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1 I Processi di Business. 2 Processi u Tutte le organizzazioni, a prescindere dalle dimensioni o dal settore di appartenenza, operano mediante Processi.

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1 1 I Processi di Business

2 2 Processi u Tutte le organizzazioni, a prescindere dalle dimensioni o dal settore di appartenenza, operano mediante Processi u Un Processo (organizzativo) è quel insieme di attività svolte dallorganizzazione per raggiungere uno dei propri scopi. Ad esempio: –Operare un paziente –Preparare un passaporto –Arrestare un ladro –Progettare un radar –Costruire una nave –-----

3 3 Processi u Come si nota un qualunque processo è un compito descrivibile con un verbo (generico) e un nome (specifico) u I Processi possono essere continuativi (ongoing) ovvero ripetersi nel tempo o esaurirsi in un arco di tempo limitato u Nel secondo caso si chiamano, più propriamente, Progetti

4 4 Processi Vs Progetti u La rapida variazione delle situazioni al contorno sta imponendo alle aziende di ricorrere sempre meno a una gestione per Processi continuativi e sempre di più alla gestione per Progetti u Nel seguito useremo solo la parola Processi

5 5 I Processi u Nei Processi si svolgono due tipi di attività : –fisiche (attività svolte su un qualche elemento di materia/energia come trasformare, spostare, immagazzinare/attendere, controllare) –informative (attività svolte su un qualche elemento informativo come memorizzare, elaborare, presentare,...)

6 6 Attività informative u In un Processo il sistema informativo è paragonabile al sistema nervoso del corpo umano u Le attività informative/informatiche sono pertanto rilevanti e sempre di più (con gli avanzamenti dellinformatica) lo diventeranno

7 7 Attività informative vs fisiche u Non esistono Processi esclusivamente fisici o informativi u Esistono però molti processi in cui sono assolutamente prevalenti gli aspetti informativi u Ad esempio: –preparare una TAC –programmare la produzione –progettare un radar –….

8 8 Attività informative vs fisiche 100 % processi 100 % di attività fisiche informative 0 % Processi con poche attività informative Processi con attività informative prevalenti

9 9 I Processi di Business u I Processi svolti dalle aziende commerciali prendono ovviamente il nome di Processi di Business: insieme di attività con il compito di Creare Valore (per i Clienti) tramite un ben definito tipo di Prodotto (bene e/o servizio) u Un Processo di Business è quindi identificato dal suo output: –Progettare Prodotto A –Gestire Manutenzione cliente B –….

10 10 Unosservazione La Creazione di Valore per i clienti è lunico motivo che giustifica lesistenza di ogni azienda e, quindi, dei suoi Processi u Un cliente senza unazienda campa benissimo; unazienda senza un cliente no!

11 11 Il Valore u Il Valore è il prezzo che il cliente è disposto a pagare nel momento in cui decide di acquistare uno specifico prodotto (bene o servizio o entrambi) u Il Valore per il cliente, stella polare di qualunque azienda, viene quindi definito dal cliente ma viene creato dai Processi ed è da questa dicotomia che nascono molti problemi

12 12 I Processi di Business u È necessario che i processi di business interni (ed interaziendali) siano ben gestiti ed ottimizzati perché le aziende possano essere competitive e possano sopravvivere in un mercato sempre più dinamico

13 13 I Processi di Business u Sono solo Processi sempre migliori che permettono di: –offrire ai clienti prodotti e servizi più rapidamente dei concorrenti –rispondere immediatamente alle mutate esigenze del mercato –soddisfare al meglio le specifiche richieste dei clienti –diminuire i costi –ridurre gli investimenti –aumentare la soddisfazione dei dipendenti –

14 14 Una domanda u Oggigiorno è pensabile produrre in modo corretto un prodotto industriale senza formalizzarlo ? Ovvero senza disporre del disegno, delle caratteristiche, della distinta base/ricetta, etc?

15 15 Altra domanda u È allora pensabile oggigiorno far funzionare in modo corretto unazienda senza conoscere formalmente comè fatta? Ovvero quali siano disegni, caratteristiche, distinte, etc. dei suoi Processi?

