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Il caso Mivar Le strategie di costo Corso di Strategie Aziendali Università La sapienza di Roma.

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Presentazione sul tema: "Il caso Mivar Le strategie di costo Corso di Strategie Aziendali Università La sapienza di Roma."— Transcript della presentazione:

1 Il caso Mivar Le strategie di costo Corso di Strategie Aziendali Università La sapienza di Roma

2 Chi è Mivar? Fondata nel 1945 dal Signor Vichi (componenti settore radiotecnico) Nel 1956 inizia a produrre apparecchi audio completi Nel 1959 inizia a produrre televisori in bianco e nero Nel 1967 costruisce i primi televisori a colori (oggi unico prodotto) Periodo triplica volumi annui (300 mila vs 917 mila unità) Nel 1998 detiene il 33% del mercato italiano dei televisori (Philips: 11.8%; Sony: 10.2%) Fatturato aziendale: 166 milioni di euro; Addetti: 700 Produce e commercializza televisori con tre caratteristiche fondamentali: la sintesi della frequenza, laudio frontale, telecomando semplificato.

3 Sessione Teorica Le strategie competitive di base Tipologie di strategie che, applicate in un determinato settore, consentono di raggiungere livelli superiori di redditività del capitale investito. Leadership di costo Differenziazione Focalizzazione orientata alla riduzione dei costi Focalizzazione orientata alla differenziazione costo differenziazione Tipo di vantaggio competitivo Raggio dazione ampio stretto Porter, 1980

4 Sessione Teorica Lambito competitivo: Il raggio dazione Il raggio dazione può essere giudicato ampio ovvero limitato in base alle seguenti dimensioni: 1. Ambito geografico 2. Integrazione verticale 3. Settore 4. Segmento Porter, 1980 Ambito geografico Settore Integrazione verticale Segmento

5 Mivar Lambito competitivo: Il raggio dazione Ambito geografico Italia Integrazione verticale Poco integrata Settore Unico: elettronica di consumo video Segmento Televisori a colori; gamma completa in termini di dimensioni; tecnologia tradizionale.

6 Porter, 1980 Ambito geografico Settore Integrazione verticale Segmento Ambito competitivo ristretto. Strategia di focalizzazione. Mivar Lambito competitivo: Il raggio dazione

7 I concorrenti Lambito competitivo: Il raggio dazione Primo gruppo di multinazionali estere (Sony, Philips, Panasonic, Thompson, ecc.): ambito geografico, integrazione verticale, settore e gamma ampi. Secondo gruppo di multinazionali (Pioneer, Bang & Olufsen, Hitachi, ecc.): ambito geografico ampio, integrazione medio-alta, modelli particolari e diversi segmenti di settore (audio+video). Imprese nazionali: (molto simile a Mivar) ambito geografico nazionale, integrazione medio-bassa, settore dei televisori, limitata gamma. Importatori di televisori prodotti allestero: ambito geografico nazionale, integrazione bassa, pochi segmenti di mercato e attività commerciale prevalente.

8 Mivar e i concorrenti Lambito competitivo: Il raggio dazione Porter, 1980 Ambito geografico Settori Integrazione verticale Segmenti Mivar & imprese nazionali 1° gruppo multinazionali 2° gruppo multinazionali Importatori

9 Sessione teorica Il vantaggio competitivo di costo Un impresa ha un vantaggio di costo se i suoi costi cumulati per realizzare tutte le attività generatrici di valore sono più bassi di quelli dei suoi concorrenti Per comprendere la posizione di costo relativa di unazienda è necessario: 1. La configurazione della catena del valore (Porter, 1980) 2. Il controllo delle 10 determinanti di costo (Porter, 1985) Porter, 1980 Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi (M.Porter, The Competitive Advantage) Attività infrastrutturali Gestione delle risorse umane Sviluppo della tecnologia Approvvigionamento

10 Mivar La catena del valore -Piccoli locali di stockaggio -Elevato sfruttamento spazi -Scorte minime - Movimentazi one con muletti -Cinescopio (60% costo del pdt) -produzione integrata componenti -squadre di ridotte dimensioni -piccoli locali di stockaggio -elevato sfruttamento degli spazi -scorte minime - movimentazi one con muletti -assenza di investimenti pubblicitari -garanzia di un anno -riparazione a costi contenuti e in tempi brevi -26 agenzie o centri di assistenza Struttura snella, costi generali e del debito contenuti Ingressi dal basso e chiusura verso il sindacato Ricerca applicata, progettazione congiunta di prodotto e processo Struttura snella

11 Economie di scala: Scala minima di produzione efficiente Apprendimento: Bassa rotazione dei prestatori di lavoro/squadre produttive di ridotte dimensioni Utilizzo capacità produttiva: minimizzazione del costo dinvestimento Collegamenti: rete dassistenza Interrelazioni: nessuna Integrazione: forte integrazione nellattività di progettazione e produzione Tempo: forte crescita anni 90 Politiche discrezionali: semplicità Localizzazione geografica: Italia Fattori Istituzionali: Politica in materia di energia Mivar Le determinanti di costo

12 I risultati economici sono in peggioramento Risultato operativo si riduce gradualmente da Euro 17.9 milioni nel 1993 a Euro 8.3 milioni nel 1998; Reddito netto passa da Euro 5.6 milioni nel 1993 ad Euro 431 milioni nel Quali sono le minacce che potrebbero scardinare il vantaggio competitivo di Mivar? Mivar La sostenibilità

13 Minacce Attacco produttori low–cost Spostamento della domanda verso prodotti più sofisticati Cambiamento tecnologico radicale Morte dellimprenditore Opportunità Nuovo stabilimento Focalizzazione su prodotti attuali Attivare dei sensori sulle innovazioni tecnologiche Creare una struttura manageriale snella ed in grado di replicare le competenze strategiche. Mivar Minacce ed Opportunità

14 Nel 2003 le vendite di televisori al plasma e LCD hanno raggiunto il 34% del mercato complessivo a valore; Nel bimestre febbraio-marzo 2004 in Italia sono stati venduti oltre apparecchi televisivi di cui: con il tubo catodico (+8% volume, -15% valore), LCD (+478% volume, +408% valore) e al plasma (+171% volume, +108% valore); Forte contrazione dei prezzi: il prezzo medio dei modelli a cinescopio è pari a Euro 284 (-21%), quelli al plasma Euro (- 23%), LCD Euro (-13%). I risultati di Mivar sono preoccupanti: la situazione relativa al 2002 evidenzia un risultato operativo negativo ed una produzione di reddito complessivo attribuibile unicamente ad operazioni straordinarie. Mivar Più recenti evoluzioni


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