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Lean Excellence Centre Gestione Innovativa delle Filiere Logistiche nella PA Alberto Portioli StaudacherDip. Ing. Gestionale Politecnico di Milano

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Presentazione sul tema: "Lean Excellence Centre Gestione Innovativa delle Filiere Logistiche nella PA Alberto Portioli StaudacherDip. Ing. Gestionale Politecnico di Milano"— Transcript della presentazione:

1 Lean Excellence Centre Gestione Innovativa delle Filiere Logistiche nella PA Alberto Portioli StaudacherDip. Ing. Gestionale Politecnico di Milano Lean Excellence Centre COME CAMBIA LA SANITA ITALIANA – Roma 5 Dicembre 2006

2 Lean Excellence Centre Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Reparto Farmacia Distributore Fornitore Filiera logistica Problematiche -Garantire livello di servizio -Contenere i costi: - capitale - spazio/attrezzature - obsolescenza - personale - acquisto Informazioni Materiali

3 Lean Excellence Centre Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Perché ci sono le scorte? MANCANZA DI FIDUCIA…… MANCANZA DI FIDUCIA…… CONTINUITA DI SERVIZIO…… CONTINUITA DI SERVIZIO…… EMERGENZE…… EMERGENZE…… VARIAZIONE PREZZI VARIAZIONE PREZZI FABBISOGNO NON COSTANTE FABBISOGNO NON COSTANTE LUNGHEZZA TEMPI DI APPROVV / INCERTEZZA LUNGHEZZA TEMPI DI APPROVV / INCERTEZZA …… ……

4 Lean Excellence Centre Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano La barchetta e gli scogli Le scorte vanno minimizzate Trovare il livello minimo di scorte/code per far fluire la barchetta senza intoppi (es. ritardi del fornitore, cambiamenti nella richiesta,…) disfunzioni nei modelli di gestione lotti di riforni- mento elevati errori di previsione lead time troppo lunghi scarso coordina- mento dei flussi Mancanza di integraz. informativa rete distributiva non adeguata Scorte/code

5 Lean Excellence Centre Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano La barchetta e gli scogli Approccio innovativo: abbassare il livello delle scorte/code per scoprire le cause di inefficienza e, successivamente, eliminarle Problema emerso Scorte/code Apprendimento Punto chiave della intelligenza Rotazione scorte Da 2-4 a 50-60

6 Lean Excellence Centre Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano COME? Non guardare a come fare più in fretta le attività a valore aggiunto, ma guarda a come eliminare le (tante) attività che non aggiungono valore Corollario -Trova il modo di far emergere le attività non a valore aggiunto, le inefficienze, i problemi Il 40-60% delle attività svolte in una organizzazione non sono a Valore Aggiunto

7 Lean Excellence Centre Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano 1.Difetti qualitativi 2.Sovra-produzione/acquisti 3.Materiale/Informazioni in attesa di processamento 4.Lavorazioni non necessarie 5.Spostamenti non necessari (persone) 6.Trasporti non necessari (beni) 7.Attese Laltra faccia della luna Valore Agg.Non Valore Agg.

8 Lean Excellence Centre Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Grandi opportunità di miglioramento in condizioni WIN-WIN Virginia Mason Medical Centre Virginia Mason Medical Centre Scorte -53% Scorte -53% Occupazione spazio -40% Occupazione spazio -40% Tempi attraversamento -60% Tempi attraversamento -60% Distanze percorse dalle persone -40% Distanze percorse dalle persone -40% 2 settimane di training presso Toyota e Hitachi (air conditioning) 2 settimane di training presso Toyota e Hitachi (air conditioning) Allegheny General Hospital Allegheny General Hospital Riduzione del 90% delle infezioni in terapia intensiva (-$ /anno) Shouldice Hospital: la qualità più alta, il costo più basso, e clienti felici. Shouldice Hospital: la qualità più alta, il costo più basso, e clienti felici.

9 Lean Excellence Centre Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Reparto Farmacia Distributore Fornitore Domanda Dipendente 100% 50% 25% 10% Amplificazione Scorte 2-3 giorni 1 sett 2 sett 1 mese Amplificazione delle variazioni Domanda Indipendente Cause: Lottizzazioni (di tempo / di quantità) Tempi di risposta Variabilità di comportamento Aspettative (psicologico)

10 Lean Excellence Centre Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Reparto Farmacia Distributore Fornitore 10% Amplificazione Scorte 2-3 giorni Quale Soluzione? Tanti ordini frequenti, di piccole quantità 10% 2-3 giorni 10% 2-3 giorni 10% 2-3 giorni Realizzare un flusso più possibile continuo

11 Lean Excellence Centre Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano AO Manzoni di Lecco Supply chain interna: Farmacia – Reparto Supply chain interna: Farmacia – Reparto Implementazione pilota: ambito ristretto, ma implementazione fino a risultati finali misurabili. Implementazione pilota: ambito ristretto, ma implementazione fino a risultati finali misurabili. 1 Reparto del presidio di Bellano 1 Reparto del presidio di Lecco Creazione di un gruppo di lavoro, con un piano di attività. Creazione di un gruppo di lavoro, con un piano di attività. Persone motivate, con atteggiamento positivo Programma di intervento, con forte attenzione della Direzione amministrativa Formazione alle persone del gruppo di lavoro Formazione alle persone del gruppo di lavoro

