREVOLE (STRATEGIE), CONSISTENTI NEL DEFINIRNE I MODELLI DI BUSINESS. SI TRATTA DI UN SISTEMA DIREZIONALE CARATTERIZZATO DA UN ORIZZONTE TEMPORALE PLURIENNALE, NECESSARIO PER OTTENERE I RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME.

3 3 IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE) È ANCHESSO UN SISTEMA DIREZIONALE CON CUI I MANAGERS AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI SVOLGA IN CONDIZIONI TALI DA PERMETTERE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PRESTABILITI, ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA. IL CONTROLLO DI GESTIONE, QUINDI, SI OCCUPA DI MONITORARE NEL BREVE PERIODO LE VARIABILI DI GESTIONE (SIA CORRENTI CHE STRATEGICHE)

4 4 COSA SIGNIFICA SISTEMA DIREZIONALE? SIGNIFICA CHE LA PS ED IL CDG SONO COSTITUITI DA UN INSIEME DI PRINCIPI, DI REGOLE, DI STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA DIREZIONE AZIENDALE PER CONSENTIRLE DI PRENDERE DECISIONI DI LUNGO E DI BREVE PERODO IN FUNZIONE DEGLI OBIETTIVI CHE SI E POSTA. QUESTO SISTEMA IN PARTICOLARE SI COMPONE DI: - UNA STRUTTURA 1)ORGANIZZATIVA 2)TECNICO-CONTABILE - UN PROCESSO

5 5 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA È RAPPRESENTATA DALLARTICOLAZIONE DELLAZIENDA IN BUSIENSS OAREE STRATEGICHE DAFFARI (ASA), A CUI POSSONO O MENO CORRISPONDERE SPECIFICHE UNITÀ ORGANIZZATIVE (SBU). LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO DI GESTIONE È DATA DAI CENTRI DI RESPONSABILITÁ E DAI CORRISPONDENTI INDICATORI DI RISULTATO CHE HANNO AUTORITÀ E CORRISPONDENTI RESPONSABILITÀ

6 6 LA STRUTTURA TECNICO-CONTABILE DELLA PS E DEL CDG È DATA DALLE METODOLOGIE DI MISURAZIONE CONTABILE ED EXTRA-CONTABILE E DAI CORRISPONDENTI SUPPORTI INFORMATICI PER ATTUARE UN EFFICACE PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E DI CONTROLLO IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE ÈLINSIEME DELLE FASI CON CUI SI TRACCIANO LE LINEE GUIDA DUREVOLI DEL COMPORTAMENTO AZIENDALE. IL PROCESSO DEL CONTROLLO SONO LE ATTIVITÁ SVOLTE DAI SOGGETTI COINVOLTI NEL CONTROLLO GESTIONALE

7 7 PER DIREZIONE SI INTENDE LINSIEME DEI MANAGERS DOTATI DELLE LEVE DECISIONALI E DELLE RESPONSABILITA NECESSARIE E SUFFICIENTI PER GESTIRE RISORSE OPERANTI AI VARI LIVELLI DELLA STRUTTURA. PER DIREZIONE SI DEVE PENSARE PERTANTO A: TUTTI I MANAGERS LALTA DIREZIONE GLI SPECIALISTI DEL CDG (I CONTROLLER)

8 8 IN UNAZIENDA DI PRODUZIONE PER LO SCAMBIO DI MERCATO (IMPRESA): ALTA DIREZIONE (A.D. + D.G.: TOP MANAGEMENT) + STAFF DI PS MANAGEMENT (I LINEA: MIDDLE MANAGERS) + CONTROLLER PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DI GESTIONE

9 9 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA PROCESSO CON CUI: 1) SI DEFINISCONO GLI OBIETTIVI DI FONDO DELLA GESTIONE 2) SI FORMULANO LE SCELTE PRINCIPALI CON CUI RAGGIUNGERE TALI OBIETTIVI (STRATEGIE) 3) SI FORMULANO I PIANI DAZIONE CON CUI DARE ATTUAZIONE ALLE STRATEGIE

10 10 OBIETTIVI DI FONDO IN UNIMPRESA PROFIT ORIENTED LOBIETTIVO DI FONDO PRIMARIO È LA CONGRUA REMUNERAZIONE DEL CAPITALE CONFERITO, ESPRESSA CIOÈ DAI RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI, VARIAMENTE ESPRIMIBILI CON: 1) INDICATORI CONTABILI (MODELLO CONTABILE) 2) INDICATORI DI VALORE ECONOMICO (MODELLO DELLA CREAZIONE DEL VALORE)

