LA GESTIONE DELLE SCORTE

Presentazione sul tema: "LA GESTIONE DELLE SCORTE"— Transcript della presentazione:

1 LA GESTIONE DELLE SCORTE
Nozioni di base A cura dell’Ing. Claudio TRAINI _________________________________________________________________ Trade System Srl - Viale Gran Sasso Corropoli (TE) Tel: Fax:

2 Definizioni di scorte “insieme di materie, semilavorati e prodotti che in un determinato momento sono in attesa di partecipare ad un processo di trasformazione o di distribuzione” (Pellicelli, 1968) “tutti i materiali che, in un determinato istante, si trovano all’interno dell’impresa, indipendentemente dallo stato e dalle ragioni che ne hanno determinato l’esistenza.” (Rispoli, 1989)

3 Classificazione delle scorte/1
Criteri di classificazione in base a: Forma Funzione In base alla FORMA distinguiamo le scorte in: materie prime semilavorati prodotti finiti

4 Classificazioni delle scorte/2
2. In base alla FUNZIONE distinguiamo le scorte in: Scorte funzionali (od operative) Scorte di sicurezza Scorte di ciclo Scorte speculative Esse sono costituite per far fronte a fenomeni quali i tempi di attesa e discontinuità, l’incertezza e/o l’opportunità di conseguire economie di gestione

5 Classificazioni delle scorte/3
Scorte funzionali (od operative) - sono le giacenze accumulate, da un lato, per coprire le esigenze di periodo di tempo necessarie al trasporto od alla produzione di un bene; dall’altro, per realizzare la funzione di disaccoppiamento di due o più fasi del processo di acquisto-produzione e vendita. Si distingue tra: - Scorte in transito (di trasferimento o in lavorazione) che ottimizzano l’efficienza di un processo produttivo facilitando il collegamento tra stabilimenti, o tra l’impresa e i fornitori - Scorte stagionali che vengono accumulate durante i periodi di bassa domanda e de-cumulate nei periodi di alta domanda.

6 Classificazioni delle scorte/4
b) Scorte di sicurezza - sono le giacenze accumulate per far fronte ad inattese variazioni della domanda, del ciclo produttivo o del rapporto coi fornitori, con l’obiettivo di assicurare l’equilibrato ed ininterrotto svolgimento delle operazioni. c) Scorte di ciclo - dovute al fatto che l’impresa acquista in lotti per ottenere, ad esempio, sconti di quantità. In questi casi, il lotto d’acquisto è superiore alle reali esigenze di breve periodo. d) Scorte speculative - le giacenze costituite (indipendentemente dalla funzione tecnica da esse svolta) al fine di trarre vantaggio da una variazione prossima dei prezzi.

7 Fattori che influenzano il livello delle scorte
Caratteristiche del processo produttivo Caratteristiche del prodotto Caratteristiche di mercato e dei sistemi di distribuzione Costi connessi all’acquisizione ed al mantenimento delle scorte… …segue…

8 …Costi connessi all’acquisizione e al mantenimento delle scorte/1
Costi di emissione (di ordinazione) – sono costi il cui ammontare è indipendente dalle quantità di cui ci si rifornisce e dipendono da operazioni che devono essere effettuate per il fatto stesso che si attiva la procedura di rifornimento. I costi totali di emissione (CO) sono proporzionali al numero di rifornimenti e, dato un certo fabbisogno totale (D), sono inversamente proporzionali al quantitativo (Q) di cui ci si rifornisce ogni volta.

9 Costi connessi all’acquisizione e al mantenimento delle scorte/2
Costi di mantenimento (CM)– sono costi che si sostengono per la detenzione degli stoccaggi e sono causati da: Costo opportunità effetto della immobilizzazione Oneri finanziari Oneri assicurativi Oneri derivanti dalla gestione fisica della scorta Oneri derivanti dal rischio di obsolescenza dei materiali Oneri relativi allo spazio occupato Oneri aggiuntivi di movimentazione Per ogni unità di scorta si sosterrà quindi un costo di mantenimento unitario (Cm) pari alla somma degli oneri evidenziati.

