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1 Gli assetti organizzativi, i manuali e i codici interni delle SGR Roma 28 gennaio 2011 Avv. Agostino Papa.

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1 1 Gli assetti organizzativi, i manuali e i codici interni delle SGR Roma 28 gennaio 2011 Avv. Agostino Papa

2 2 Premessa Ad ogni realtà dimpresa è connaturato lelemento organizzativo, tanto più rilevante quanto più complessa è lattività svolta; In altri termini, ladeguata organizzazione presiede al buon funzionamento dellazienda; Il diritto finanziario, in questo contesto, ascrive peculiare rilievo al profilo organizzativo, per quanto oggi rileva, anche delle SGR; Anche al tempo della L. 77/1983 era generalmente riconosciuto come solo lorganizzazione funzionale ed il progetto del gestore fossero in grado di evidenziare la serietà delliniziativa; Da allora, limportanza degli assetti interni è, nel tempo, sempre cresciuta, attraverso lemanazione di norme organizzative e di norme comportamentali a riflessi organizzativi (es. normativa MiFID) e di orientamenti applicativi, ferma lautonomia organizzativa; Nei gestori i risparmio, che investono risorse di terzi, tale aspetto ha priorità rispetto anche alla vigilanza prudenziale sulla SGR, in considerazione della separazione patrimoniale dei fondi (art. 36 Tuf);

3 3 I profili procedurali ed organizzativi Nelle SGR le norme organizzative hanno anzitutto mitigato le asimmetrie informative e il c.d. moral hazard tipici della gestione in monte. In questo senso, ad esempio: La rimessione agli organi collegiali di vertice delle decisioni di investimento e disinvestimento; Lapplicazione del principio dei c.d. quattro occhi; La disciplina dei conflitti di interessi della SGR e del suo gruppo; –In sostanza, a fronte del ruolo passivo dellinvestitore e della debolezza della sua posizione, venivano enfatizzati, nellottica della sana e prudente gestione della SGR, i presidi di difesa dello stesso; In questo quadro si è vista – con lo sviluppo dei fondi immobiliari – una progressiva espansione del ruolo degli investitori e della loro partecipazione ai processi gestionali; –I poteri di veto dei partecipanti (nellAssemblea dei partecipanti e nei Comitati Consultivi dei Fondi) potevano assicurare il bilanciamento della posizione della SGR e limitarne le potenziali responsabilità;

4 4 I profili procedurali ed organizzativi (segue) Lesasperazione delle prerogative amministrative attribuite ai quotisti ha, tuttavia, contribuito poi al recupero, in chiave organizzativa e procedurale, dei principi di autonomia e indipendenza della SGR dagli stessi investitori e dai gruppi di appartenenza; Lautonomia e indipendenza della SGR, dai gruppi e dai quotisti, viene di nuovo posta al centro del sistema organizzativo, aggiungendosi ai principi di sana e prudente gestione; –In questo senso si possono citare tra laltro: Il Provvedimento della Banca dItalia del 23/10/2009 Poteri di direzione e coordinamento della capogruppo di un gruppo bancario nei confronti delle società di gestione del risparmio appartenenti al gruppo; Le Circolari ed i Bollettini della Banca dItalia volte a richiamare le SGR ad un utilizzo proprio dello strumento del fondo comune (in rapporto, ad esempio, ai c.d. fondi di famiglia); I recentissimi interventi normativi in materia di governance dei fondi immobiliari e pluralità dei partecipanti ai fondi;

5 5 I profili procedurali ed organizzativi (segue) Laccresciuta importanza del profilo organizzativo e levoluzione dei suoi obiettivi trovano facile riscontro normativo: –Art. 40 Tuf: le Sgr devono: (i) operare con diligenza, correttezza e trasparenza; (ii) organizzarsi in modo tale da ridurre il rischio di conflitti di interesse e assicurare un equo trattamento degli Oicr; (iii) adottare misure idonee a salvaguardare i diritti dei partecipanti; (iv) disporre di adeguate risorse e procedure idonee. –Regolamento congiunto Banca dItalia/Consob del : Solidi dispositivi di governo societario; Efficace sistema di gestione del rischio dimpresa; Corretto esercizio delle responsabilità; Presenza di personale qualificato e competente; Efficaci sistemi di segnalazione e comunicazione delle informazioni; Registrazione ordinata dei fatti di gestione; Tutela della riservatezza delle informazioni; Politiche di continuità e regolarità dei servizi; Sistema dei controlli interni;

