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1 La struttura organizzativa e informativa del controllo.

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Presentazione sul tema: "1 La struttura organizzativa e informativa del controllo."— Transcript della presentazione:

1 1 La struttura organizzativa e informativa del controllo

2 2 Agenda Dimensione organizzativa del controllo Centri di responsabilità Struttura informativa del controllo Coerenza tra gli elementi strutturali del controllo

3 3 Dimensioni strutturali del controllo Dimensione organizzativa Dimensione informativa Su tali dimensioni strutturali si realizza il processo di controllo (Individuazione degli obiettivi, misurazione delle performance, comparazione tra risultati ed obiettivi, analisi degli scostamenti)

4 4 Dimensione organizzativa RuoliRelazioni Responsabilità

5 5 I centri di responsabilità CdR I centri di responsabilità CdR Unità organizzative il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e/o delluso di determinati fattori produttivi Unità organizzative il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e/o delluso di determinati fattori produttivi Linsieme dei centri di responsabilità costituisce la Mappa delle responsabilità Linsieme dei centri di responsabilità costituisce la Mappa delle responsabilità sono

6 6 La definizione della Mappa delle responsabilità DELEGA del potere decisionale e delle responsabilità connesse al suo esercizio da parte dei vertici aziendali ai titolari dei singoli centri di responsabilità DELEGA del potere decisionale e delle responsabilità connesse al suo esercizio da parte dei vertici aziendali ai titolari dei singoli centri di responsabilità Si basa su

7 7 1.Il processo di delega deve essere introdotto con convinzione dalla Direzione aziendale (riconoscimento e diffusione delle finalità) 2.La delega non deve essere esclusivamente formale ( No responsabilità senza potere decisionale) 3.Devono essere chiaramente definite le aree di competenza di ciascun CdR (Obiettivi e risorse disponibili) 4.Le competenze e le responsabilità dei diversi titolari di CdR devono essere fra loro coordinate (Coordinamento fra i diversi CdR) 5.Devono essere previsti adeguati meccanismi di controllo (non solo controllo risultati finali ma anche intermedi) Le condizioni per lefficacia del processo di delega

8 8 1.Maggiore tempestività di risposta alle richieste del mercato 2.Minore asimmetria informativa allinterno dellazienda 3.Maggiore focalizzazione della direzione aziendale sulla definizione di obiettivi strategici e di strategie per il loro conseguimento 4.Minori costi di trasmissione delle informazioni dalle singole unità organizzative alla direzione 5.Maggiore motivazione dei titolari dei CdR I vantaggi introdotti dalla presenza di un processo di delega

9 9 I centri di responsabilità Centri di costo Centri di ricavo Centri di profitto Centri di investimento

10 10 Centri di costo Si distinguono in Centri di costo standard Centri di costo discrezionali o Centri di spesa Centri di costo discrezionali o Centri di spesa

11 11 Centri di costo standard Centri di costo in cui è possibile determinare con precisione gli Input necessari per produrre le singole unità di prodotti o servizi, nonché il volume di produzione Centri di costo in cui è possibile determinare con precisione gli Input necessari per produrre le singole unità di prodotti o servizi, nonché il volume di produzione Si caratterizzano per la prevalenza di costi parametrici o standardizzabili, come i costi per lacquisto di materie prime o per limpiego di lavoro diretto Si caratterizzano per la prevalenza di costi parametrici o standardizzabili, come i costi per lacquisto di materie prime o per limpiego di lavoro diretto

12 12 I responsabili sono valutati sul livello di efficienza con cui soddisfano la domanda esterna, nei limiti del proprio centro di costo I responsabili sono valutati sul livello di efficienza con cui soddisfano la domanda esterna, nei limiti del proprio centro di costo Lefficienza è misurata sulla base della quantità di input utilizzato per produrre la quantità di output richiesto Lefficienza è misurata sulla base della quantità di input utilizzato per produrre la quantità di output richiesto Al fine di evitare la messa in atto di comportamenti non auspicabili ai responsabili possono essere assegnati anche obiettivi in termini di qualità e tempestività della produzione Al fine di evitare la messa in atto di comportamenti non auspicabili ai responsabili possono essere assegnati anche obiettivi in termini di qualità e tempestività della produzione

