Organizzare, gestire e valorizzare le risorse umane.

Presentazione sul tema: "Organizzare, gestire e valorizzare le risorse umane."— Transcript della presentazione:

1 Organizzare, gestire e valorizzare le risorse umane

2 Il job design Con job design si definisce la progettazione di ruoli, compiti e mansioni dei lavoratori in azienda Risoluzione di problemi riguardanti tre dimensioni: dimensione tecnica dimensione economica dimensione comportamentale e motivazionale Le tre dimensioni vanno affrontate in modo unitario con una logica integrata. Variabili di segmentazione delle attività:  Modalità di apprendimento  Contenuto delle attività:  Attività di trasformazione  Attività di interazioni transazionali ed interazioni tacite

3 Compiti, mansioni e ruoli Il compito è definito come un insieme di operazioni umane elementari necessariamente collegate, per ragioni di natura tecnica o psicologica. L’insieme ordinato di compiti assegnati ad una persona definisce la sua mansione. In relazione al numero e tipo di compiti inclusi, si possono avere mansioni con diverso grado di:  Varietà, Autonomia, Contribuzione, Feedback. Sistema primario di lavoro: un insieme di operazioni interdipendenti che portano ad un risultato identificabile in termini di prodotto o servizio. Le problematiche della progettazione del lavoro secondo la prospettiva economica riguardano altri due fattori: la varianza delle mansioni e la specificità delle conoscenze. Il ruolo, inteso come un modello di comportamento che soddisfa le esigenze e le aspettative di un gruppo nei confronti di un individuo. Si distingue il ruolo formale dal ruolo sostanziale.

4 I tre approcci al job design 1. L’approccio Taylorista Secondo l’approccio taylorista, la divisione del lavoro può essere convenzionalmente spinta fino al punto consentito dalla tecnologia e dalle dimensioni del mercato. La divisione del lavoro genera anche diseconomie dovute al lavoro non produttivo richiesto per riportare a unità ciò che è stato diviso. Sono costi di sincronizzazione, coordinamento e supervisione. Vi sono poi i costi di comportamento (demotivazione) ed un aumento dei costi collegati ad un apprendimento ricorrente. 2. L’approccio motivazionale Vede il lavoratore come portatore di bisogni che non appartengono esclusivamente alla sfera economica, ma anche alla sfera emotiva e sociale e alla sfera dell’ego. Il contenuto del compito diventa una ricompensa intrinseca alla stessa esperienza di lavoro. Il mancato allineamento tra motivazioni individuali e contenuti del lavoro è alla base di problemi organizzativi ed umani.

5 3. L’approccio integrato Questo considera un numero più elevato di variabili attinenti alla domanda e all’offerta di lavoro, alla tecnologia, all’ambiente e agli atteggiamenti dei lavoratori, visti anche nei loro comportamenti collettivi. I fattori di contesto che la Dru deve considerare sono: fattori relativi al mercato di sbocco fattori relativi al mercato del lavoro fattori relativi alla tecnologia La produttività del lavoro è misurata dal rapporto tra il valore dell’output e la quantità di lavoro necessarie per realizzarlo ed è la risultante di due variabili: 1. La forza produttiva del lavoro 2. L’intensità di lavoro

6 L’organizzazione del lavoro: tra interno ed esterno Un’alternativa all’implementazione di programmi di ristrutturazione del lavoro è il decentramento produttivo che è stato in parte favorito dai distretti industriali. L’outsourcing è il processo che porta all’esternalizzazione ad un fornitore esterno di prodotti o servizi prima realizzati o erogati internamente dall’azienda. Combinando la collocazione rispetto al core business delle attività da esternalizzare e la complessità gestionale delle attività, si possono individuare quattro tipi di outsourcing: Outsourcing tradizionale Outsourcing tattico Outsourcing di soluzione Outsourcing strategico

7 Il telelavoro può definirsi come “un lavoro svolto a distanza attraverso l’utilizzo delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione, che permette di eliminare le limitazioni dovute alla localizzazione fisica” (Becker e Labenheimer 1994). Il networking è una modalità di lavoro che coinvolge più attori nella realizzazione di un’attività, avvalendosi di interfacce tecnologiche che consentono l’interazione e il coordinamento anche in assenza di prossimità fisica e di condivisione di oggetti o di spazi fisici.