6 6 I profili procedurali ed organizzativi (segue) Tale sempre maggiore attenzione delle Autorità di Vigilanza ha riflessi: –In fase di autorizzazione, le Autorità richiedono oggi molti più dettagli di quelli che sono tipicamente previsti nella normativa, proprio per limitare laccesso al mercato a soggetti non adeguatamente o efficacemente strutturati o, comunque, imporre che lorganizzazione minima e fondamentale sia realizzata prima dellaccesso al mercato (e non si operi per prassi); –In fase di vigilanza ispettiva, attraverso lincremento dei procedimenti sanzionatori avviati per la violazione di norme e presidi organizzativi. –Dalla violazione puntuale di una norma comportamentale si desume la violazione del principio organizzativo e, quindi, la responsabilità degli organi di vertice, cui compete lassetto organizzativo. –Così, ad esempio, la mancata registrazione di unoperazione in AUI è rilevata dagli ispettori non in quanto violazione specifica, ma quale riflesso di un inadeguato assetto organizzativo e procedurale;

7 7 I profili procedurali ed organizzativi (segue) Quanto fin qui descritto ha generato una nuova consapevolezza degli operatori per i profili organizzativi e di compliance (per la definizione, almeno, di adeguate procedure interne di investimento e disinvestimento, di identificazione e gestione dei conflitti di interessi, di archiviazione e selezione degli outsourcers, di identificazione e gestione degli incentivi, nonché delle procedure MiFID e antiriciclaggio); Nelle slides seguenti vengono evidenziate alcune applicazioni pratiche ed operative dei principi e obblighi sopra sintetizzati con riferimento: –Alla Relazione sulla struttura organizzativa; e –Al Manuale delle procedure interne, al codice interno di comportamento e a taluni processi gestionali.

8 8 Relazione Struttura Organizzativa Fra i documenti da presentare per lautorizzazione delle SGR particolare rilievo ha la Relazione sulla struttura organizzativa (RSO); –Nella RSO sono descritti (i) il tipo di attività svolta, (ii) lassetto organizzativo di questultimo (e.g. la governance, articolazioni delle deleghe; le principali funzioni ed aree operative, ecc.) e (iii) i principali processi dello stesso (investimento, valorizzazione quote, conflitti di interessi – di cui più avanti). Il documento si compone di diverse sezioni: a) governance, b) processo di investimento, c) processo di valorizzazione quote, d) controlli interni e risk management, e) sistemi informativo- contabili, f) rapporti con gli altri soggetti coinvolti nel processo produttivo, g) accordi di servizio con enti esterni, h) altri controlli; Il documento contiene inoltre la descrizione dellorganigramma aziendale, specificando i compiti attribuiti alle singole unità aziendali ed indicando i responsabili delle medesime;

9 9 La RSO (segue) Consiglio di Amministrazione e Presidente Amministratore Delegato / DG Area Amministrazione Pianificazione e Controllo Area Investimenti Revisione Interna Controllo di Conformità Risorse Umane Sistemi Informativi Responsabili Investimento Amministrazione e Controllo Back OfficeTesoreria Risk Management Collegio Sindacale

10 10 La RSO (segue) Le tipologie di attività svolta e le prospettive delle masse in gestione determinano, secondo il principio di proporzionalità, la struttura dellorganigramma; La struttura della SGR sarà improntata a criteri di efficienza e snellezza operativa, al fine di contenere i costi iniziali, anche attraverso lesternalizzazione delle funzioni non operative; Il CdA, tra laltro, determina gli obiettivi e le scelte strategiche aziendali, definisce le politiche di investimento/disinvestimento dei fondi ed è responsabile dellorganizzazione aziendale; Spetta al CdA lassunzione delle decisioni di investimento (eventualmente delegate sulla base di criteri specifici di asset strategy e allocation). In questo modo, la responsabilità per gli atti di gestione viene comunque riportata sullorgano di vertice, con leffetto di filtrare le occasioni di investimento e limitare il moral hazard; LAD/DG ha i poteri per la gestione della SGR; In staff allAD sono normalmente poste le Funzioni Infrastructure;