10 Costi connessi all’acquisizione e al mantenimento delle scorte/3
A queste due tipologie di costo vanno aggiunti: I costi dei materiali trattenuti a scorta (cioè, il prezzo effettivo di mercato sostenuto all’atto dell’acquisto) I costi di stockout

11 Tecniche di gestione delle scorte/1
Le tecniche di gestione delle scorte possono essere suddivise in: Tecniche di gestione a scorta (stock control) basate sull’andamento delle vendite negli anni precedenti a quantità fissa a tempo fisso Tecniche di gestione a fabbisogno (flow control) basate sull’utilizzo di software MRP (Material Requiriments Planning)

12 Tecniche di gestione delle scorte/2
Le tecniche di gestione a scorta si basano sul principio d’indipendenza tra codici. L’ordine di reintegro viene quindi emesso al di sotto di un certo livello prestabilito. Sono generalmente utilizzate per i beni a domanda indipendente, la cui domanda cioè deriva direttamente dal mercato (es. prodotti finiti e pezzi di ricambio). Situazione diversa per i beni a domanda dipendente, la cui domanda deriva da un livello superiore della distinta base: il fabbisogno deriva dalla domanda dei prodotti finiti che stanno a valle del processo produttivo (es. componenti o materiali utilizzati ai diversi stadi del processo di produzione e montaggio di un prodotto complesso). Stavolta cade il principio d’indipendenza tra codici e occorre, quindi, passare a tecniche più moderne Le tecniche di gestione a fabbisogno trovano largo impiego nel caso di beni a domanda dipendente.

13 Domanda dipendente contro domanda indipendente
Domanda indipendente (domanda di un prodotto finale, cioè domanda non riferita ad altri articoli) Prodotto finito Domanda dipendente (derivata dalla domanda di componenti, sottounità di assemblaggio, materie prime ecc.) E(1) Componenti

14 Tecniche di gestione a scorta (stock control)
All’interno delle tecniche di gestione a scorta è possibile individuare due diversi modelli di reintegro del magazzino: il modello a quantità fissa (modelli q) - controllo del magazzino in maniera continuativa e ordinazione dei materiali, in quantità costante (lotto economico), quando le scorte raggiungono un prefissato livello di riordino (ROP) il modello a tempo fisso (modelli p) - controllo del magazzino ad intervalli regolari e prefissati e ordinazione dei materiali per una quantità tale da consentire il ritorno delle scorte ad un prefissato livello di reintegro ottimale (LO)

15 Il modello a quantità fissa (modello q) /1
Schema di funzionamento del modello: Il controllo continuo del magazzino permette di cogliere il momento in cui le scorte hanno raggiunto il livello di riordino. A questo punto, l’impresa effettua un ordine per una quantità pari al lotto economico ed il magazzino torna ad un livello accettabile. Tale modello richiede, quindi, un controllo continuo e costoso del magazzino, ma consente un approvvigionamento puntuale e senza la creazione di scorte in eccesso

16 Modello base a quantità dell’ordine fissa e natura del punto di riordino
1. Si acquisicono le scorte ordinate (di quantità Q). 4. Quindi il ciclo si ripete. Q Q Q Numero di unità disponibili R L L 2. Si cominciano a utilizzare le scorte nel tempo. Tempo 3. Quando le sorte scendono al livello R, si emette il successivo ordine di dimensione Q. R = punto di riordino Q = quantità ottimale dell’ordine L = lead time

17 Il modello a quantità fissa (modello q) /2
Nel modello q i problemi da risolvere sono due: determinazione del livello di riordino - quantità al raggiungimento della quale bisogna far partire la procedura di approvvigionamento determinazione del lotto economico d’acquisto - quantità ottimale da riacquistare nel tempo

18 Il modello a quantità fissa (modello q) /3
La determinazione del livello di riordino dipende dal tempo guida (lead time), cioè dal periodo occorrente per ottenere la merce ordinata, e deriva dalla somma di tre tempi: Tempo necessario per l’ordine Tempo occorrente per l’arrivo della merce Tempo necessario per la messa a disposizione della merce Il livello di riordino (ROP) è calcolato dalla moltiplicazione tra la somma delle unità di tempo occorrenti per l’approvvigionamento ed il consumo nell’unità di tempo.