16 16 Processi: ISO 9000:2000 u Secondo ISO i Processi sono: un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita –Nota 1 - Gli elementi in entrata in un processo provengono generalmente dagli elementi in uscita da altri processi –Nota 2 - I processi di un'organizzazione sono di regola pianificati ed eseguiti in condizioni controllate al fine di aggiungere valore

17 17 Processi: altra definizione u Altri definiscono Processo un insieme di attività, collegate fra loro da una relazione di sequenzialità o di complementarietà, aventi come fine lobiettivo di fornire del Valore a un cliente tramite un output costituito dai prodotti

18 18 Procedure u Ci si riferisce invece a una Procedura per identificare: –le modalità di svolgimento di un Processo –chi deve svolgere le attività del Processo –i vincoli da rispettare

19 19 Secondo ISO 9000:2000

20 20 Le Procedure u Una procedura può essere definita in modo formale o informale u Nel primo caso, specialmente per processi caratterizzati dalla componente informativa, si possono usare tecniche informatiche di funzionamento conosciute come Work Flow

21 21 Processi come Imprese u Una prima evidenza: l Impresa intesa nel senso giuridico del termine è un Processo (il Macro Processo) u LImpresa infatti, come si desume dalla definizione di imprenditore che allart fornisce il vigente Codice Civile, è un insieme di attività economiche, professionalmente organizzate, al fine della produzione e/o dello scambio di beni e/o servizi

22 22 Processi come Imprese u L'Impresa è caratterizzata cioè da un determinato risultato (outcome produzione o scambio di beni o servizi) economico (che abbiano Valore per un cliente finale) che deve essere ottenuto tramite un insieme di attività svolte secondo specifiche modalità (organizzazione, procedure e professionalità)

23 23 Processi come Imprese u In relazione a questa analogia possiamo chiederci, anche alla luce di quanto detto da ISO alla nota 1: –Un Processo ha dei confini oggettivi ad esempio quelli giuridici dellImpresa?

24 24 Processi come Imprese u Ovviamente la risposta può solo essere NO: –I confini oggettivi del Processo vanno dalla sorgente del Valore ovvero da dove si svolgono le prime attività del processo alla foce ovvero al cliente e queste attività possono essere realizzate da Imprese giuridicamente diverse

25 25 I confini u Un processo si presenta cioè come un fiume in cui scorre il Flusso del Valore, con la sorgente principale ed, eventualmente, tanti affluenti con sorgenti secondarie Cliente Sorgenteprincipale Sorgentesecondaria Sorgentisecondarie Sorgentesecondaria Sorgentesecondaria u u Quali sono i confini di un fiume?

26 26 I confini u La nota 1 ISO dovrebbe pertanto essere modificata in gli elementi in entrata nel processo principale provengono generalmente o dalla sorgente o dagli elementi in uscita da altri sottoprocessi secondari u Altrimenti si presuppongono suddivisioni del processo principale in sotto processi suddivisioni non legate a necessità oggettive

27 27 I confini u Le suddivisioni del Processo principale e dei sottoprocessi sono infatti generalmente legate ad aspetti non di razionalità oggettiva (ad esempio per una miglior progettazione del Processo) ma contingenti: –Giuridici legati alla proprietà –Organizzativi legati a specifici aspetti funzionali –----- u Un Processo per sua natura deve necessariamente essere unitario

28 28 I confini u Tutti i confini posti allinterno, qualunque sia il motivo, possono solo renderlo meno efficace/efficiente in ottica del cliente u Questo aspetto tra processo come sistema unitario e processo come insieme di sotto processi è uno degli aspetti che differenziano il Lean Thinking dal Sistema Qualità

29 29 Le risorse come Azienda u Se un Processo è unImpresa si può allora identificare il sistema delle risorse come lAzienda che svolge il Processo, che realizza cioè lImpresa

30 30 Le risorse come Azienda u Comè noto infatti, sotto il profilo giuridico, lazienda altro non è che il complesso delle risorse, dei beni organizzati dallimprenditore per lesercizio dellimpresa u Il precedente diagramma è quindi equivalente al successivo

31 31 Le risorse come Azienda IMPRESA Input Outcome (Valore) Azienda Procedure Controllo Cliente

32 32 Le risorse come Azienda u Dove lazienda, come insieme delle risorse organizzate che nel diagramma ISO facevano parte dellinput, è ora distinta dagli altri input u Questo aspetto è molto importante quando prenderemo in esame i costi fissi (dovuti allazienda) e variabili (dellinput) del Processo

33 33 I Processi nellImpresa u Se un Impresa (giuridicamente autonoma) opera su più Processi lImpresa stessa si configura come un Gruppo di Processi ovvero come gruppo di Unità di Business e, quindi, dovrebbe essere gestita con Strategia Corporate u Ad esempio lImpresa C, figura successiva, opera su tre Processi e, quindi, deve gestire tre Unità di Business