8 Organizzare il tempo di lavoro La gestione dei ritmi della produzione non è solo un fatto di ottimizzazione tecnica, ma implica anche un’accorta gestione degli orari di lavoro delle persone all’interno delle organizzazioni. Questo implica trovare soluzioni per gestire con flessibilità il tempo di lavoro. Numerose sono le soluzioni e gli strumenti di work-life balance che le imprese possono adottare, strumenti che possono avere un’efficacia molto differente a seconda delle politiche aziendali e della cultura organizzativa delle imprese in cui sono implementati: Articolazioni temporali Articolazioni spaziali Servizi nella famiglia Servizi al lavoratore

9 Gestione flessibile dell’orario di lavoro Straordinario: è il più utilizzato strumento di flessibilità. Il suo successo è dovuto alla sua semplicità di impiego per l’impresa, che può “dilatare” la forza lavoro senza dover ricorrere a nuovi lavoratori. Orario scorrevole: consiste nella possibilità data al lavoratore di variare l’orario di entrata e di uscita, in modo da consentire al lavoratore di far fronte ai suoi piccoli impegni. Ciò consente di diminuire l’assenteismo e i problemi legati ai ritardi. Job sharing (time sharing): consiste nell’assegnazione a due lavoratori di un unico posto di lavoro nel quale devono organizzare con modalità complementari l’orario di lavoro, condividendone la responsabilità e la retribuzione (es. due lavoratori part time). Annualizzazione dell’orario: consiste nella definizione di un ammontare annuo di ore che il lavoratore deve prestare, senza definirne in maniera rigida la distribuzione durante l’anno. Conto ore: è un conto virtuale nel quale il lavoratore deposita le ore lavorate in più e preleva le ore lavorate in meno rispetto all’orario standard. È individuale la scelta di quanto utilizzare le ore accumulate. Settimana concentrata: consiste nel distribuire l’orario settimanale in meno di 5 giorni allungando la durata giornaliera.

10 Il caso

11 Gestire la performance Performance management: “ un processo o una serie di processi intesi a creare un’idea condivisa di che cosa si voglia ottenere e di gestire il personale in modo tale da aumentare le probabilità di ottenere i risultati desiderati” (Hartle 1992). Il performance management non si può ridurre ad una semplice attività di valutazione delle performance. I tratti distintivi del performance management sono: Coincidenza tra il momento di valutazione delle prestazioni e del potenziale, come parte del più ampio processo di pianificazione e sviluppo delle risorse umane. Valutazione concentrata sulle core competence organizzative. Utilizzo di metodologie di valutazione sia di breve periodo che hanno come finalità l’aspetto retributivo, sia di lungo periodo che hanno come finalità lo sviluppo delle persone. Sistemi di comunicazione della valutazione che non prevedono solo l’accettazione da parte dell’interessato ma anche l’elaborazione di un action plan per il conseguimento degli obiettivi di sviluppo di cui è responsabile.

12 L’attività di performance management si realizza attraverso lo svolgimento di alcune fasi: 1. Obiettivi e standard. Gli obiettivi descrivono quello che deve essere realizzato dalle persone, dai gruppi, dalle unità operative in un determinato periodo. Dovrebbero avere le caratteristiche riassunte dall’acronimo inglese di “smart”:  Specific (specifici)  Measurable (misurabili)  Attainable (raggiungibili)  Relevant (rilevanti)  Time-bound (con scadenza) 2. Misurazione e performance. Per migliorare le performance è necessario misurare le prestazione attualmente fornite dal sistema. La misura è la precondizione per fornire feedback ed attivare processi di miglioramento o azioni correttive. 3. Ricompense e feedbeck. Il performance management mette a “sistema” le pratiche di risorse umane finalizzandole al raggiungimento di una prestazione che viene riconosciuta dall’azienda e premiata. Si crea così un circolo virtuoso di “rinforzo” per cui i comportamenti premiati vengono rinnovati dalle persone.