19 Il modello a quantità fissa (modello q) /4
Il lotto economico d’acquisto, cioè la quantità ottimale da riacquistare nel tempo, è data dalla quantità che consente di minimizzare il costo complessivo di gestione della scorta (CT) nell’arco di un anno. Costo complessivo = costo di emissione + costo di mantenimento CT=CO+CM

20 Il lotto economico d’acquisto /1
CT CO CM CO Lotto Economico Q

21 Il lotto economico d’acquisto /2
D = fabbisogno complessivo della scorta nell’unità di tempo Q = lotto economico d’acquisto v = costo d’acquisto di un’unità di merce i% = costo unitario di conservazione (% della giacenza media), cioè le varie categorie che compongono CM Co = costo di un’ordinazione

22 Il lotto economico d’acquisto /3
Limiti del modello: D è ipotizzato costante V è ipotizzato costante (non considera la possibilità di ottenere sconti di quantità) Il lotto non può essere consegnato tutto in una volta specie se le scorte sono prodotte internamente i% è considerato costante

23 Formula del modello base a quantità dell’ordine fissa (EOQ)
TC = Costo totale annuo D =Domanda C = Costo unitario Q = Quantità dell’ordine S = Costo di emissione ordine o costo di setup R = Punto di riordino L =Lead time H = Costo annuale unitario di giacenza o mantenimento scorte Costo Totale annuo Costo annuale acquisto Costo annuale ordine Costo annuale detenzione = + +

24 Calcolo di EOQ (lotto economico di acquisto)
Mediante calcolo, possiamo calcolare la derivata della funzione del costo totale rispetto a Q e porla uguale a zero, così da definire il valore del lotto ottimale Qopt (costo minimizzato). Q = 2DS H 2 (domanda annuale)(costo ordine/setup) costo annuale di mantenimento unitario OPT Ci occorre anche un punto di riordino per indicarci quando emettere un ordine. punto di riordino R = d L _ _ d = domanda giornaliera media (costante) L = lead time (costante)

25 Il modello a tempo fisso (modello p) /1
Schema di funzionamento del modello: La dimensione dell’ordine è variabile in corrispondenza del livello del magazzino registrato al momento del controllo, l’istante di emissione dell’ordine è costante (ad esempio sempre il primo giorno del mese) e la quantità ordinata è pari alla quantità ottimale desiderata di scorte meno la quantità effettivamente presente in magazzino in quel momento.

26 Il modello a tempo fisso (modello p) /2
Nel modello a tempo fisso si parla di scorta ottimale e non di lotto economico d’acquisto, poiché la quantità acquistata di volta in volta varia, mentre rimane ferma la quantità massima da tenere in magazzino. Tale quantità risulterà dalla somma di tre componenti: l’assorbimento previsto durante l’intero periodo (tasso di consumo) l’assorbimento previsto nel lead time (in attesa del rifornimento) la scorta di sicurezza

27 Le tecniche di gestione a fabbisogno: il sistema MRP
I codici vengono considerati dipendenti e l’approvvigionamento avviene in maniera simultanea. A differenza del JIT (pull) è un sistema push, cioè se la domanda dovesse fermarsi la produzione continuerebbe in base ai programmi di previsione Il funzionamento del MRP necessita di informazioni su: I carichi trimestrali, mensili, giornalieri previsti nell’MPS Stato delle giacenze e calcolo del fabbisogno netto Livello delle scorte di sicurezza nei casi di malfunzionamento eventuale non previsto dal MRP Conoscenza del lead time di approvvigionamento In condizioni ottimali il sistema MRP dovrebbe garantire l’annullamento delle scorte facendo pervenire i componenti solo al momento del loro bisogno

28 Rischi del sistema MRP Lo sfasamento nell’approvvigionamento anche di un solo componente, il guasto di un macchinario, l’interruzione del rapporto con un fornitore o una variazione di domanda rispetto a quanto previsto (il sistema funziona in base a previsioni) potrebbero compromettere l’intero processo. Per evitare rischi, si ricorre a meccanismi come: I lead time di sicurezza: si fissa una data di consegna anticipata rispetto all’effettivo utilizzo delle scorte (metodo costoso) Le scorte di sicurezza: si crea una scorta che possa fronteggiare fabbisogni maggiori di quanto previsto (metodo costoso)

29 Impiego del sistema MRP
Se l’impresa produce prodotti standard in grandi volumi in cui la distinta base è piuttosto semplice e la domanda stabile (ad es. cemento o carta) non ha senso investire nel sistema MRP. Basterà fare una stima del fabbisogno annuale di materiali ed utilizzare il metodo del punto di riordino Se, invece, il prodotto è molto complesso e la domanda molto instabile, allora la gestione sincronizzata di tempi e quantità di materiali richiederà l’impiego del MRP