34 Impresa A Impresa B Impresa C Impresa D Impresa E Flusso di Valore Processo 1 Flusso di Valore Processo 2

35 35 I Processi nellImpresa u Si deve cioè capire bene come i Processi che transitano in unimpresa non solo debbano essere gestiti con le altre Imprese nellambito del Flusso del Valore ma come devono rapportarsi fra loro per effetto dei rapporti parentali (sinergie) fra Unità di Business

36 36 Classificazioni Dei processi

37 37 Classificazioni u I Processi sono entità complesse che necessitano di essere esaminate con ottiche diverse u È quindi opportuno classificarli

38 38 UNA PRIMA CLASSIFICAZIONE Processi a Valore e a non Valore

39 39 Processi a Valore e a non Valore u Si è detto che i Processi e le Attività che li compongono sono giustificati solo se portano Valore al Cliente u Possono pertanto essere classificati in: –A Valore quando il Cliente è disposto a pagare perché il Processo/lAttività siano realizzati –A non Valore quando il Cliente non è disposto a pagare perché il Processo/lAttività siano realizzati

40 40 Processi a Valore e a non Valore u È ovvia limportanza di questa classificazione: I Processi e le Attività a non Valore vanno eliminati!!!! u Con la Riconfigurazione dei Processi tramite il Lean Thinking (più orientato agli aspetti fisici) e/o con il Business Process Reengineering (più orientato agli aspetti informativi) ci si propone proprio questo obiettivo

41 41 Processi a Valore e a non Valore u I risultati in termini di costo, di qualità e, soprattutto in termini di tempo, saranno sbalorditivi: il miglioramento non si misura in pochi punti per cento ma dal 50 al 95%!!

42 42 UNA SECONDA CLASSIFICAZIONE Processi primari e secondari

43 43 Processi primari e secondari u Una altra grande suddivisione è: –Processi primari o operativi –Processi secondari o di controllo

44 44 I Processi Operativi u u Ogni progetto umano, ha un ben definito compito da svolgere Compito = verbo + nome u u Il compito dei Processi Operativi è: Creare Valore (per i clienti)

45 45 I Processi Operativi u u I Processi operativi sono quindi i veri e propri Processi di business u u Sono svolti per soddisfare i clienti (customer satisfaction) ma devono anche, in un trade off continuo, rapportarsi con gli altri stakeholders (creando valore anche per loro = stakeholders satisfaction = efficacia) consumando poche risorse (efficienza)

46 46 Gli Stakeholders u Gli Stakeholders sono i portatori di interesse nei confronti dellazienda e, quindi, dei suoi processi u In ordine di importanza sono: –Clienti (sono gli unici che pagano) –Personale (in azienda svolgono il ruolo centrale) –Proprietari (Shareholders) –Pubblica Amministrazione –Fornitori –------

47 47 I Processi di Controllo u I Processi operativi sono però soggetti a disturbi u È necessario allora tenerli sotto controllo ovvero fare in modo che, malgrado i disturbi, svolgano con continuità ed in modo corretto il loro compito

48 48 I Processi di Controllo u Il controllo può riguardare o singoli processi o tutto il Gruppo u Si dovrà quindi parlare di processi di controllo a livello –Del Flusso del Valore fra diverse aziende –Dellintero Gruppo dei Processi (controllo corporate) di unimpresa –Dei singoli Processi interni (controllo di dettaglio)

49 49 I Processi di Controllo u La domanda è: i processi di controllo creano Valore? u Ovviamente, per definizione, no! E, quindi, come fare? u È ovvio: ridurli al minimo (magari eliminarli) senza pregiudicare il Valore per i clienti! u Ovvero progettare dei Processi Operativi che abbiano scarsa necessità di essere controllati (robust design)

50 50 Come fare? u Questo aspetto è realizzabile, fra laltro : –delegando il controllo alle persone che operano nellambito dei Processi (Empowerment) facendole opportunamente crescere e creando un clima aziendale favorevole –attivando un adeguato sistema informativo che in tempo reale faccia il punto della situazione ed eventualmente intervenga tramite attività di workflow

51 51 Una terza classificazione Processi critici (strategici) e vitali

52 52 Processi vitali u Tutti i processi sono ovviamente vitali: devono essere fatti bene o almeno sopra una soglia minima per non pregiudicare la sopravvivenza dellazienda! –È pensabile tenere male la contabilità? –È pensabile gestire male il magazzino? – u Svolgere bene i Processi è necessario purtroppo.... non è sufficiente !!