11 11 LArea AP&C, di solito interna alla SGR, cura la gestione amministrativa, finanziaria e contabile della SGR e dei fondi, i rapporti operativi e di vigilanza con le Autorità e sovrintende alle attività gestite in outsourcing relative alla medesima Area; A tale area appartengono le funzioni di Back Office, Tesoreria ed Amministrazione e Controllo; LArea Investimenti, di solito interna alla SGR, coordina lattività di investimento/disinvestimento ed i processi gestionali dei fondi, nel rispetto delle strategie generali di investimento e disinvestimento individuate dal CdA; LArea è presieduta da uno o più responsabili interni, sotto la supervisione dellAD; LArea, inoltre, coordina lattività dei fornitori di servizi tecnici e gestisce i processi di conflitto di interessi nelloperatività ordinaria; La RSO (segue)

12 12 La RSO (segue) Le Funzioni di Controllo (Revisione Interna, Compliance e Risk Management) sono poste in posizione di autonomia funzionale e gerarchica dalle funzioni operative e di business; Il Regolamento Congiunto Banca dItalia - Consob del 29/10/2007 stabilisce che le SGR istituiscano e mantengano funzioni di controllo permanenti, efficaci ed indipendenti, fermo il principio di proporzionalità; le funzioni di controllo devono disporre di autorità, risorse e competenze necessarie a svolgere i loro compiti; non vi deve essere subordinazione tra controllanti e controllati; i soggetti che esercitano le funzioni aziendali di controllo non partecipano alla prestazione dei servizi controllati; le funzioni aziendali di controllo devono essere separate sotto il profilo organizzativo; i meccanismi di remunerazione dei soggetti titolari delle funzioni di controllo non devono comprometterne lobiettività;

13 13 La RSO (segue) Il sistema dei controlli interni di una SGR è basato su 3 livelli: Controlli di linea; Controlli di secondo livello; Revisione Interna; –Unadeguata architettura dei controlli assicura il funzionamento dei processi, lindividuazione delle criticità, la gestione e mitigazione dei rischi e la correzione delle anomalie; Alcune SGR prevedono, poi, –differenti linee di business per lattività di gestione mobiliare/ immobiliare o speculativa/plain vanilla; –listituzione di Comitati di Investimento interni con funzioni consultive-propositive nellambito del processo di investimento;

14 14 La RSO (segue) – linee di business

15 15 La RSO (segue) - i comitati di investimento La specializzazione delle SGR può determinare la necessità di istituire organi tecnici intermedi, con funzioni consultive o di filtro rispetto alle proposte presentate dalle strutture interne; Tale organo ha normalmente composizione mista, con membri del CdA e dellArea Investimenti, in modo che a ciascun livello di valutazione della proposta, lorgano deputato sia in maggioranza formato da soggetti diversi rispetto al proponente; Tali Comitati, tuttavia, possono rivestire funzioni diverse di governance per: Logiche di gruppo, consentendo un controllo sui processi operativi della SGR (si pensi ai limiti di esercizio dellattività di direzione e coordinamento diretta), attraverso la nomina di soggetti indicati dalla controllante; Equilibri negli assetti proprietari, se la SGR ha sia soci tecnici che istituzionali (rappresentati solo in CdA); I Comitati di investimento sono diversi dai c.d. Comitati Consultivi o Advisory Committee dei fondi, che sono organi dei fondi (rappresentativi dei quotisti) e non della SGR;

16 16 Il Manuale delle Procedure Interne Le procedure interne che regolano le diverse attività dellintermediario sono contenute in uno o più manuali e mansionari interni, destinati a tutte le risorse della SGR o solo a quelle appartenenti a specifiche funzioni; –In effetti, come il sistema dei controlli, anche il sistema procedurale conosce tipicamente una tripartizione, secondo un livello di dettaglio crescente e di competenza approvativa e attuativa decrescente: Codici di comportamento, linee guida e policies; Procedure interne; e Protocolli operativi; Consiglio di Amministrazione; Alta Direzione; Responsabili di funzione. –Le procedure possono distinguersi anche in orizzontali everticali. Tipico esempio di una procedura verticale è il processo di investimento, che interseca una serie di processi, come quello di archiviazione, di tipo strumentale e orizzontale;

17 17 I Codici interni di comportamento Al vertice del sistema procedurale si pongono i Codici Etici (che descrivono i principi di relazione e comportamento della SGR) e i Codici Interni di Comportamento; Questi ultimi, in particolare, definiscono le linee guida generali del sistema comportamentale e organizzativo della SGR; si occupano, tra laltro, di: Riservatezza e trattamento informazioni privilegiate e confidenziali; Conferimento incarichi e procure da parte degli investitori; Omaggi e rapporti con soggetti esterni; Gestione dei conflitti di interesse (trasparenza ed obblighi specifici); Sanzioni; –La corretta applicazione delle misure e delle procedure suddette è valutata periodicamente dallorgano con funzione di controllo, che comunica le proprie valutazioni allorgano con funzione di supervisione strategica affinché adotti le misure necessarie;