30 JUST IN TIME È un approccio globale per la gestione del “sistema operativo”, tendente ad armonizzare le esigenze di un mercato sempre più complesso in termini di qualità, prezzo e servizio, con la ricerca della massima efficienza, nel reperimento e nell’impiego delle risorse della produzione. Letteralmente significa produrre la quantità giusta al momento giusto. Insieme al Total Quality Control (TQC), una tecnica che parte dall’obiettivo zero difetti permettendo il controllo autonomo dei difetti, costituisce il principio su cui poggia la lean production (produzione snella).

31 JIT - Just in Time Gli obiettivi di una produzione JIT sono:
1. Produrre solo ciò che occorre al cliente 2. Produrlo solo col ritmo secondo il quale il cliente ne ha bisogno 3. Produrre con qualità perfetta 4. Produrli istantaneamente eliminando tempi di attesa non necessari 5. Produrre senza spreco di lavoro, di materiali o di impianti 6. Produrre con metodi che favoriscano lo sviluppo e la professionalizzazione degli uomini L’adozione di questo approccio richiede, oltre all’adozione di nuove tecniche di produzione, anche un nuovo modo di guardare al lavoro. Il livello di scorte viene identificato come la cartina di tornasole dell’efficienza totale del sistema di produzione.

32 I principi del JIT Ritmi di produzione al passo col mercato + flessibilità = piccoli lotti Produrre solo al passo con la domanda del mercato e senza scorte di produzione significa costruire parti e prodotti in piccole quantità, produrre cioè oggi solo ciò che è richiesto, niente di più. Il lotto ideale è l'unità. Migliorare i processi produttivi per produrre qualità perfetta al primo tentativo Per assicurare nella produzione un flusso di parti in piccoli lotti, la qualità associata ad ogni operazione deve essere eccellente senza rifacimenti o sostituzioni, senza sovrapproduzione per compensare scarti o guasti per irregolarità. Ridurre le operazioni di produzione al minimo Talvolta si sviluppano apparecchiature e sistemi complessi senza una sufficiente visione preliminare di come fare ciò che occorre al momento giusto e senza errore. L'obiettivo è di eliminare le attività non necessarie e la complessità. Scorte come indicatore dell'efficienza totale La domanda giusta non è mai “Quali scorte occorrono?”, ma piuttosto “Perché ci occorrono delle scorte?”. Il sistema funziona perfettamente solo in condizioni di variabilità controllata della domanda, mentre per variazioni impreviste richiede la formazione di scorte

33 La configurazione dello stabilimento JIT

34 Kanban o schede di controllo
Sistema di regolazione delle scorte gestito direttamente dai reparti ed i cui flussi di rifornimento da un centro di produzione all’altro si autoregolano al procedere della produzione, senza alcun intervento sovraordinato e centralizzato. Questo sistema si differenzia dal MRP che è, invece, programmato e centralizzato.

35 Per capire il funzionamento del kanban a 2 cartellini occorre aver chiara la presenza dei seguenti elementi: Un centro di produzione a monte ed uno di utilizzo a valle Due aree di movimentazione e raccolta (stoccaggio) poste all’interno del centro di produzione e di quello di utilizzo I carrelli per il rifornimento (di dimensioni standard) Un kanban di produzione che autorizza la produzione del pezzo richiesto Un kanban di trasferimento che autorizza il transito dentro il reparto di utilizzo del carrello già pronto