53 53 Processi critici u Alcuni (pochi) Processi fanno si che il Cliente scelga unazienda piuttosto che unaltra u Questi Processi che differenziano lofferta di Valore (al cliente) sono ovviamente critici u Tali Processi devono essere scelti a priori (in fase strategica), messi in atto, seguiti e curati in modo particolare

54 54 Processi strategici u Unazienda può scegliere di rapportarsi con il cliente solo in tre modi: –Innovazione di prodotto (soddisfarne dei bisogni che gli altri non possono soddisfare) – rapporto di lungo termine –Intimità (conoscerne in dettaglio le esigenze per servirlo al meglio) – rapporto di medio termine –Eccellenza operativa (eccellere in tutte le dimensioni: costi, tempi,...) – rapporto di breve termine

55 55 Processi strategici u A seconda della scelta Strategica i Processi critici saranno ovviamente diversi

56 56 Una quarta classificazione Dai macroprocessi alle attività

57 57 u Come si è visto un Processo di business parte dalla sorgente per arrivare al Cliente u Per motivi progettuali/gestionali può essere conveniente suddividere il Processo in più sotto processi u Tale suddivisione si ferma alle attività/task ovvero a quei sotto processi che si sceglie di non suddividere ulteriormente Dai macroprocessi alle attività

58 58 Le Best Practices u In questa suddivisione valgono alcuni principi assiomatici di Progettazione u Quelli che in gergo si chiamano Best Practices

59 59 Primo Principio u Se non si riesce ad identificare un insieme di oggetti fisicamente capaci di svolgere il compito (il Processo) previsto si deve suddividere il processo in sottoprocessi più semplici (process breakdown) u L'applicazione del metodo top-down porta quindi a costruire una gerarchia dei compiti (e quindi dei processi)

60 60 Primo Principio u È ovviamente necessaria una logica bottom-up per verificare la congruenza u Nel procedere dall'alto verso il basso la domanda è come? nel procedere dal basso in alto la domanda è perchè?

61 61 Primo Principio u Ad esempio il macroprocesso dellazienda è Soddisfare il cliente u Detto così non è operativo; si deve quindi aprire: come soddisfare il cliente?

62 62 u Possono verificarsi situazioni in cui alcuni compiti sono indipendenti gli uni dagli altri u Tali compiti indipendenti rispondono, generalmente, alla domanda quando? Primo Principio

63 63 Compito indipendente Compito indipendente Compito di ordine superiore Compito di ordine inferiore Come ? Perchè ? Quando ? Primo Principio

64 64 u Un secondo principio assiomatico stabilisce che un progetto ottimale deve, allo stesso livello gerarchico, basarsi su compiti fra loro indipendenti ovvero, nel caso di processi, di processi fra loro indipendenti u In gergo tali processi indipendenti svolti in ottica del cliente prendono il nome di Value Stream Secondo Principio

65 65 Secondo Principio u È un principio molto importante che esamineremo parlando di Lean Thinking u Impone in pratica che due processi non possano intersecarsi ovvero: avere risorse (lazienda) in comune

66 66 Secondo Principio u Lesempio classico riguarda le macchine: non devono essere utilizzate grosse macchine (i monumenti) su cui far gravare più prodotti/processi u Si devono utilizzare macchine più piccole (anche se unitariamente le lavorazioni possano costare di più) specificatamente dedicate ai singoli processi

67 67 Secondo Principio u Un altro aspetto riguarda le Risorse Umane u Anche in tal caso lindicazione è quella di utilizzare per ogni Processo un Team completamente dedicato da non condividere con altri Processi

68 68 I framework di classificazione dei processi

69 69 Processi standard u Non esiste, per quanto detto sui confini, un set di processi/sotto processi Standard, accettato a livello internazionali u Molti enti, generalmente no profit, propongono il loro

70 70 Macroprocessi u Molti nellambito dei Sistemi Qualità, basandosi sulla catena del valore di Porter, distinguono tre processi principali: –Operativi (progettazione, produzione, …) –Di supporto (gestione tecnologie, gestione marketing, …) –Direzionali (controllo, analisi economico- finanziarie, analisi competitive, …)

71 71 Catena del valore di Porter Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi Approvvigionamenti Sviluppo delle Tecnologie Gestione delle Risorse Attività infrastrutturali

