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LA GESTIONE PER PROCESSI (DI BUSINESS) J.P. WOMACK E ALTRI LEAN THINKING" GUERRINI EDITORE.

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Presentazione sul tema: "LA GESTIONE PER PROCESSI (DI BUSINESS) J.P. WOMACK E ALTRI LEAN THINKING" GUERRINI EDITORE."— Transcript della presentazione:

1 LA GESTIONE PER PROCESSI (DI BUSINESS) J.P. WOMACK E ALTRI LEAN THINKING" GUERRINI EDITORE

2 LA DEFINIZIONE DI PROCESSO DI BUSINESS u INSIEME DI ATTIVITÀ INTERRELATE E FINALIZZATE AD UN RISULTATO MISURABILE, CHE CONTRIBUISCE AL RAGGIUNGIMENTO DELLA MISSIONE DELLIMPRESA OVVERO u SODDISFARE I CUSTOMERS (STAKEHOLDERS)

3 PROCESSI DI BUSINESS u UN PROCESSO DI BUSINESS È ALLORA CARATTERIZZATO DA: u RISULTATO IN OTTICA DEI CUSTOMERS u ATTIVITÀ DA SVOLGERE E LEGAMI FRA LE STESSE u FLUSSI OVVERO PASSAGGIO DEGLI ELEMENTI IN LAVORAZIONE FRA LE VARIE ATTIVITÀ

4 PROCESSI VS FUNZIONI u SINO A POCHI ANNI FA, ALLA LUCE DEGLI INSEGNAMENTI DI SMITH E DI TAYLOR, IL FOCUS ERA SULLE FUNZIONI (INSIEME DI ATTIVITÀ SVOLTE DA UNITÀ SPECIALIZZATE) QUALI : u PRODUZIONE u COMMERCIALE u AMMINISTAZIONE u …u …u …u …

5 PROCESSI VS FUNZIONI u SI RITENEVA CHE LE SOLE ATTIVITÀ, REALIZZATE AL MEGLIO DA SPECIALISTI (TAYLORISMO), FOSSERO LELEMENTO CENTRALE DA PRENDERE IN CONSIDERAZIONE

6 FOCUS SUI PROCESSI u RECENTEMENTE CI SI È ACCORTI CHE È MEGLIO FOCALIZZARE LATTENZIONE SUI PROCESSI (OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE, ATTIVITÀ DA REALIZZARE, LEGAMI FRA ATTIVITÀ SPESSO TRASVERSALI ALLE FUNZIONI E FLUSSI) PER RIDURRE IL MUDA OVVERO GLI SPRECHI IN OTTICA DEL CLIENTE u SPESSO LE ISOLE DI ECCELLENZA (LE ATTIVITÀ SPECIALISTICHE) FORMANO, IN OTTICA DEGLI STAKEHOLDERS, UN ARCIPELAGO DI MEDIOCRITA

7 I PROCESSI Output: risultati da ottenere in relazione agli stakeholders (solo loutput giustifica il processo) Processo: compito da svolgere (attività da realizzare per ottenere loutput) Input: materia/energia e/o informazioni Controlli: regole che il processo deve seguire Meccanismi: risorse del processo Meccanismi Controlli Input PROCESSO Output LELEMENTO BASE

8 PROCESSI SNELLI SI DEVE ALLORA CAPIRE: SI DEVE ALLORA CAPIRE: F QUAL È IL VALORE (IN TERMINI DI PRODOTTI/SERVIZI) CHE I CUSTOMER RICHIEDONO (ORIENTAMENTO ALLA QUALITA) F CAPIRE QUALI SIANO LE ATTIVITÀ NECESSARIE PER OTTENERE GLI OUTPUT ELIMINANDO LE ATTIVITA INUTILI RIDUCENDO COSTI E TEMPI (ORIENTAMENTO AL COSTO-EFFICIENZA- E ALLA TEMPESTIVITA)

9 PROCESSI SNELLI F GARANTIRE CHE I FLUSSI ALLINTERNO DEI PROCESSI SIANO TESI SENZA FERMATE (ORIENTAMENTO ALLA FLESSIBILITA)

10 ORIENTAMENTO ALLA QUALITA COME NOTO I GIAPPONESI CI HANNO INSEGNATO A RAGIONARE IN TERMINI DI: COME NOTO I GIAPPONESI CI HANNO INSEGNATO A RAGIONARE IN TERMINI DI: F DIFETTOSITÀ NELLORDINE DI PARTI SU MILIONE ANZICHÉ SU MIGLIAIA F GARANZIE PER MOLTI ANNI ANZICHÉ PER POCHI MESI F ……