11 11 MODELLO CONTABILE CON GLI STRUMENTI CONTABILI (BILANCIO ED INDICATORI) SI VALUTA IL PROFILO ECONOMICO, FINANZIARIO E PATRIMONIALE DELLA GESTIONE GLOBALE DIMPRESA, OVVERO SI ANALIZZA LO STATO DI SALUTE DELLA STESSA NEL SUO INSIEME. GENERALMENTE TALI VALUTAZIONI SONO FATTE MEDIANTE INDICATORI CONTABILI, OSSIA QUOZIENTI DI BILANCIO CHE VALUTANO LESISTENZA DI UN EQUILIBRIO ECONOMICO, FINANZIARIO E PATRIMONIALE

12 12 LEQUILIBRIO ECONOMICO LIMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI RICAVI (DERIVANTI DAI VALORI PRODOTTI) È DUREVOLMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI COSTI (DERIVANTI DALLACQUISIZIONE DEI FATTORI DELLA PRODUZIONE)

13 13 Acquisizione dei fattori produttivi Processo di trasformazione aziendale Vendita di beni e servizi Flusso di costi Flusso di ricavi Quando: Flusso di ricavi > Flusso di costi = Utile desercizio oppure Flusso di ricavi < Flusso di costi = Perdita desercizio

14 14 LEQUILIBRIO FINANZIARIO LIMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL FLUSSO DELLE ENTRATE È COSTANTEMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE USCITE

15 15 AZIENDA Uscite monetarie Rimborsi di finanziamenti Uscite monetarie Flusso di costi Finanziamenti Entrate monetarie Flusso di ricavi Entrate monetarie

16 16 LEQUILIBRIO FINANZIARIO CONCERNE ANCHE LA RELAZIONE ESISTENTE TRA: 1. GLI INVESTIMENTI AZIENDALI ESISTENTI IN UN DATO MOMENTO; 2. LE MODALITÁ DI FINANZIAMENTO, CIOÈ DI COPERTURA, DEGLI INDICATI INVESTIMENTI LA SITUAZIONE FINANZIARIA RISULTA EQUILIBRATA QUANDO LE CARATTERISTICHE DEGLI INVESTIMENTI E DEI FINANZIAMENTI SONO TRA DI LORO OMOGENEE

17 17 LEQUILIBRIO PATRIMONIALE LEQUILIBRIO PATRIMONIALE È RAPPRESENTATO DALLA RELAZIONE ESISTENTE FRA LE DIVERSE FONTI DI FINANZIAMENTO, ESAMINATE DAL PUNTO DI VISTA DELLA LORO PROVENIENZA. LA SITUAZIONE PATRIMONIALE DI UNIMPRESA IN FUNZIONAMENTO IN UN DATO MOMENTO È DETERMINATA DAI SEGUENTI ELEMENTI: 1. SITUAZIONE PATRIMONIALE PRECEDENTE; 2. FLUSSI FINANZIARI E FLUSSI ECONOMICI DELLESERCIZIO

18 18 LA RELAZIONE ESISTENTE TRA EQUILIBRIO PATRIMONIALE ED EQUILIBRI ECONOMICO/FINANZIARI PUÓ COSÍ ESSERE RAPPRESENTATA: Flussi economici Flussi finanziari Situazione patrimoniale all1/1 Situazione patrimoniale al 31/12

19 19 MODELLO DELLA CREAZIONE DEL VALORE LE GRANDEZZE APPARTENENTI AL MODELLO DEL VALORE CORRISPONDONO INVECE AL VALORE ECONOMICO CREATO DA UNA STRATEGIA, DETERMINATO MEDIANTE LATTUALIZZAZIONE DEI FLUSSI FINANZIARI O DEI FLUSSI ECONOMICI FUTURI (A SECONDA DEL METODO PRESCELTO)

20 20 STRUMENTALI ALLOBIETTIVO DI FONDO DEGLI AZIONISTI (RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI) SONO GLI OBIETTIVI SECONDARI DEGLI ALTRI STAKEHOLDERS DELLIMPRESA: 1) CLIENTI 2) DIPENDENTI 3) FORNITORI 4) COLLETTIVITÀ

21 21 STRATEGIE DETERMINAZIONE: 1) PROFILO COMPETITIVO DI OGNI BUSINESS (ATTRATTIVITÀ E POSIZIONAMENTO) 2) ALTERNATIVE STRATEGICHE DI CIASCUN BUSINESS 3) STRATEGIA DI PORTAFOGLIO