72 72 Processi interni e di filiera u La catena del Valore di Porter prende in esame solo i processi interni alle aziende u È ovvia la necessità, per quanto detto sullunitarietà dei Processi, di prendere in esame anche i processi esterni che si svolgono fra più aziende in quanto il risultato, in ottica della Customer Satisfaction, dipende non solo dai singoli ma anche dal sistema

73 73 Un framework u Uno dei più noti framework dove sono indicati i principali processi interni, secondo lo schema di Porter, è APQC (American Productivity & Quality Center), sviluppato da APQCs International Benchmarking ClearinghouseAPQC

74 74 Il framework proposto u Per noi i Processi (operativi) interni sono sei suddivisi in due macro Processi: 1.Progettazione e sviluppo delle relazioni con i clienti (si faccia riferimento ad APQC) »Progetto/sviluppo strategia »Progetto/sviluppo prodotti »Progetto/sviluppo delle altre relazioni »Progetto/sviluppo del sistema di produzione/fornitura 2.Gestione delle relazioni con i clienti »Gestione delle informazioni dallordine alla consegna »Gestione della produzione »Gestione del pre / post vendita e delle altre relazioni

75 75 I Processi u I processi possono a loro volta essere suddivisi, ricordando quanto precedentemente detto solo se effettivamente utile, in sottoprocessi ancora più specifici, ad esempio tramite APQC

76 76 I sotto processi u Se il Processo è realizzato da più aziende diverse, per riuscire a coordinarne il comportamento in relazione al Flusso del Valore, è necessaria una elevata trasparenza e una gestione pull dellintero processo u Questi aspetti, oggi giorno centrali, sono conosciuti come SCM (Supply Chain Management)

77 77 SCOR u Uno dei framework più conosciuti di classificazione dei Processi di Extended Supply Chain è SCOR (Supply Chain Operations Reference-model) proposto daSCOR

78 78 u Unattività è, come detto, il micro processo elementare (alcuni definiscono task i processi elementari) oltre al quale si ritiene inutile suddividere Attività

79 79 La Metrica dei Processi

80 80 Gli Indicatori u Si definiscono Indicatori di Performance le informazioni di efficacia/efficienza sul funzionamento dei Processi

81 81 Gli Indicatori u Si possono ipotizzare: –Microindicatori per gestire i processi o parti di essi –Macroindicatori per coordinare i processi e per valutare la funzionalità Corporate dellintera azienda –Indicatori di SCM per la catena estesa

82 82 I KPI u Si definiscono Indicatori chiave di performance (KPI – Key Performance Indicators) gli indicatori dei processi strategici u E possibile quindi valutare la performance strategica dell'azienda tramite i KPI

83 83 Balanced Scorecard u La Balanced Scorecard - BSC, proposta da Kaplan e Norton, è una delle più note metodologie innovative per valutare in modo integrato e bilanciato i KPI

84 84 Balanced Scorecard u Secondo la BSC le misure dovranno non eccedere la ventina ed essere: –Ex post o di risultato, quali, ad esempio, laumento di Valore dellazienda –Ex ante o driver / guida, quali, ad esempio, la customer satisfaction

85 85 Indicatori u Si devono utilizzare due tipi di indicatori: –Di efficacia per valutare la qualità dei risultati –Di efficienza per valutare le modalità di svolgimento dei processi nel fornire tale qualità

86 86 Indicatori di efficacia u Gli indicatori di efficacia devono valutare la qualità per tutti gli stakeholder: –i clienti –i dipendenti –gli azionisti –i finanziatori –i fornitori –

87 87 Indicatori di qualità per i clienti u Ad esempio, per i clienti: –Caratteristiche del prodotto rispetto alla concorrenza –Rispondenza alle esigenze dei clienti valutata con questionari –Conformità alle caratteristiche valutata tramite il numero dei reclami e dei resi –Tempestività misurata tramite il tempo medio di consegna –Servizi accessori valutati tramite questionari –…..

88 88 Indicatori di qualità per gli Shareholders u Lindicatore per eccellenza è il Valore Economico, non lUtile! u Il Valore Economico è una stima del Valore di mercato dellazienda ovvero quanto lazienda potrebbe valere nel caso gli Shareholders la volessero vendere u Vediamo un semplice esempio

89 89 QUALE AZIENDA VALE DI PIÙ ?

90 90 QUALE AZIENDA VALE DI PIÙ ?