11 ORIENTAMENTO AL COSTO E ALLA TEMPESTIVITA SI POSSONO OTTENERE RISPARMI DI COSTO E DI TEMPO DI ORDINI DI GRANDEZZA SI POSSONO OTTENERE RISPARMI DI COSTO E DI TEMPO DI ORDINI DI GRANDEZZA AD ESEMPIO NEL SETTORE AUTO: AD ESEMPIO NEL SETTORE AUTO: F IL TIME TO MARKET (DALLIDEA DI UN NUOVO PRODOTTO ALLA SUA VENDITA) È PASSATO DA 6/7 ANNI A 2/3 ANNI (LULTIMA BRAVO DELLA FIAT È STATA SVILUPPATA IN 18 MESI) F IL TEMPO PER IL MONTAGGIO È PASSATO DA 50 ORE A 25 ORE E ORA A … 10 F …..

12 FLUSSI TESI LA TOYOTA HA RIDOTTO IL TEMPO MEDIO DI PERMANENZA DEL MATERIALE NEL PROCESSO PRODUTTIVO DA 2/3 MESI A POCHI GIORNI LA TOYOTA HA RIDOTTO IL TEMPO MEDIO DI PERMANENZA DEL MATERIALE NEL PROCESSO PRODUTTIVO DA 2/3 MESI A POCHI GIORNI IL TEMPO È AD OGGI LA VERA RISORSA SCARSA E, QUINDI, SI DEVE CERCARE DI RISPARMIARLA RIDUCENDO TUTTI I TEMPI IL TEMPO È AD OGGI LA VERA RISORSA SCARSA E, QUINDI, SI DEVE CERCARE DI RISPARMIARLA RIDUCENDO TUTTI I TEMPI

13 REENGINEERING DEI PROCESSI PER RIPROGETTARE I PROCESSI IN OTTICA DEI CUSTOMERS (DEGLI STAKEHOLDERS) È NECESSARIO PUNTARE SU DUE LEVE STRATEGICHE: PER RIPROGETTARE I PROCESSI IN OTTICA DEI CUSTOMERS (DEGLI STAKEHOLDERS) È NECESSARIO PUNTARE SU DUE LEVE STRATEGICHE: F RISORSE UMANE F ICT

14 IL REENGINEERING u QUESTO MIX DI CLIENTI-PROCESSI-RISORSE UMANE- TECNOLOGIE INFORMATICHE u CHE STA CONTRIBUENDO A RIVOLUZIONARE IL MONDO DELLE IMPRESE AGLI INIZI DEL III° MILLENNIO u E CONOSCIUTO COME REENGINEERING (LEAN THINKING)

15 E UN RADICALE RIPENSAMENTO E UN TOTALE RIFACIMENTO DEI PROCESSI DI BUSINESS VOLTI AD OTTENERE INCREDIBILI RISULTATI (MIGLIORAMENTI DAL 50 AL 95%) NELLE PRESTAZIONI DI COSTO, QUALITA, SERVIZIO E RAPIDITA [...] (ATTRAVERSO) TECNOLOGIE INFORMATICHE ALLAVANGUARDIA HAMMER M., CHAMPY J. RIPENSARE LAZIENDA SPERLING & KUPFER, MILANO 1994 IL REENGINEERING

16 u ESISTE ANCHE UN REENGINERING GRADUALE, PROPOSTO DA DAVENPORT, IN CONTRAPPOSIZIONE A QUELLO RADICALE DI HAMMER

17 u PER REALIZZARE IL REENGINEERING E' NECESSARIO NON SOLO INTRODURRE NUOVE STRUMENTAZIONI INFORMATICHE E TELEMATICHE (QUALI I TABLET) u MA SOPRATTUTTO PUNTARE SULLE PERSONE IL REENGINEERING

18 LEMPOWERMENT SPENCER L.M. IL REENGINEERING DELLE RISORSE UMANE IL SOLE 24 ORE, MILANO, 1997

19 DALLA GERARCHIA TAYLORISTICA NUCLEO OPERATIVO LINEA INTERMEDIA E TECNOSTRUTTURA VERTICESTRATEGICO

20 ALLEMPOWERMENT AGE Team di lavoro informatizzati e autogestiti e autogestiti CLIENTI MANAGEMENT DI SUPPORTO

21 La Gestione per Processi u Non entrerò nel merito della Gestione per Processi che vedrete ampiamente durante il vostro corso di studi u Cercherò solo di ridurre i vostri blocchi mentali che discendono da una visione ormai entrata nel DNA delle persone

22 I blocchi mentali u Partiremo quindi da un Assessment per verificare se avete tali blocchi mentali u Daltronde …. u …. è più facile migliorare la mentalità delle persone quando sono giovani !!

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