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LA LEADERSHIP EDUCATIVA: CAMBIAMENTI, SCENARI E PROSPETTIVE GIOVANNA BARZANO Il governo della complessità nei contesti formativi 1.

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1 LA LEADERSHIP EDUCATIVA: CAMBIAMENTI, SCENARI E PROSPETTIVE GIOVANNA BARZANO Il governo della complessità nei contesti formativi 1

2 UNO SCENARIO RICCO DI CONTRASTI TURBOLENZA PRESSIONE EMERGENZA FERMENTO IMPREVEDIBILITA ANSIA FRUSTRAZIONE SFIDA GIOCO CREATIVITA CARISMA INNOVAZIONE DIVERTIMENTO ENTUSIASMO 2

3 LE MOLTEPLICI DOMANDE DEL CAMBIAMENTO EDUCATIVO (Wallace 2003, Sergiovanni, 2001) CAMBIAMENTO/STABILITA il cambiamento rischia di cancellare qualcosa di importante ? IMPERATIVI DI RIFORMA/PRESSIONE DELLA SOCIETA DELLA CONOSCENZA due fronti talvolta contrapposti PLURALITA DEGLI ATTORI COINVOLTI NEL PROCESSO EDUCATIVO gli interessi e i punti di vista possono essere opposti DIVERSI LIVELLI DI CONOSCENZA DELLORGANIZZAZIONE il grado di consapevolezza degli attori è variabile 3

4 ALCUNE AREE RILEVANTI DI CONTENUTO DEL CAMBIAMENTO (Whitakher, 2002) AUTONOMIA, DECENTRALIZZAZIONE E MANAGEMENT LOCALE DELLA SCUOLA molte decisioni, molte micropolitiche, molte responsabilità relazionali TENSIONE FRA MANAGEMENT E LEADERSHIP i compiti manageriali sottraggono attenzione alleducativo MAGGIORE RICHIESTA DI RENDERE CONTO (ACCOUNTABILITY) una presione che ha molte fonti formali e informali, vicine e lontane NUOVI RAPPORTI CONE LE FAMIGLIE E LA COMUNITA non si dirige dal vertice di una piramide, ma dallinterno di una rete di relazioni

5 FUNZIONI DEL MANAGEMENT E DELLA LEADERSHIP (NORTHOUSE 2004) MANAGEMENT Produce ordine e coerenze Pianificazione e budget stabilire programmi fissare tempi e scadenze distribuire le risorse Organizzazione/staff fornire strutture attribuire funzioni e compiti stabilire regole e procedure Controllo/problem solving sviluppare sistemi di incentivi generare soluzioni creative assumere provvedimenti correttivi LEADERSHIP Produce cambiamento e movimento Direzione/orientamento creare una vision delineare quadri dinsieme mettere a punto strategie Coesione fra le persone comunicare gli obiettivi promuovere limpegno costruire alleanze e team Motivazione infondere ispirazioni e energie responsabilizza i collaboratori soddisfa i bisogni che emergono 5

6 … in questepoca di grandi performance non ha alcun senso parlare di manager se non si parla nello stesso tempo anche di leader (Sawatzki, 1999) … quando i manager portano un gruppo a raggiungere determinati obiettivi ecco che sono leader, e quando i leader pianificano controllano organizzano, ecco che sono manager 6

7 APPROCCI ALLACCOUNTABILITY (RENDERE CONTO) (Leithwood 2002) Il mercato La scuola non deve vedere i suoi clienti come oggetti, ma come clienti da servire Si sostiene che la competizione fa scuole migliora la qualità dellapprendimento I Capi dIstituto dovrebbero saper cambiare continuamente le loro organizzazioni secondo il mercato Rischi: allontanamento dagli interessi educativi, superficialità La decentralizzazione Si sposta sul livello scuola molto potere decisionale Legame più stretto con la comunità Nuova managerialità controllo degli output differenziozione design istituzionale sussidiaretà si sostiene che la scuola è più vicina al territorio e si risparmiano risorse Rischi: troppo tempo per il management, eccesso di procedure 7

8 APPROCCI ALLACCOUNTABILITY (RENDERE CONTO) (Leithwood 2002) Approcci professionali controllo delle pratiche professionali in classe standard professionali: conoscenze, competenze, performance Rischi: scarsa assistenza al personale che deve raggiungere gli standard Management orientato ai risultati introduzione di procedure razionali per controllare i risultati Pianificazione e management strategici Rischi: mancanza di cultura adeguata 8

9 IL CAPO DISTITUTO COME MEDIATORE FRA CAMBIAMENTO, RIFORMA TRADIZIONE - lesempio di Hong Kong (Chang 2003) ANNI 70 EFFICACIA INTERNA con obiettivi chiari se ci sono buoni processi lefficacia è sicura raggiungimento obiettivi già definiti management processi interni supervizione ANNI 90 EFFICACIA ESTERNA non basta lefficacia interna, è necessario rendere conto allesterno interfaccia scuola-comunità qualità della scuola, valutazione/autovalutazione leadership sociale e organizzativa acquisizione risorse ORA EFFICACIA FUTURA lidea di qualità di oggi durerà nel futuro ? sviluppo dellintelligenza multipla degli alunni prospettiva globale consapevolezza dellidentità sociale locale complessità e ridefinizione dei ruoli 9

10 NUOVI E VECCHI PARADIGMI A CONFRONTO (Cheng 2003) NUOVO PARADIGMA DELLA TRIPLIZZAZIONE Scuola individualizzata luogo per la promozione dellapprendimento e dello sviluppo degli studenti scuola dalle molteplici intelligenze far scuola individualizzato luogo di curiosità per lapprendimento processo aperto condivisione di unavventura di coinvolgimento organizzazione che apprende Scuola locale e globale contatto con molte fonti coinvolgimento delle famiglie e della comunità networking locale aperture verso il mondo opportunità di apprendimento illuminate attenzione allimmagine locale e internazionale networking internazionale Scuola riprodotta centro di educazione origine di conoscenza e di qualificazioni fare scuola di trasferimento delle conoscenze processo di qualificazione raggiungimento degli standard previsti burocrazia PARADIGMA TRADIZIONALE Scuola legata a se stessa scuola isolata debole coinvolgimento nella comunità separatezza chiusura in se stessa opportunità di apprendimento ridotte esperienza di alienazione separatezza e chiusura 10

11 Nellultimo decennio il ruolo del Capo dIstituto è diventato estremamente più complesso, sovraccarico e confuso (Fullan, 2001) Essere Capo dIstituto è oggi più che mai una professione significativa per chi impara a affrontare il cambiamento ed è sostenuto a farlo (Fullan, 2001) E una professione appassionante per chi si sente a suo agio con le sfide e il lavoro intenso (Sergiovanni, 2001) 11


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