12 Lean Excellence Centre Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Creare un flusso : fare piccoli riordini frequenti. Invece di ordinare un lotto (di 2-3 settimane) quando si va sotto una scorta minima, ordinare il più frequentemente possibile (oggi ogni martedì e giovedì), esattamente quanto consumato Creare un flusso : fare piccoli riordini frequenti. Invece di ordinare un lotto (di 2-3 settimane) quando si va sotto una scorta minima, ordinare il più frequentemente possibile (oggi ogni martedì e giovedì), esattamente quanto consumato Passare da lotto a flusso

13 Lean Excellence Centre Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Ridurre il numero di codici utilizzato Ridurre il numero di codici utilizzato Classificazione secondo codice colore i farmaci/dispositivi presenti. Chiara procedura di riordino per ciascun colore Classificazione secondo codice colore i farmaci/dispositivi presenti. Chiara procedura di riordino per ciascun colore Colore verde: codici ripetitivi ad alti volumi (utilizzo frequente e costante. Es Antibiotici) Colore verde: codici ripetitivi ad alti volumi (utilizzo frequente e costante. Es Antibiotici) Colore giallo: codici ripetitivi a bassi volumi (utilizzo poco frequente e poco costante) Colore giallo: codici ripetitivi a bassi volumi (utilizzo poco frequente e poco costante) Colore rosso: codici non ripetitivi (non si gestiscono a scorta) Colore rosso: codici non ripetitivi (non si gestiscono a scorta) Ridurre drasticamente le scorte per liberare spazio e rendere facilmente visibile cosa ce e cosa no. (la responsabilità della disponibilità di materiale viene chiarito essere della Farmacia) Ridurre drasticamente le scorte per liberare spazio e rendere facilmente visibile cosa ce e cosa no. (la responsabilità della disponibilità di materiale viene chiarito essere della Farmacia) Individuare la posizione per ciascun farmaco e mostrare visivamente il livello obiettivo delle scorte Individuare la posizione per ciascun farmaco e mostrare visivamente il livello obiettivo delle scorte Semplificare

14 Lean Excellence Centre Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Periodo dosservazione: aprile 2006 settembre 2006 Il processo di razionalizzazione dei codici, una volta condiviso, porta ad un miglioramento continuo nel tempo Analisi dei risultati

15 Lean Excellence Centre Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano PrimaDopo Nome farmaco Codice colore associato Analisi dei risultati

16 Lean Excellence Centre Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Considerevole riduzione di spazio occupato Dopo i ripiani negli armadi sono quasi vuoti

17 Lean Excellence Centre Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Analisi dei risultati Riduzione scorte di sicurezza in reparto Riduzione scorte di sicurezza in reparto Riduzione scorte di ciclo in reparto Riduzione scorte di ciclo in reparto Totale riduzione -20% Totale riduzione -20% Riduzione scorte di sicurezza in Farmacia Riduzione scorte di sicurezza in Farmacia Possibile riduzione scorte di ciclo in Farmacia Possibile riduzione scorte di ciclo in Farmacia Totale riduzione -15% Totale riduzione -15% Sommata alla riduzione dovuta al primo intervento generale sulle scorte si attiene -50% scorte Ma la riduzione scorte è solo un indicatore. Lobiettivo ultimo è lavorare meglio

18 Lean Excellence Centre Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Il lavoro dei magazzinieri della Farmacia è più semplice. Dicono: Conosciamo in anticipo l80% di quello che è il tuo ordine Conosciamo in anticipo l80% di quello che è il tuo ordine La domanda è meno variabile: nessuna sorpresa. Minori scorte di sicurezza La domanda è meno variabile: nessuna sorpresa. Minori scorte di sicurezza I viaggi di consegna sono più regolari: ogni consegna si va dagli stessi reparti, quantità poco variabili, pianificazione consegne più facile, minore incertezza nei tempi di consegna I viaggi di consegna sono più regolari: ogni consegna si va dagli stessi reparti, quantità poco variabili, pianificazione consegne più facile, minore incertezza nei tempi di consegna

19 Lean Excellence Centre Alberto Portioli Staudacher Politecnico di Milano Il lavoro in reparto è più semplice. Dicono: La verifica delle date di scadenza è più rapida e semplice La verifica delle date di scadenza è più rapida e semplice Le modalità di riordino sono molto chiare e non ambigue. Il riordino può essere fatto da chiunque, ed è facile vedere cosa riordinare. Le modalità di riordino sono molto chiare e non ambigue. Il riordino può essere fatto da chiunque, ed è facile vedere cosa riordinare. Lattività di riordino e di ricezione merce avviene 2 volte alla settimana e la durata è poco variabile: molto più facile da pianificare. Lattività di riordino e di ricezione merce avviene 2 volte alla settimana e la durata è poco variabile: molto più facile da pianificare. Il problema è il SW, che è stato pensato per pochi riordini, di grandi quantità. Il problema è il SW, che è stato pensato per pochi riordini, di grandi quantità. Le infermiere degli altri reparti hanno sollecitato la implementazione anche da loro.


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