36 Kanban o schede di controllo
DAL CENTRO DI LAVORAZIONE CHE FORNISCE # 52 VERNICIATURA PUNTO DI STOCCAGGIO IN USCITA N. 52-6 PARTE N. A575 MONTAGGIO SERBATOIO GAS CONTENITORE TIPO 2 (ROSSO) PEZZI PER CONTENITORE: 20 SCHEDA N.3 NUMERO DI SCHEDE EMESSE: 5 AL CENTRO DI LAVORAZIONE UTENTE # 52 ASSEMBLAGGIO PUNTO DI STOCCAGGIO IN ENTRATA N. 2-1 CENTRO DI LAVORAZIONE # 52 PARTE N. A 575: MONTAGGIO SERBATOIO GAS PORTARE AL PUNTO DI STOCCAGGIO N. 52-6 MATERIALE NECESSARIO: VERNIVE # 5 NERO NORMALE STAMPIGLIATURA PY 372 REPERIBILE AL: CENTRO DI LAVORAZIONE 31. REPARTO TRANCE PUNTO DI STOCCAGGIO N Autorizza il movimento di un componente tra due centri di lavorazione Contiene informazioni relative a: - Il numero di codice del componente - La capacità del contenitore - Il numero della scheda (Es. n.4, di 5 schede emesse) - Il numero del centro di lavorazione fornitore - Il numero del punto di stoccaggio in uscita di quel centro di lavorazione - Il numero del centro di lavorazione utente - Il numero del punto di stoccaggio in entrata di quel centro di lavorazione Autorizza la produzione di un contenitore di parti per rimpiazzarne un altro prelevato dallo stoccaggio in uscita Contiene informazioni relative a: - Il numero di codice della parte da produrre - La capacità del contenitore - Il numero del centro fornitore

37 Modalità operative del sistema a schede
Le modalità operative sono molto semplici: quando un contenitore di parti è selezionato per l’uso dal punto di stoccaggio in entrata, la scheda di movimentazione è staccata e sarà riportata al centro di rifornimento come autorizzazione per prendere un altro contenitore di parti (kanban di prelievo). quando una scheda di movimentazione è portata ad un punto di stoccaggio in uscita, per prelevare i pezzi, la scheda di produzione è tolta dal contenitore corrispondente. La scheda di movimentazione è attaccata al contenitore standard, ed è riportata al punto di stoccaggio in entrata del centro utilizzatore per essere rimessa in ciclo. La scheda di produzione rimossa viene sistemata in una scatola di raccolta del centro di produzione che rifornisce. I lavoratori di quel centro raccolgono queste schede e ciascuna scheda di produzione è un’autorizzazione a produrre un altro contenitore standard pieno di parti, per rimpiazzare quello che è stato appena prelevato (kanban di produzione). In questo modo i materiali sono sincronizzati nel passaggio dalle materie prime all’assemblaggio finale. Il miglioramento nella sincronizzazione del flusso può essere stimolato da una riduzione nel numero di schede (e quindi di pezzi) utilizzati nel processo.

38 (presso linea di lavorazione) (linea di lavorazione meccanica)
Kanban-produzione 3 5 2 Kanban-produzione e relativi pezzi Raccoglitore dei kanban-produzione Rastrelliera Kanban-produzione (presso linea di lavorazione) Dep. A Operazione a monte (linea di lavorazione meccanica) Raccoglitore dei kanban-prelievo 7 Kanban di prelievo 6 8 Operazione a valle (linea di montaggio) 4 1

39 Il bilanciamento del flusso e il lay-out a U
Il JIT, riducendo i magazzini e collegando strettamente le lavorazioni, richiede che i ritmi di produzione di tutti i centri siano coordinati facendo coincidere il tempo di ciclo di ogni prodotto con il suo tempo di ciclo nel montaggio finale. Le linee ad U, dove ogni operaio presidia più macchine, permettono di adeguare il flusso di produzione al personale impiegato sulla linea e, quindi, al numero di macchine che gli sono assegnate. Quando i tempi di cicli diventano molto brevi è conveniente valutare il raddoppio della linea

40 I vantaggi del lay-out a U
Le scorte fra le operazioni sono eliminate. La visibilità è migliorata. Un'intera sequenza di operazioni viene raggruppata in un unico luogo e può essere studiata come un tutt'uno. Il macchinario può essere attrezzato con maschere di controllo o strumenti di misura per verificare la completezza e la correttezza delle operazioni sulla stessa macchina intesa, in modo primario, per realizzare operazioni di trasformazione. Immediate informazioni retroattive e controlli informali sono compresi nel trasferimento diretto dei particolari da macchina a macchina. Ciò favorisce l'autocontrollo di operatori e macchine e, se il macchinario è semplice, le cause dei difetti non sono difficili da trovare e da correggere. Gli operai stanno più attenti quando ruotano attraverso una varietà di compiti di quando operano ripetitivamente con ciclo breve e soprattutto gli operai hanno flessibilità e capacità maggiori quando ruotano; l'organizzazione del posto di lavoro può così avere uno scopo più ampio.