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Lo studio della prestazione lavorativa (Parte II) Guido Sarchielli Alma Mater studiorum Università di Bologna.

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Presentazione sul tema: "Lo studio della prestazione lavorativa (Parte II) Guido Sarchielli Alma Mater studiorum Università di Bologna."— Transcript della presentazione:

1 Lo studio della prestazione lavorativa (Parte II) Guido Sarchielli Alma Mater studiorum Università di Bologna

2 Il modello gerarchico di prestazione lavorativa di Campbell (1990) E un buon esempio di modello multidimensionale. Sono identificate 3 dimensioni che influenzano direttamente la performance (antecedenti) e 8 componenti della prestazione

3 Conoscenza dichiarativa Conoscenza Procedurale e Skills Motivazioni XX Efficienza compito Specifico Sforzo e impegno Efficienza Non specifica Comuni cativa di supervi sione Manageri ale Facilitaz. team Manten ere discipli na person ale Otto dimensioni della performance Determinanti o antecedenti della job performance Core task proficiency

4 Conoscenza dichiarativa (DK) Conoscenza dei fatti e comprensione delle richieste del compito Fatti Principi Scopi Conoscenza di sé Conoscenza Procedurale (PK) Conoscenza del come fare le cose Skill cognitive Skill psicomotorie Skill fisiche Skill di auto gestione Skill interpersonali Motivazioni Le scelte che fanno gli individuii Scelta di operare Livello di sforzo Persistenza nello sforzo Vari meccanismi Motivazionali (cfr. teorie) Abilità, Interessi, Personalità Istruzione, Formazione Esperienza XX N.B.: Effetti non diretti sulla performance, ma mediati da DK, PK

5 J.S. Task proficiency Essere in grado di svolgere la parte centrale dello specifico compito tecnico, Communication N.J.STask proficiency Effort Personal discipline Team perform. Supervision Management Essere in grado di svolgere i compiti non specifici per il loro particolare lavoro Efficienza nel comunicare (scritto e orale) indipendentemente dallargomento Coerenza nello sforzo, frequenza di extra-effort, volonta di fare anche in condizioni avverse Mantenere unautodisciplina. Assenteismo, infrazioni, violazioni, Uso di sostanze Efficienza nel sostenere, facilitare, aiutare, fare da modello nel team Efficienza nellinfluenzare la performance di altri anche con linterazione faccia a faccia Efficienza nellorganizzare, monitorare, controllare, ottenere, nuove risorse, rapportarsi con altre unità….

6 Si tratta di un modello che si colloca a metà strada tra una concezione unitarista (performance come entità globale) come unico oggetto o fattore e una concezione particolarista (ogni job è diverso e non si possono fare confronti Ha il vantaggio di far focalizzare lattenzione sui fattori che sono sotto il diretto controllo del lavoratore Inoltre, seppure ci siano forti variazione nella presenza delle 8 componenti, tre di esse possono essere viste come Core task proficiency, ovvero comuni in qualche livello per ogni tipo di job

7 Nel cercare di misurare la performance occorre considerare lesistenza di imperfezioni che riguardano la distanza tra criterio teorico, ultimo e criterio concreto, reale, osservato CTCRCTCR Tali imperfezioni possono essere di due tipi La criterion deficiency :deriva dal considerare solo uno o pochi indicatori, magari poco importanti per la prestazione La criterion contamination deriva dal considerare fattori che non riguarderebbero leffettiva performance sotto il controllo del lavoratore ( vari fattori tecnici e le condizioni della performance) Campbell riduce il rischio della criterion contamination, ma anche quello della criterion deficiency poiché identifica le 8 componenti da osservare

8 Come sostiene Campbell (1990) la prestazione è un costrutto multidimensionale Gli studi hanno evidenziato due aspetti che connotano la prestazione - La prestazione legata al compito (si sottolineano le attività/azioni e caratteristiche tecniche delle azioni lavorative) - La prestazione contestuale che riguarda le attività/azioni che supportano il contesto di azione (sul piano psicosociale, organizzativo, relazionale)

9 Questa distinzione concettuale permette di focalizzare lattenzione su: - Lalta variabilità delle prestazioni di natura tecnica - La diretta connessione delle prestazioni tecniche con le competenze professionali - La presenza di fattori motivazionali e personali di natura trasversale che riguardano più direttamente la prestazione contestuale

10 La prestazione legata al compito secondo Campbell (1990) riguarda elementi specifici del compito e delle condizioni di esecuzione (tecniche, sociali, organizzative…). Si tratta dellefficienza nello svolgere quanto è richiesto dal compito La prestazione contestuale fa riferimento ad aspetti informali. Cioè sono considerate dimensioni come la proattività, la personal initiative, lOCB, ecc. dunque riguarda dimensioni motivazionali e personali, connesse con la relazione tra persona e contesto organizzativo

11 Borman e Motowidlo (1993) riprendono i lavori di Organ (1983) che aveva considerato il comportamento lavorativo che va oltre le attese come Organizational Citizenship Behavior. LOCB misurato con il questionario di Organ considera due dimensioni: a) laltruismo; b) la compliance generalizzata Borman e Motowidlo denominano questi comportamenti extra-ruolo come performance contestuale ( C.P):

12 La ricerca empirica Borman e Motowidlo (1993) ha individuato queste dimensioni… 1) Persistenza entusiasta sul compito fino a terminarlo con successo (extra-effort) 2) Volontario impegno sulle attività anche quando non richieste dal compito 3) Aiuto e cooperazione con gli altri 4) Impegno nel seguire le regole e procedure organizzative 5) Farsi carico, sostegno e difesa degli obiettivi organizzativi = Altruism 4+5 = Compliance organizzativa

13 Dunque la Contextual Performance è caratterizzata da: - Supporto allambiente (fisico e sociale) - Diversamente dalla task performance la C.P è comune a differenti job (trasversale) - E più connessa a fattori di personalità (O; (i.e. conscientiuosness) che a K.A.S - Le attività della C.P. sono poco legate alla job analysis - La C.P e la T.P contribuiscono in modo indipendente: a) al successo di carriera; b)alla valutazione della prestazione globale.