91 91 Valore Economico u Il Valore si calcola in base al flusso dei dividendi (net cash flow) che lazienda potrà dare nel futuro (metodo finanziario) u Nel caso precedente il Valore di Cash Company è mentre quello di Earning Company è di u In pratica si utilizzano dei modelli proxy per capire se nel tempo il Valore cresce o diminuisce

92 92 EVA u Un indicatore proxy molto utilizzato che misura la crescita del Valore è lEVA (Economic Value Added) EVA = CF x (k – r) con: –CF = capitale proprio + capitale finanziario di prestito –k = RON / CF –RON = Reddito Operativo Netto (depurato delle imposte di competenza) –r = costo opportunità

93 93 EVA u EVA misura in pratica la redditività dei capitali finanziari investiti in azienda rispetto alla remunerazione che potrebbero trovare in altri impieghi … con rischiosità simile (ad oggi per una rischiosità media si stima che r = 12 ÷ 15 %) u Misura pertanto direttamente e a posteriori lo Shareholders Value

94 94 Indicatori di efficienza u Devono essere in grado di valutare: –Tempo & flessibilità –Produttività & costi u Sono quelli che miglioreranno molto con lintroduzione del Lean Thinking/ Reengineering u Agendo sul lato dellefficienza si potranno però avere forti ricadute anche in termini di efficacia

95 95 PROCESSI VS ARCHITETTURA ORGANIZZATIVA FUNZIONALE

96 96 Processi vs Architettura Funzionale u u Tradizionalmente le aziende utilizzano architetture organizzative funzionali (Tayloristiche) suddivise cioè nelle grandi aree: – –Amministrazione – –Commerciale – –Produzione – –…..

97 97 Processi vs Architettura Funzionale u I Processi di business spesso (sempre) sono però trasversali alle funzioni e sono spezzettati fra le stesse: sotto processi suddivisi su base funzionale

98 98 C.d.A. Direzione Generale Affari Generali Amministr.e Finanza & Controllo Personale Esercizio e Produzione Staff del C.d.A. Processo di business 1 Processo di business 2 – Processo di business i-esimo

99 99 Processi vs Architettura Funzionale u Affinché in unazienda, basata su unarchitettura funzionale, i processi operativi possano essere efficaci/efficienti, è necessario un forte coordinamento fra le funzioni

100 100 Processi vs Architettura Funzionale u u Spesso infatti, per motivi di complessità e di interessi di bottega, le isole di eccellenza funzionale formano, in ottica dei clienti, un arcipelago di mediocrità in quanto si perde di vista il risultato del business, ovvero la customer satisfaction, e, quindi, si mettono ostacoli ai flussi del processo peggiorandone efficacia ed efficienza

101 101 Processi vs Architettura Funzionale u Si faccia ad esempio riferimento al classico processo di progettazione/realizzazione dei prodotti u Le fasi sono: –Analisi di mercato per stabilire le richieste dei clienti (funzione marketing) –Disegno (funzione progettazione) –Costruzione e prove prototipo (funzione produzione) –----

102 102 Processi vs Architettura Funzionale u Nel processo la cosa importante è il risultato ovvero progettare prodotti/servizi che soddisfino i clienti u Tale processo di progettazione è svolto da persone che tradizionalmente operano in funzioni diverse

103 103 Processi vs Architettura Funzionale u In ottica dei processi le persone, pur appartenendo a funzioni diverse, devono operare insieme ed in modo molto coordinato e quindi: –o si utilizza una architettura organizzativa a Team, per sua natura coordinata (è quanto previsto nel Lean Thinking) –o, pur operando in funzioni diverse, si deve essere fortemente coordinati sul risultato tramite uno strumento organizzativo e/o un adeguato sistema informativo

104 104 Processi vs Funzioni u Nel caso della progettazione uno strumento organizzativo molto noto è il QFD (Quality Function Deployment) u Il Sistema informatico che integra il processo di progettazione è il PLM (Product Lifecycle Management) u Il sistema ERP integra invece i Processi di gestione delle relazioni con clienti, fornitori,..

105 105 I Process Owner u Sono i proprietari dei Processi ovvero le nuove figure organizzative che prevarranno nella gestione delle aziende u In pratica sono dei dipendenti però resi responsabili dei Processi verso i quali avranno un comportamento da imprenditori

106 106 Lobiettivo SPENCER L.M. IL REENGINEERING DELLE RISORSE UMANE IL SOLE 24 ORE, MILANO, 1997 SPENCER L.M. IL REENGINEERING DELLE RISORSE UMANE IL SOLE 24 ORE, MILANO, 1997

107 107 La Mappatura

108 108 La Mappatura u È una rappresentazione grafica, secondo schemi/notazioni standard, di un Processo u È lequivalente del Disegno di un prodotto u Deve essere completata con altre informazioni ad esempio, di tipo verbale