22 22 STESURA DI: 1) PROGETTI E PROGRAMMI STRATEGICI CON CUI SI DEFINISCE IL CAMBIAMENTO (es. nuovi prodotti, nuovi mercati, ecc.); 2) POLITICHE DI GESTIONE CORRENTE, PER DISCIPLINARE LA CONTINUITÀ (es. assunzioni di personale qualificato, interventi di manutenzione programmata, ecc.); 3) PIANI OPERATIVI, PER TRADURRE PROGETTI E POLITICHE IN TERMINI QUANTITATIVI E DA ULTIMO IN MISURE ECONOMICO-FINANZIARIE PIANI DAZIONE

23 23 PIANI OPERATIVI SI TRATTA DI PIANI AVENTI: UNARTICOLAZIONE TEMPORALE PRESTABILITA (DI SOLITO 3 O 5 ANNI) UNARTICOLAZIONE ORGANIZZATIVA IN PIANI DI FUNZIONE, OVVERO NEL: 1) PIANO COMMERCIALE 2) PIANO DI PRODUZIONE 3) PIANO DI RICERCA 4) ECC.

24 24 IL PIANO OPERATIVO TROVA LA SUA SINTESI FINALE NEI DOCUMENTI AMMINISTRATIVI CHE ESPONGONO LA SITUAZIONE ECONOMICO- FINANZIARIA DELLAZIENDA, CONSEGUENTE ALLE SCELTE OPERATE, COSÌ CLASSIFICABILI: 1) PIANO ECONOMICO 2) PIANO DEI FLUSSI FINANZIARI 3) PIANO PATRIMONIALE

25 25 IL BUSINESS PLAN SI IDENTIFICA CON IL PIANO DAZIONE PER UNAZIENDA NEO-COSTITUTITA E MONO- MERCATO. RAPPRESENTA INVECE UNA PARTE DEL PIANO DAZIONE NEL CASO DI UNIMPRESA AFFERMATA, CHE VOGLIA SVILUPPARE NUOVI MODELLI DI BUSINESS, PER QUANTO RIGUARDA IL BINOMIO PRODOTTI/MERCATI E/O PER QUANTO RIGUARDA NUOVE LOCALIZZAZIONI GEOGRAFICHE (DAL PUNTO DI VISTA PRODUTTIVO E DISTRIBUTIVO)

26 26 Aziende nuoveAziende esistenti Diversificazione attività Inizio attività Lancio di prodotto Ampliamento attività Acquisizione altre aziende Aumenti di capitale ed ingresso soci Creazione rete commerciale Apertura sedi secondarie / filiali Ristrutturazione aziendale Costruzione nuovi stabilimenti

27 27 LA FUNZIONE DEL BUSINESS PLAN FUNZIONE INTERNA: STRUMENTO GESTIONALE CHE ILLUSTRA LE CONSEGUENZE DELLE SCELTE FUNZIONE ESTERNA: PRESENTAZIONE DEL PROGETTO A TERZI (AD ESEMPIO PER RICHIEDERE FINANZIAMENTI)

28 28 I SOGGETTI INTERESSATI REDATTORI *IMPRENDITORE O TOP MANAGEMENT *PROFESSIONISTA O SOCIETÀ SPECIALIZZATA *ALTRI CONSULENTI (IN RELAZIONE A SPECIFICHE COMPETENZE) DESTINATARI *IMPRENDITORE O COMPAGINE SOCIALE DI CONTROLLO *SOCI FUTURI *SOGGETTI FINANZIATORI *MANAGEMENT

29 29 LE INFORMAZIONI PRELIMINARI INFORMAZIONI MACROECONOMICHE SITUAZIONE POLITICA DEL PAESE TASSO DINTERESSE TASSO DINFLAZIONE PIL COSTO DEL LAVORO... INFORMAZIONI DI SETTORE SITUAZIONE DEL MERCATO BILANCI DELLA CONCORRENZA POSSIBILE SVILUPPO TECNOLOGICO NORMATIVA GIURIDICA- FISCALE...