13 Come migliorare le performance I sistemi a elevate prestazioni: si basano su un’organizzazione del lavoro caratterizzata da ruoli progettati e agiti con un’ottica di flessibilità. assicurano che i lavoratori siano dotati delle conoscenze e delle competenze per fornire un lavoro eccellente. presentano politiche di reclutamento e selezione progettate per attirare e trattenere le persone giuste con le giuste motivazioni.

14 Performance, commitment e leadership La gestione delle performance necessita di un preliminare impiego del management nel creare un sistema organizzativo compatibile con l’ottenimento di elevate prestazioni. La responsabilizzazione e il coinvolgimento devono pervadere tutti i ruoli organizzativi. Il performance management è il campo elettivo in cui si esprime la leadership, intesa come espressione di tutta l’organizzazione: una leadership diffusa e condivisa. È neccessario che il leader decida come intervenire per monitorare gli andamenti ed eventualmente agire. Gli interventi sono funzione della competenza del collaboratore e del suo commitment. La gestione delle performance è un compito primario del management operativo.

15 Valutare le risorse umane Le tre P della valutazione La valutazione come pratica formalizzata di gestione delle risorse umane può assumere significati e forme diverse a seconda della cultura aziendale e del tipo di personale cui si rivolge. La valutazione delle posizioni. Questo significa porre una priorità dell’organizzazione sulle persone: la struttura è un dato e le persone si adattano all’organizzazione. C’è un’aspirazione a definire un metodo oggettivo di valutazione. La job evaluation cerca di rispondere alle seguenti finalità: sottrarre la struttura delle retribuzioni alla determinazione del mercato esterno del lavoro; porre la struttura delle retribuzioni sotto il governo della gerarchia organizzativa; economizzare nei costi di transazione; leggittimare i differenziali retributivi.

16 I metodi con i quali può essere condotta la una job evaluation sono distinti in metodi globali e metodi analitici o quantitativi. Metodi globali: Metodo della graduatoria Metodo della classificazione Metodi analitici: Metodo del punteggio Metodo della comparazione dei fattori La valutazione delle persone. È alla base dei sistemi di classificazione definiti soggettivi. L’idea centrale consiste nel retribuire il lavoratore non solo per il posto che copre o per quello che fa, ma per quello che sa fare. L’individuo, in base alla formazione e all’esperienza lavorativa, viene valutato rispetto a griglie di classificazione che possono essere aziendali o contrattuali e gli viene attribuita una qualifica L’approccio alla valutazione basato sulla persona si realizza compiutamente nella valutazione delle competenze.

17 La valutazione della performance. Comprende un sistema di tematiche analitiche e di procedure volte a fornire sistemicità e coerenza alle differenziazioni retributive basate sulle prestazioni dei lavoratori. Le tecniche per la valutazione delle performance maggiormrnte utilizzate sono: Il metodo del confronto Il metodo della distribuzione forzata Chi valuta? La valutazione a 360 gradi consiste nel far valutare una persona da più attori:  Capo o superiore gerarchico  Individuo (autovalutazione)  Collaboratori  Colleghi  Clienti

18 Le finalità di una valutazione a 360 gradi possono essere:  di sviluppo  di gestione  culturali Strumenti di valutazione La procedura di valutazione e le tecniche impiegabili sono numerose e devono essere scelte in modo adeguato. Le tecniche più comunemente utilizzate sono :  le scale grafiche di valutazione  la scala di valutazione basata su standard Nel caso in cui ad essere valutati sono i comportamenti individuali, vengono utilizzate altre tecniche:  Il metodo dell’incidente critico  Il metodo delle liste di controllo  Le scale di valutazione dei comportamenti  Le scale di osservazione comportamentale