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Sì! E non solo! La leadership è questione di carattere?

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Presentazione sul tema: "Sì! E non solo! La leadership è questione di carattere?"— Transcript della presentazione:

1 Sì! E non solo! La leadership è questione di carattere?

2 Sì! E non solo! È anche …. La leadership è questione di carattere? Carattere Interiorizzazione di modelli esterni Corpo

3 Viaggio dell’Eroe Innocente OrfanoGuerriero Angelo Custode Cercatore Distruttor e Amante Creator e Sovrano Saggio Mago Folle Enneagramma Neuropersonalità Sì! E non solo! È anche …. La leadership è questione di carattere?

4 La Leadership personale: “il Viaggio dell’Eroe” Il nostro personale modo di guidare, influenzare, persuadere risale a modelli di guida impliciti interiorizzati nel tempo, che hanno plasmato presupposti, valori, capacità e comportamenti da leader: utili o inefficaci. Il Viaggio dell’Eroe è un modello evolutivo ed esistenziale presente in tutte le culture, come constatato dagli antropologi. Ognuno di noi è stato influenzato in modo maggiore da uno o più archetipi che costituiscono il Viaggio dell’Eroe Viag gio dell’ Eroe Inno cente Orfa no Guer riero Ange lo Cust ode Cerc atore Distr uttor e Ama nte Cre ator e Sovr ano Sag gio Ma go Foll e Si tratta di un lavoro sui processi di leadership che scompone ognuno dei 12 archetipi/stili previsti dal Viaggio in diverse parti costitutive: direzione e natura del potere, tipologia di affiliazione con l’altro, preferenza dei contesti d’azione, visione e reattività in relazione ai problemi, modalità con cui sviluppa dipendenza, risorse espresse-potenzialità inespresse, rappresentazione di obiettivi e risultati, tipo di controllo, orientamento alla motivazione, valori rappresentati. Per ognuna di queste componenti ne vengono identificate la parte evolutiva/funzionale e quella regressiva/disfunzionale.

5 La Leadership personale: “il Viaggio dell’Eroe” Dal modello del Viaggio dell’Eroe abbiamo personalmente progettato, ormai da 10 anni, un percorso in 4 giornate residenziali, che vuole:  Sviluppare la consapevolezza circa i riferimenti grazie ai quali si sviluppa il proprio stile-identità di leader  Evincere i valori impliciti ai modelli di leader-eroi assunti nel tempo  Riconoscere e mobilitare le risorse in essere e potenziali, coerenti al modello di guida  Individuare i meccanismi sia funzionali che disfunzionali che facilitano da un lato e osteggiano dall'altro l'efficacia dell’azione di leadership Successione di attivazioni di gruppo e role playing, con autoanalisi guidate di coppia e individuali che permettono al singolo di decidere quanto approfondire ed esplicitare al gruppo le proprie riflessioni. Coerente al percorso una location intonata all’utilizzo dei materiali esclusivi costruiti per l’autoanalisi e i role playing, quali: Castelli in SudTirolo, Borghi Toscani, Tenute Viag gio dell’ Eroe Inno cente Orfa no Guer riero Ange lo Cust ode Cerc atore Distr uttor e Ama nte Cre ator e Sovr ano Sag gio Ma go Foll e

6 Carattere e Leadership “Il carattere incide sulla capacità di leadership?!” e’ tra le domande più frequenti che ci sentiamo rivolgere. Cui segue “allora è impossibile diventare leader in certi casi, perché il carattere non si cambia!”. Sia la domanda che l’affermazione che segue sono vere: il nostro carattere è sempre con noi, e si esprime in tutto ciò che noi facciamo, soprattutto se si tratta di instaurare rapporti, persuadere, prendere decisioni, darsi obiettivi. Come anche reagire a errori, crisi, rifiuti, incertezze…. Ed è vero che il carattere è difficile da “cambiare”, ma il carattere fa di più: evolve. Ogni carattere ha il suo percorso di miglioramento, ed ogni carattere sviluppa una leadership diversa. Spesso le difficoltà che affronta un leader risentono degli aspetti caratteriali: incontrare caratteri polari in collaboratori, capi o clienti, sostenere prove in antitesi con il proprio carattere.