30 30 IL CONTENUTO DEL BUSINESS PLAN IL PROGETTO IMPRENDITORIALE: –OBIETTIVI DEL PROGETTO; –IPOTESI CHE STANNO ALLA BASE DEL PROGETTO; –CONTENUTO DEL PROGETTO LIMPRESA: –STORIA DELLAZIENDA –POSIZIONAMENTO SUL MERCATO

31 31 (segue) ANALISI DEL MERCATO: –DESCRIZIONE DEL MERCATO DI RIFERIMENTO; –PROSPETTIVA SULLA DOMANDA. PIANO DELLE VENDITE: –DESCRIZIONE DEL PRODOTTO / SERVIZIO; –PROGRAMMA DI COMMERCIALIZZAZIONE PIANO DEGLI INVESTIMENTI E DEL PERSONALE: –INVESTIMENTI NECESSARI E RELATIVI COSTI; –PERSONALE E COSTO DEL LAVORO.

32 32 (segue) PREVISIONI PATRIMONIALI, ECONOMICO, FINANZIARIE: –STATO PATRIMONIALE; –CONTO ECONOMICO; –PREVISIONI DEI FLUSSI DI CASSA. PROSPETTI DI SINTESI GIUDIZIO SULLA FATTIBILITÀ DEL PROGETTO DOCUMENTAZIONE DI SUPPORTO

33 33 QUANTO FORMULATO IN SEDE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA VIENE TRADOTTO IN OBIETTIVI DI BREVE PERIODO, OVVERO DI GESTIONE CORRENTE, ESPRESSI IN TERMINI DI EFFICACIA ED EFFICIENZA, SULLA VALUTAZIONE DEL RAGGIUNGIMENTO DEI QUALI SI FONDA IL MECCANISMO OPERATIVO DEL CONTROLLO DI GESTIONE

34 34 EFFICACIA ED EFFICIENZA UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE LEFFICIENZA E LEFFICACIA DELLA GESTIONE. INPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUT (RISORSE) (BENI E SERVIZI) EFFICIENZAEFFICACIA = = Attitudine ad ottimizzare il rapporto input/output (evitare sprechi, ridurre i costi, ecc.) Attitudine a realizzare i propri obiettivi riguardanti loutput (qualitativi e quantitativi)

35 35 IL MECCANISMO DEL CONTROLLO DI GESTIONE DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DI B.P. RILEVAZIONE DEI CONSUNTIVI DI B.P. azioni Confronto obiettivi- consuntivi e analisi scostamenti Interventi correttivi sugli obiettivi sulle azioni

36 36 IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE CONSENTE DI INDIVIDUARE TRE FASI DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO: PRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVO DURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO CONCOMITANTE DOPO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVO LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

37 37 LA STRUMENTAZIONE TECNICO - CONTABILE DEL CONTROLLO DIREZIONALE CONTABILITA GENERALE E ANALISI DI BILANCIO CONTABILITA ANALITICA SISTEMA DI BUDGET E STANDARD REPORTING DIREZIONALE INFORMAZIONI EXTRA CONTABILI

38 38 LA CONTABILITÀ ANALITICA O COST ACCOUNTING È UN INSIEME DI DETERMINAZIONI ECONOMICO - QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI CALCOLANO I COSTI DI PARTICOLARI OGGETTI, INDIVIDUABILI ALLINTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE

39 39 OGGETTI DI CALCOLO FINALIINTERMEDI

40 40 SCOPI orientare SCELTE sia di gestione corrente che strategica; monitorare lEFFICIENZA economica della gestione; valorizzare elementi del patrimonio in sede di redazione del BILANCIO.

41 41 CONFIGURAZIONI DI COSTO: PARZIALIPIENA (in senso stretto) variabile diretto industriale pieno complessivo

42 42 IL SISTEMA DI BUDGET IL BUDGET È UN PROGRAMMA DELLE OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE IN UN CERTO PERIODO (LANNO), FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI CERTI OBIETTIVI ATTRAVERSO LA QUANTIFICAZIONE DELLE RISORSE OCCORRENTI

43 43 IL BUDGET È UNO STRUMENTO UTILE PER: GUIDARE I RESPONSABILI VALUTARNE I RISULTATI COORDINARNE LATTIVITÀ MOTIVARLI E FORMARLI

44 44 IL BUDGET SI TRADUCE IN UNITÀ MONETARIE E SI ARTICOLA COME UN NORMALE BILANCIO PREVENTIVO IN: BUDGET ECONOMICO BUDGET FINANZIARIO BUDGET PATRIMONIALE ESSO SI ARTICOLA PER: CENTRI DI RESPONSABILITÀ PERIODI INFRANNUALI