109 109 La Mappatura u Comè noto, ….. un buon disegno vale più di un lungo discorso !! u Poiché i processi sono complessi possono essere necessarie viste diverse di uno stesso processo a seconda di che cosa si vuole analizzare

110 110 La Mappatura u Quando la Mappatura è condotta con strumenti standard informatici ha gli ovvi vantaggi di maggior rapidità, di capacità di memorizzazione, di funzionalità di zoom, di possibilità di simulazione,.. u Cè lulteriore fondamentale vantaggio di poter passare dalla descrizione del Processo alla gestione informatizzata dello stesso attraverso funzionalità informatiche di tipo SOA (Service Oriented Architecture)

111 111 La Mappatura u u Una delle prime rappresentazioni icastiche, sintattiche e semantichestandard, supportate per via informatica quale, è stata la Grammatica IDEF proposta dal Ministero della Difesa Americano (DoD)

112 112 La grammatica IDEF Outcome: risultati che si vogliono ottenere Processo: compito da svolgere Input: materia/energia e/o informazioni Controlli (procedure): regole che il processo deve seguire Meccanismi: risorse del processo Meccanismi Controlli Input PROCESSO Outcome LELEMENTO BASE

113 113 La mappatura u u Anche per rappresentare le attività si può ricorrere, a specifiche rappresentazioni standardizzate u u Fra le più note e più antiche è quella codificata dallIngegneria dei Processi

114 114 Simboli standard

115 115 Attività a Valore u Una curiosità: quali fra le precedenti attività sono a valore per i clienti ? u Ovviamente se si fa reengineering del processo eliminando le attività senza valore si possono (e generalmente questo è il risultato) migliorare molto gli indicatori

116 116 Scomposizione dei processi Livello Livello 1

117 117 Scomposizione dei processi u u Un sistema complesso può pertanto essere rappresentato unendo le schematizzazioni IDEF + attività

118 118 Scomposizione dei processi Sistema A Subsistema A4 Subsistema A1 Subsistema A3 Subsistema A2 Sistema A Subsistema A2 Subsistema A4 Subsistema A1 Subsistema A3 Subsistema A23 Subsistema A21 Subsistema A22 Subsistema A24 Sistema A Subsistema A2 Subsistema A4 Subsistema A1 Subsistema A3 Subsistema A23 Subsistema A21 Subsistema A22 Subsistema A24 A242 A244 A243 SI NO A245 A241 ATTIVITA

119 119 Mappatura dei flussi informativi u Idef ed il simbolismo dellingegneria dei processi descrivono i flussi di materia/energia u Altre metodologie (ingegneria del SW) mappano i flussi informativi

120 120 Mappatura dei flussi informativi u u Ad esempio fra le classiche: u u Hipo (hierarchical input processing output) u u Dfd (data flow diagram)

121 121 Metodologia HIPO u u Si basa sostanzialmente su due tecniche specifiche: u u VTOC (Visual Table of Contents) u u Diagrammi IPO (Input, Process, Output)

122 122 Tecnica VTOC

123 123 Diagramma IPO Input Codice componente Quantità necessaria Datarichiesta Anagrafica fornitori Processo Ricerca attuali fornitori Compilazione richiesta di offerta Spedizione richiesta via e- mail OutputAggiornamentoanagrafica Segnalazione ordini emessi Messaggio di buon esito

124 124 DFD - Data Flow Diagram u u La procedura HIPO riesce ad evidenziare i processi elaborativi u u Non è però efficace nell'evidenziare i flussi dei dati u u Per sopperire si utilizza il DFD

125 125 u u Scompone una procedura complessa in: u u Moduli processi elaborativi elementari u u Interfacce flussi di dati scambiati fra i moduli DFD - Data Flow Diagram

126 126 Preparazione Preparazione. Richiesta Segnalazione sottoscorta FornitoreInviorichiesta Offerte pervenute Offerta Emissioneordine Esame Ordine Fornitore Archiviazione temporanea temporanea Offerte richieste Legenda Flusso dei dati Flusso dei dati Entità Entità Archivio dati Archivio dati Processo elaborativo Processo elaborativo Controllo DFD - Data Flow Diagram

127 127 u u È una tecnica di rappresentazione utilizzata per descrivere in dettaglio le procedure elaborative u u Può essere usata a valle sia della HIPO che del DFD Flow Chart