18 18 I Codici interni di comportamento (segue) Principali punti dei Codici interni di comportamento: –Informazione Il possesso di informazioni di carattere privilegiato o, comunque, confidenziale da parte di risorse della SGR rende indispensabile una definizione degli obblighi di riservatezza cui tali soggetti sono tenuti. –Lobiettivo è quello di prevenire la conoscenza (anche accidentale) delle informazioni da parte di soggetti diversi da coloro che abbiano effettiva necessità di conoscerle, in ragione dellattività lavorativa o professionale ovvero in ragione delle funzioni svolte; –Trasparenza La tutela dellinteresse degli investitori e delleffettiva autonomia della SGR rende necessaria ladozione di procedure trasparenti; –La SGR si impegna, attraverso le previsioni del codice, ad assicurare la tracciabilità dei suoi investimenti e larchiviazione della documentazione. –Gestione dei conflitti Anche nei codici interni la disciplina dei conflitti riveste un ruolo primario; A condizione che sia garantita la parità di trattamento dei fondi gestiti e che venga assicurata la massima tutela dellinteresse dei partecipanti, è generalmente consentito alla SGR concludere operazioni in conflitto;

19 19 Il processo di investimento Il processo di investimento è una sequenza di fasi che conducono alla migliore definizione degli investimenti dei fondi gestiti dalla SGR. Assumono rilevanza: –La struttura del processo, che scandiscono i momenti chiave nella prestazione del servizio di gestione. Il processo incrocia altre procedure della SGR; Lapprovazione avviene sulla base di memorandum e documenti tecnici che devono necessariamente contenere specifiche informazioni; La tracciabilità è garantita dal Fascicolo dellInvestimento e da una specifica procedura di archiviazione; È previsto un report periodico di monitoraggio dellinvestimento; la comparabilità è assicurata dalla presenza del Fascicolo di Investimento, in cui confluiscono tutti i documenti delloperazione; –Le fasi del processo: (A) definizione delle strategie generali di gestione e degli obiettivi di investimento; (B) analisi e processo valutativo interno; (C) esecuzione delle scelte di investimento immobiliare e mobiliare; e (D) gestione degli investimenti, amministrazione del patrimonio e disinvestimento;

20 20 Il processo di investimento (segue) –Le unità operative e i soggetti che risultano responsabili: I Responsabili di Investimento sono le figure professionali preposte; LAD consente un coordinamento complessivo delle attività; Possono essere previsti più momenti approvativi da parte del CdA e lintervento del Comitato Consultivo del Fondo; sono previsti più interventi del Comitato Investimenti della SGR; Linteresse dei partecipanti alla riservatezza delle informazioni è garantito dalle chinese walls e dalla identificazione esatta dei soggetti coinvolti nelle sottofasi di processo; È prevista la partecipazione espressa al processo delle funzioni di controllo interno (compliance e risk management), al fine di dare supporto specialistico, fermi i controlli di linea; Si applica il principio dei quattro occhi; –La procedura prevede che ogni sottofase di processo sia approvata dal responsabile della fase successiva; –la funzione di proposta, in ogni sottofase di processo, risiede su un soggetto diverso da quello incaricato di valutare ed approvare loutput relativo; Di seguito si riporta lo schema della fase (B) di un processo di investimento in uso in una SGR immobiliare italiana;

21 21 Il processo di investimento (segue)

22 22 Selezione fornitori e outsourcer (cenni) Il processo di selezione dei fornitori esterni dei fondi e degli outsourcer ha evidente rilevanza: tali soggetti gestiscono importanti attività del fondo e possono drenare, attraverso la remunerazione dei servizi prestati, ingenti risorse dal fondo; –La scelta sullaffidamento, pertanto, deve essere presidiata in modo puntuale, per evitare, ad esempio, che i fornitori vengano sistematicamente selezionati allinterno del Gruppo della SGR o di uno dei partecipanti senza ragioni di carattere economico o tecnico; A questi fini, le procedure interne prevedono di solito lobbligo della SGR: –Di selezionare i fornitori attraverso meccanismi di gara; –Di invitare solo soggetti con dati requisiti; –Di confrontare le offerte economiche e il track record (eventualmente tenendo conto della conoscenza delloperazione); –Di verificare la presenza di conflitti di interessi;