45 45 IL SISTEMA DI REPORTING IN GENERALE, IL SISTEMA DI REPORTING RAPPRESENTA LINSIEME DEGLI STRUMENTI ATTRAVERSO I QUALI I MANAGERS TRAGGONO LE OPPORTUNE INFORMAZIONI RELATIVE ALLANDAMENTO DELLA GESTIONE, SIA ESSA CORRENTE SIA ESSA STRATEGICA

46 46 IL CONTENUTO DEL REPORTING VA VISTO IN UNA DUPLICE PROSPETTIVA: 1) DEGLI INDICATORI CON CUI MISURARE LE VARIABILI 2) DEL MECCANISMO DI CONTROLLO UTILIZZATO

47 47 INDICATORI NEL REPORTING TRADIZIONALE (QUELLO PIÙ DIFFUSO) GLI INDICATORI SONO DI DERIVAZIONE CONTABILE, NEL SENSO CHE PROMANANO DALLA CONTABILITÀ E SONO IDONEI A MISURARE LEQUILIBRIO ECONOMICO-FINANZIARIO DELLA GESTIONE. ESSI PONGONO LACCENTO SULLA REDDITIVITÀ ED IN PARTICOLARE SUL RISULTATO OPERATIVO, SCOMPOSTO NEI RICAVI, COSTI VARIABILI E COSTI FISSI

48 48 TALE REPORTING PRESTA IL FIANCO A PARECCHIE CRITICHE (ORIENTAMENTO AL BREVE PERIODO, EVIDENZIAZIONE DEI SOLI SINTOMI, ECC.). PER TALE RAGIONE RECENTEMENTE LE AZIENDE HANNO INIZIATO AD INTRODURRE REPORTING PER VARIABILI CHIAVE, OVVERO PER PARAMETRI OBIETTIVO NON SOLO ECONOMICO-FINANZIARI, MA ANCHE: DI SUCCESSO VERSO I CLIENTI DI ECCELLENZA NEI PROCESSI INTERNI DI CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO E SVILUPPO ORGANIZZATIVO

49 49 SISTEMA BILANCIATO DI INDICATORI O BALANCED SCORECARD ASSUNTI DI BASE: LA COSA PIÙ IMPORTANTE È LA MISURAZIONE DEL SUCCESSO DUREVOLE DELLAZIENDA; NEL CASO DELLIMPRESA, LA SUA CAPACITÀ DI RIMUNERARE CONGRUAMENTE GLI AZIONISTI/PROPRIETARI NEL LUNGO PERIODO ( CHE NON VUOL DIRE TRA … 20 ANNI!) LE MISURE ECONOMICO-FINANZIARIE SONO IN GRADO DI MONITORARE SOLO LA CAPACITÀ DI SODDISFARE GLI AZIONISTI OGGI, OVVERO CON LA GESTIONE CORRENTE

50 50 LATTITUDINE ODIERNA DELLAZIENDA A SODDISFARE LE ATTESE DEGLI AZIONISTI, PERCHÉ È ELEVATO IL ROE, PERCHÉ È BUONA LA LIQUIDITÀ, PERCHÉ È FAVOREVOLE LEFFICIENZA, ECC. È GARANZIA DI SUCCESSO DUREVOLE,ANCHE IN FUTURO? EVIDENTEMENTE NO! CHE COSA OCCORRE ALLORA MISURARE PER DARE TALE GARANZIA?

51 51 LE PROSPETTIVE RILEVANTI SONO MOLTEPLICI. IN MOLTE AZIENDE SONO CLASSIFICABILI COSÌ: PROSPETTIVE ESTERNE – CLIENTI –AMBIENTE/COLLETTIV ITÀ PROSPETTIVE INTERNE - AZIONISTI - APPRENDIMENTO E SVILUPPO ORGANIZZATIVO -PROCESSI OPERATIVI

52 52 IL PROBLEMA NON È TANTO IL NUMERO DI PROSPETTIVE, MA I LORO COLLEGAMENTI E, IN PARTICOLARE, I TRA PROSPETTIVE DIVERSE E ALLINTERNO DELLA STESSA PROSPETTIVA NESSI CAUSALI

53 53 Almeno in prima battuta, i nessi di causa- effetto sono: Soddisfacimen to attese azionisti Customer satisfaction Eccellenza processi di gestione Apprendimento e sviluppo organizzativo Impatto ambientale e consenso collettività

54 54 NEL MODELLO DI SISTEMA BILANCIATO DI INDICATORI, LE MISURE DI PERFORMANCE SI RIFERISCONO NECESSARIAMENTE AI RISULTATI DAL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE. CIÒ SIGNIFICA CHE: MISURABILI OGGI Gli indicatori (1) segnalano risultati di azioni già intraprese Gli indicatori (2- 5) vanno intesi come driver di risultati (1) futuri