128 128 Flow Chart Inizio o fine Elaborazione Preparazione attività Operazioni di I/O Operazioni manuali Elaborazione alternativa Documento Documento multiplo Decisione Memoria sequenziale Memoria accesso diretto Disco magnetico Dati memorizzati

129 129 I SW COMMERCIALI PER LA MAPPATURA

130 130 SW commerciali u Esistono numerosi sw commerciali utilizzabili per mappare / cartografare i processi ed i flussi informativi in modo da costruire il Repository dei Processi u Il Leader: ARIS di IDS Scheeer –OverviewOverview –MappaMappa –Struttura organizzativaStruttura organizzativa –Panorama ITPanorama IT –Enterprise ArchitectureEnterprise Architecture –DatiDati

131 131 SW commerciali /standard u Un altro SW commerciale è Mega u Un sistema (free) che utilizzeremo nel laboratorio è Intalio u Un sistema standard che sta acquistando sempre maggiore importanza è BPMN (Business Process Management Notation) di OMG (quella di UML) u

132 132 Visual Modeling u I SW di mappatura (Visual Modeling) sono però anche unevoluzione dei sistemi CASE (Computer Aided Software Engineering) u Offrono cioè non solo la produzione di diagrammi grafici ma una gestione completa, anche sintattica e semantica, dei modelli e del passaggio dai modelli dei processi al SW per la gestione dei processi stessi

133 133 Visual Modeling u Consentono cioè il round trip engineering ovvero il: –Forward engineering - generazione del codice a partire dai modelli –Reverse engineering - identificazione dei modelli a partire da un codice esistente

134 134 ROUND TRIP ENGINEERING

135 135 astrazione implementazione Reverse engineering Forward engineering <>Disegno CodiceApplicativo <>Analisi

136 136 Da un punto di vista industriale u Di recente, ad esempio, è uscito ARIS for NetWeaver (SAP) per cui con ARIS si catturano e si modellizzano i processi con NetWeaver si prepara il SW (SAP) per gestirli u Ovviamente si può svolgere anche loperazione inversa per cui con ARIS si modellizzano i processi così come sono gestiti da SAP (redocumentation)

137 137 Progetto u Come progetto proverete a generare codice con Intalio utilizzando lo standard BPMN e alcuni Services presenti in Internet

138 138 PER RIASSUMERE

139 139 Terminologia u Impresa –Gruppo di Processi di Business con il compito di creare Valore per i clienti, senza trascurare gli altri stakeholders, in particolare gli Sharehoders (aumentare il Cash Flow Netto e diminuire i rischi) u Processo di Business (Processo operativo): –Sistema di Attività con il compito di Progettare e Gestire le relazioni con i Clienti producendo dei risultati (outcome) che massimizzino il Valore per i clienti Per riassumere

140 140 Per riassumere –Possibilmente i Processi nellambito del Gruppo devono essere indipendenti gli uni dagli altri (principio assiomatico di progettazione); è una delle regole del Lean Thinking) u Sottoprocessi –Parti in cui si suddivide un processo di business in relazione a diverse esigenze –Si deve però garantire che in questa suddivisione il processo non perda in efficacia / efficienza

141 141 Per riassumere u Attività –Motori per accrescere, in ottica dei Clienti/ Stakeholders, il Valore dei flussi (materie, energie, informazioni) che attraversano i Processi/Sottoprocessi u Processo di controllo –Sistema di Attività con il compito di controllare i processi di business

142 142 Processi di controllo u I Processi di controllo possono essere: –Direzionali (strategici e tattici) per controllare il Gruppo dei Processi –Operativi quando controllano i processi operativi u I Processi di controllo dovrebbero essere, per quanto possibile, ridotti e svolti da chi realizza le attività dei Processi di business (autocontrollo)

143 143 Reengineering u I Processi vanno costantemente migliorati e, quindi, bisogna definirne degli Indicatori per tenerli sotto controllo u In questo continuo Reengineering sono ovviamente necessarie adatti paradigmi (tecniche e strumenti diversi e modalità organizzative)

144 144 Informatica & Processi u Ovviamente linformatica può essere usata come informatica per la gestione dei Processi già reingegnerizzati (se sono Lean prende il nome di Floware) o informatica di supporto al Reengineering dei Processi per renderli più efficaci/efficienti (BPR - Business Process Reengineering) u Il BPM (Business Process Management) li comprende entrambi

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Scaricare ppt "1 I Processi di Business. 2 Processi u Tutte le organizzazioni, a prescindere dalle dimensioni o dal settore di appartenenza, operano mediante Processi."

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