13 13 Centri di costo discrezionali o Centri di spesa Centri di costo discrezionali o Centri di spesa Centri di costo in cui la relazione fra input e output non è facilmente individuabile e il livello di produzione è difficilmente misurabile in termini finanziari Centri di costo in cui la relazione fra input e output non è facilmente individuabile e il livello di produzione è difficilmente misurabile in termini finanziari Sono caratterizzati dalla presenza di costi non parametrici Es. costi di ricerca e sviluppo e spese di formazione Sono caratterizzati dalla presenza di costi non parametrici Es. costi di ricerca e sviluppo e spese di formazione Valutazione delle performance confronto fra costi sostenuti e preventivati Valutazione delle performance confronto fra costi sostenuti e preventivati

14 14 Costi sostenuti < Costi previsti Costi sostenuti > Costi previsti Costi discrezionali Particolare attenzione deve essere destinata alla qualità dei prodotti o dei servizi forniti Potrebbe essere vantaggioso per lazienda (possibilità di far fronte a improvvise opportunità di espansione)

15 15 Centro di costo discrezionale Centro di costo standard Risorse umane Amministrazione e controllo Ricerca e sviluppo Produzione Esempi di centri di costo

16 16 Centri di ricavo Sono quei centri in cui i titolari sono responsabilizzati sui ricavi conseguiti Sono quei centri in cui i titolari sono responsabilizzati sui ricavi conseguiti Sono spesso responsabilizzati anche su alcuni costi

17 17 Centri di profitto Sono quei centri in cui i titolari sono responsabilizzati sul profitto Centri di profitto autonomi Centri di profitto semiautonomi Centri di profitto fittizi

18 18 Centri di investimento Unità organizzative i cui titolari sono ritenuti responsabili del rendimento conseguito rispetto agli investimenti effettuati Unità organizzative i cui titolari sono ritenuti responsabili del rendimento conseguito rispetto agli investimenti effettuati Organizzazione di tipo divisionale Ogni divisione può essere un centro di investimento Ogni divisione può essere un centro di investimento In Organizzazione di tipo funzionale Solo lazienda è un centro di investimento Solo lazienda è un centro di investimento

19 19 La struttura informativa del controllo Contabilità direzionale Sistema di reporting Strumenti ICT

20 20 Contabilità direzionale: scopi Raccogliere e illustrare dati che permettono di osservare, rilevare ed interpretare i fatti aziendali Trasmettere informazioni al governo aziendale, necessarie per il supporto alle decisioni

21 21 Contabilità direzionale: strumenti Contabilità generale e bilancio di esercizio Contabilità analitica Sistema di budget e standard Sistema delle variazioni

22 22 Sistema di reporting Contenuto Articolazione Forma Frequenza Tempestività

23 23 Strumenti ICT Strumenti attraverso cui vengono elaborati automaticamente i dati attraverso cui è possibile velocizzare i processi di raccolta dati e loro successiva rielaborazione

24 24 Efficacia della struttura informativa Integrazione Flessibilità Accettabilità Rilevanza Selettività Tempestività Accuratezza Verificabilità

25 25 Coerenza tra la struttura organizzativa e la struttura informativa Suddivisione in centri di responsabilità Suddivisione in aree di risultato allinterno della contabilità analitica Responsabilizzazione dei manager coinvolti nei vari centri

26 26 Coerenza tra gli elementi interni alla struttura organizzativa Definizione di compiti Attribuzione delle relative responsabilità Sistema delle relazioni

27 27 Coerenza tra gli elementi interni alla struttura informativa Contabilità direzionale Report finale che deve raccogliere un numero maggiore di dati Utilizzo di pc e dei più moderni sistemi di elaborazione automatica dei dati, al fine di risolvere problemi di accuratezza e di tempestività dei dati

28 28 Coerenza tra il processo e la struttura organizzativa Presenza di gruppi formali ben individuati Chiara definizione di deleghe di potere e distribuzione di responsabilità Fasi rigorose e ben precise dei processi di controllo al fine di individuare le responsabilità

29 29 Coerenza tra il processo e la struttura informativa Dati ed informazioni utili per il processo di controllo Creazione di report gestionali Rispetto degli obiettivi alla base del processo di controllo


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