23 23 I conflitti di interessi (cenni) Il tema dei conflitti di interessi è centrale nelle vicende procedurali ed organizzative per le implicazioni sui partecipanti; Le SGR, cui – salvo alcuni limiti – non è preclusa loperatività in conflitto, devono però operare in modo da identificare e gestire i potenziali conflitti attraverso idonee misure organizzative. Le norme in materia sono fondamentalmente di principio e rimettono quindi alle stesse SGR il compito di identificare le fattispecie di dettaglio potenzialmente applicabili; Nella prassi la procedura di conflitto (tipicamente orizzontale) prevede un processo rafforzato e documentale di individuazione dei conflitti potenzialmente rilevanti e mappati, cui consegue lapplicazione dei presidi specificamente predefiniti dalla SGR; Tra i presidi usualmente identificati rientra il rafforzamento del processo decisionale o valutativo e anche il parere del Comitato Consultivo, nei casi e limiti previsti dal regolamento del fondo, nonché quello degli amministratori indipendenti - ove presenti;

24 24 Procedura esperti indipendenti La valutazione delle quote è un momento fondamentale di gestione del fondo (cfr. Provv. BdI 14 aprile 2005), rilevando: In sede di informativa periodica ai quotisti; In occasione di operazioni straordinarie; Per la determinazione dei risultati di gestione e delle commissioni; In particolare, nei fondi immobiliari si è avuta una grande vivacità di operazioni durante la bolla immobiliare, anche grazie allutilizzo della leva finanziaria; ciò ha portato: Valutazioni al rialzo anche per operazioni molto vicine nel tempo; Crescente livello di indebitamento e valori di carico alti dei beni; Il mutato contesto di mercato, oggi, porta a fenomeni di default dei finanziamenti, difficoltà di liquidazione dei portafogli ai valori di carico e, in generale, diminuzione delle garanzie; Inoltre, cè un numero ristretto di esperti indipendenti, per di più appartenenti a network che prestano anche servizi immobiliari diversi, con riflessi sullindipendenza degli stessi;

25 25 Procedura esperti indipendenti (segue) In questo contesto, Banca dItalia e Consob, ad esito di unindagine (luglio 2010), hanno emanato una Comunicazione Congiunta che impone alle SGR di approvare processi che stabiliscano almeno: i criteri di valutazione da utilizzare per i beni immobili, definiti dalla SGR coerentemente con quanto previsto dalla normativa vigente; i criteri per la selezione degli esperti, le modalità per il rinnovo degli incarichi e per la commisurazione del compenso, fissando i requisiti di professionalità, onorabilità e indipendenza; i compiti delle funzioni aziendali, tra laltro, precisando: –le modalità di coordinamento e i flussi informativi reciproci; –gli obblighi di documentazione delle attività svolte e di raccolta della documentazione trasmessa e ricevuta dagli esperti indipendenti; –gli obblighi di reporting nei confronti degli organi aziendali; –le modalità di coordinamento tra la SGR e le società di revisione; la descrizione dei presidi organizzativi per verificare nel continuo la corretta applicazione dei criteri di valutazione; le cautele necessarie per identificare, gestire e minimizzare i potenziali conflitto di interessi degli esperti indipendenti;

26 26 Procedura esperti indipendenti (segue) Sulla base della Comunicazione Congiunta, Assogestioni ha emanato delle Linee Guida (applicabili su base volontaria) per definire i principali momenti del rapporto tra SGR ed esperti indipendenti; Le Linee Guida riguardano i seguenti ambiti: –Le funzioni aziendali preposte ai processi di valutazione (referente, controlli di primo livello, verifiche di correttezza); –La durata (triennale) e il rinnovo degli incarichi (uno dopo 3 anni); –Lindipendenza e la professionalità degli esperti, i conflitti di interesse rilevanti (con conseguente divieto di conferire lincarico ovvero obbligo di disclosure), le incompatibilità soggettive; –Il contenuto minimo delle relazioni di stima (caratteristiche dei beni, metodi di valutazione e loro ragione, sopralluoghi); –La determinazione dei compensi, che devono garantire qualità ed affidabilità delle valutazioni, ma anche lindipendenza del giudizio;


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