55 55 quindi: a)SE GLI INDICATORI ECONOMICO FINANZIARI SONO POSITIVI, SIGNIFICA CHE LA GESTIONE – NEL BREVE PERIODO – È EQUILIBRATA (VICEVERSA SE SONO NEGATIVI) b)SE GLI INDICATORI DI ALTRE PROSPETTIVE SONO POSITIVI, SIGNIFICA CHE ESISTONO OGGI PRESUPPOSTI FAVOREVOLI AD UN EQUILIBRIO ECONOMICO-FINANZIARIO DUREVOLE, CIOÈ NEL LUNGO PERIODO (VICEVERSA SE SONO NEGATIVI) c)IL FATTORE TEMPO VA OPPORTUNAMENTE CONSIDERATO, NEL SENSO CHE OCCORRE SAPERE QUANDO E PER QUANTO TEMPO GLI INDICATORI SUB B) AVRANNO UN IMPATTO POSITIVO SUI RISULTATI ECO-FIN DI LUNGO PERIODO

56 56 Prospettiva degli azionisti Qui si fa riferimento allattitudine di un business a conseguire successo economico nel breve periodo. Il successo economico può essere variamente espresso, anche se – tipicamente – si propongono due approcci: Redditività del capitale investito (ROI &c) e Creazione di valore economico (EVA &c)

57 57 Quale che sia lapproccio, ai fini del BSC occorre esplicitare da che cosa il successo economico dipende, cioè i nessi causali che spiegano i determinanti del successo economico di breve periodo Se, per semplicità, si usa il ROI, molto utile è la sua analisi attraverso il noto modello dell albero del ROI

58 58 Prospettiva dei clienti Nellambito di tale prospettiva, il ragionamento va condotto per segmento di mercato e va rivolto alla esplicazione delle condizioni di customer satisfaction

59 59 La customer satisfaction è percepibile attraverso la quota di mercato e il suo andamento, con un modello così: Quota di mercato Redditività del cliente Customer satisfaction Acquisizione nuovi clienti Fidelizzazione clienti esistenti

60 60 driver customer satisfaction Indicatori tipici di driver della customer satisfaction Qualità Tempo Prezzo

61 61 Prospettiva dei processi di gestione Il pre-requisito è la chiara esplicitazione della mappa dei processi che può avere un grado di disaggregazione più o meno spinto e può classificare i processi in combinazioni differenti.

62 62 Ad es. (elevata aggregazione): – di vendita – di ricerca e innovazione – di produzione e logistica – di assistenza post-vendita – di gestione del personale e organizzazione – di pianificazione e controllo – di gestione finanziaria – di amministrazione – ……… Processi operativi Processi di supporto e infrastrutturali

63 63 Catena del valore dei processi operativi Identificare nuovi clienti/mercati e nuove esigenze di vecchi clienti/mercati Creare nuovi prodotti/ processi Acquisire ordini dai clienti e nuovi clienti Scegliere e gestire rapporti con i fornitori Produrre i beni/ servizi Consegnare i beni/ servizi Assistere il cliente AssistenzaOperations Vendita Ricerca e innovazione

64 64 Indicatori tipici di eccellenza dei processi operativi Tempo Qualità Costo Portafoglio

65 65 Prospettiva dellapprendimento e sviluppo organizzativo E una prospettiva: – riguardante la qualità delle risorse umane e delle variabili organizzative Lorganizzazione apprende e cresce ? – strumentale a tutte le precedenti Apprendimento e sviluppo organizzativo Eccellenza dei processi Customer satisfaction Shareholder value

66 66 MECCANISMO DI CONTROLLO IL MECCANISMO DI CONTROLLO SI SOSTANZIA ALTERNATIVAMENTE NEI SEGUENTI CONFRONTI ( O SCOSTAMENTI): 1) FRA QUANTITÀ EFFETTIVE E QUANTITÀ DI BUDGET (FEED-BACK); 2) FRA QUANTITÀ EFFETTIVE ATTUALI E QUANTITÀ DI PERIODI PRECEDENTI; 3) FRA QUANTITÀ PREVEDIBILI E QUANTITÀ DI BUDGET (FEED-FORWARD); 4) FRA QUANTITÀ INTERNE E QUANTITÀ ESTERNE (BENCHMARKING)


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