7 Carattere e Leadership La mappa dell’Enneagramma permette di Esplorare la propria leadership per la sua profonda radice caratteriale, scoprendone aspetti influenti, potenziali e limitanti Intervenire sulle difficoltà che il leader incontra di fronte al cambiamento: cambiare stile relazionale, decisionale, comunicativo, ecc… Comprendere compatibilità con collaboratori in relazione a carattere simile, polare, risonante o co-dipendente Riconoscere stili basati su: interventismo, anticipazione dell’azione, temporeggiamento centratura sui problemi e sulle conseguenze critiche, centrature sull’avversario, stili relazionali (di potere, di affinità, di dipendenza, di autoreferenzialità…) stili di risultato (di perfezione, di diligenza, di conoscenza, di prestazione, di rischio…) Equilibrare le aree potenzianti e depotenzianti Descrizione da un’antica mappa del carattere (Enneagramma) comune a diverse culture al mondo, si propongono 3 giornate di lavoro residenziale, su 54 tipologie caratteriali, con una metodologia che alterna spiegazioni, attivazioni emotive e corporee, drammatizzazioni, autoanalisi individuali, in coppia e sottogruppo. Ideale seguito del “Viaggio dell’Eroe”

8 NEUROPERSONALITA’: neuroscienze e Pnei in azione

9 NEUROSCIENZE e PNEI in AZIONE Quante volte un leader è riconosciuto anche solo dalla sua postura: il corpo è perennemente al lavoro, si muove, consuma, attiva numerose funzioni, provoca sinapsi e soprattutto produce. Produce sostanze chimiche, biochimiche, proteine, e soprattutto ormoni. Le neuroscienze ed in particolare la PNEI (Psiconeuroendocrinoimmunologia) ci spiegano come la correlazione tra i tre network principali del nostro corpo ( nervoso, endocrino e immunitario) si scambiano continuamente informazioni attraverso gli stati emotivi, grazie a delle piccolissime particelle chiamate peptidi. É a carico di questo equilibrio, che noi decidiamo, diamo attenzione all'ambiente, attribuiamo o meno valore, andiamo alla ricerca o evitiamo. Se le informazioni veicolano attraverso il circuito nervoso o attraverso quello ormonale abbiamo reazioni diverse, ad esempio per reagire o subire lo stress, ma anche per attivarci verso un compito o un'attività, oppure decidere per un progetto o un acquisto. Tutti abbiamo gli stessi sistemi, ma la combinazione che si crea tra loro e soprattutto tra i diversi livelli ormonali é unica. Per questo possiamo parlare di Neuropersonalità, ossia di strutture che si avvicinano alla complessità caratteriale, basandosi sulla prevalenza ormonale. Quindi possiamo avere una personalità adrenalinica che sceglie, si motiva in base al rischio, oppure un sistema a prevalenza dopaminica che ricerca le novità e si basa sulla funzione umana del gioco.

10 NeuroLeadership La guida di persone, compiti e obiettivi cambia in base alla prevalenza della propria neuropersonalità, e può essere più o meno compatibile con le persone con cui si ha relazione. Posture, ritmi, uso del linguaggio, attribuzione di priorità, comportamenti osservabili permettono di orientarsi in questo complesso sistema di differenziazione della leadership. Ad esempio la Neuropersonalità Testosteronica porta ad una leadership sfidante e competitiva, che si motiva nella difficoltà, vede i problemi come nemici da combattere, considera l’attesa o la riflessione come sintomi di debolezza; una Neuropersonalità con cui può essere oppositiva è quella Ossitocinica che favorisce una leadership che si cura delle persone, siano collaboratori, capi o clienti. Osservare e trovare ricorrenze permette la distinzione tra questi due approcci: in etologia è la differenza tra gorilla e scimpanzé…. Nelle due giornate di lavoro, dopo alcuni cenni sulle ultime ricerche in ambito PNEI e sul ruolo delle emozioni nel network neuroendocrinoimmunologico, si esplorano i fattori su cui interviene la neuropersonalita: percezione-valutazione-decisione, sensibilità allo stress, agenti motivanti e demotivanti, priorità è modalità relazionali. Questo per ognuna delle Neuropersonalità principali: Serotoninica, Testosteronica, Cortisolica, Dopaminica, Ossitocinica, Noradrenalinica, Endorfinica. Saranno accennate anche le altre neuropersonalità: Adrenalinica, Estrogenica, Prolattinica, Vasopressinica, Melatoninica.


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