14 Unulteriore dimensione della performance (Pulakos et aa. 2000) Lefficienza adattiva (adaptive performance) si riferisce al modo di gestire, nellambito lavorativo, i numerosi momenti di cambiamento (compiti, posizioni, azienda, tipo di contratto…) Molte professioni richiedono una notevole efficienza di adattamento (ad esempio poliziotti, progettisti, operatori di emergenza…) altre assai meno (impegati amministrativi, ecc.) Oltre allestensione della adattabilità richiesta va considerato il tipo (la natura) di adattabilità. Esse variano nei differenti tipi di lavoro

15 Dimensioni della adaptive performance Gestire emergenze e situazioni di crisi Gestire situazioni stressanti Risolvere problemi creativamente Imparare di continuo nuove procedure tecniche Dimostrare adattabilità allincertezza lavorativa Dimostrare adattabiità interpersonale Dimostrare adattabilità culturale e valoriale Dimostrare adattabilità a situazioni fisico- ambientali difficili

16 Da notare comunque che la prestazione lavorativa si modifica nel tempo E una osservazione di senso comune La variabilità della prestazione è connessa A) a fattori di apprendimento (si vedano gli studi sullexpertise) B) a fattori di cambiamento individuale (transizioni, mobilità, ecc.) C) a fattori esterni lavorativi (cambiamento tecnico, organizzativo, ecc.) D) a fattori individuali e ambientali lavorativi e extralavorativi (fatica, sonno, stressors, stili di vita, pendolarismo, work-family balance, ecc….)

17 Come viene studiata la prestazione di lavoro? Si sono elaborati nel tempo differenti approcci allo studio della prestazione lavorativa 1) Approccio delle differenze individuali (vengono considerati fattori come abilità, risorse cognitive, fattori personali e motivazionali. Ad esempio, KSAO oppure ricordiamo la nozione di self-efficacy

18 2) Approcci situazionali (si presta attenzione al contesto lavorativo, alla relazione tra persona e condizioni di esecuzione dellattività – si veda Leplat e Cuny 1984 – Si considerano i fattori facilitanti o ostacolanti lattività e la sua sequenza Ad esempio, il Job Characteristic Model di Hackman e Holdhan (1976) o i modelli che si rifanno alla teoria dellequità (Adams 1963) o della giustizia organizzativa (Greenberg 1990)

19 3) Approcci di regolazione (Ad esempio, ci si può riferire allAction theory - vedi Frese e Zapf o al modello di Performance regulation di Roe, 1999) Si presta attenzione al processo di costruzione dellattività. La domanda è: Come la persona affronta e regola la prestazione? Comprensione del problema, re-interpretazione e sviluppo degli obiettivi/scopi, ricerca di informazioni, pianificazione delle azioni, esecuzione, monitoraggio, feed-back) I confronti tra esperti e inesperti mostrano il ruolo determinante di: high goals, good mental model, detailed plans, good monitoring & feed-back

20 Perché attualmente è importante studiare la prestazione lavorativa? I cambiamenti organizzativi e tecnici, ma anche i cambiamenti nelle caratteristiche dei lavoratori stimolano unanalisi della prestazione e dei suoi significati. In particolare, diviene importante approfondire: A) il legame tra competenze, apprendimento continuo e prestazione B) la relazione tra fattori tecnici della prestazione (task performance) e fattori contestuali (contextual performance).

21 Ciò riguarda il crescente peso relativo della proattività, dellOCB, ecc. Infatti, ad esempio: Global competition = extra effort Downsizing = adaptability e extra-effort Labour market obstacles = iniziative & extra- effort Customer service = persisting, volunteering…..

22 C) la relazione tra prestazione individuale e prestazione nel team (Cosa è rilevante? Quali possibili difficoltà o ostacoli? Quali effetti sullefficacia ed efficienza?) D) il significato delle differenze nelle prestazioni per qualità e quantità (implicazioni sui modi di valutare le prestazioni e sulle tecniche di asessment) E) le relazioni tra prestazione e tecnologie (con riguardo ad esempio al grado di controllo e padronanza delle tecnologie e più in generale alla relazione UxM)

23 Misurare la performance: tre tipi di performance indicators Misure oggettive di esito ( si conta il risultato del lavoro; il numero di….., la quantità…) Misure basate sul giudizio (valutazioni del comportamento lavorativo da parte di giudici; valutazione su aspetti discreti, punteggio attribuito) Misure basate sul records di eventi personali (dati su assenze, ritardi, incidenti, tasso di avanzamento, azioni disciplinari, note di merito

24 Quali vantaggi/svantaggi dei differenti tipi di misure? Le misure oggettive : ci sono aspetti che non sono sotto il controllo del lavoratore Le misure personali riguardano in realtà la storia del lavoratore non necessariamente la sua prestazione attuale Le misure basate sul giudizio sono le più pertinenti, ma implicano numerosi problemi da considerare sul piano metodologico


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