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Università degli studi di Urbino Carlo Bo Facoltà di Economia CASO: Teamwork: De Biase Francesco Petralia Mauro Corso di Strategia dimpresa A.A. 2012/2013.

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1 Università degli studi di Urbino Carlo Bo Facoltà di Economia CASO: Teamwork: De Biase Francesco Petralia Mauro Corso di Strategia dimpresa A.A. 2012/2013 Prof. Tonino Pencarelli – Dott. Dini Mauro

2 Ryanair: Excursus storico Fondata nel 1985 dalla famiglia Ryan: capitale sociale di £1 e staff di 25 persone. Mission iniziale: inserirsi nel duopolio di Aer Lingus e British Airways Nel 1990 subisce una forte crisi accumulando circa 20 milioni di sterline di perdita Nel 1991 Michael O'Leary diventa vice amministratore delegato, con lincarico di ristrutturare la compagnia

3 Michael OLeary Ryanair non volerà mai sulle rotte transatlantiche perché non può farlo con un Boeing 737, a meno che non si disponga di un forte vento di coda o di passeggeri che possono nuotare per lultima ora di volo. Si dice che il cliente abbia sempre ragione, ma sapete una cosa? Non è così. Qualche volta hanno torto ed hanno bisogno che qualcuno glielo dica. Mi piacerebbe avere degli aerei nei quali togliere le ultime 10 file e mettere dei corrimano. Diremmo Se vuoi stare in piedi, fanno 5 Euro. Se portiamo gente ricca sui nostri voli? Si. Ne ho preso uno stamattina, ed io sono molto ricco.

4 Novità introdotte da OLeary modello economico no frills (usato con successo dalla compagnia aerea statunitense Southwest Airlines) Upsell

5 Mosse vincenti Rotta principale (maggiore vettore tratta Dublino-Londra) Riduzione dei costi legati ai servizi secondari superui per il target di mercato scelto Puntualità Flotta Connessioni aeroportuali Contenimento costo personale Booking on-line Tariffazione Carburante

6 Financial highlights Summarised consolidated income statement in accordance with IFRS as adjusted 2012 M2011MChange Operating revenue4324,93629,519% Net profit after tax560,4374,650% Adjusted net profit after tax502,6400,725% Basic EPS (in euro cent)38,025,251% Adjusted basic EPS (in euro cent)34,127,026%

7 Financial highlights Key statistics Change Scheduled passengers75,8 m72,1 m5% Fleet at period end %

8 Basi aeree: 57

9 Strategia: leadership di costo ambire ad un livello di costi complessivo inferiore a quello dei concorrenti e ad attirare un ampio spettro di clienti, di norma superando i rivali sul prezzo Esistono due percorsi possibili: 1. Svolgere le attività della catena del valore con una maggiore efficienza di costo rispetto ai concorrenti; 2. Modificare la catena del valore per eliminare o superare attività che risultano fonte di costi.

10 Full service vs Low cost TECNICHE CaratteristicheFull ServiceLow Cost Turnaround45-60 minuti25-30 minuti Numero di ore di volo in media per velivolo al giorno 911 Tipologia di aeromobili Flotta di aerei diversificata Flotta molto semplificata (normalmente un solo tipo di aereo) COMMERCIALI Caratteristich e F u l l S e r v i c eLow Cost Brand Estensione del brand: prezzo + servizi Un brand: bassa tariffa ProdottiPiù prodotti integrati Un prodotto: bassa tariffa RicaviFocus sul prodotto primario Pubblicità, vendita a bordo Attività operative Estensioni: manutenzione, cargo Focus sui voli (core) Canali di vendita Agenzie di viaggio (CRS), numero telefonico gratuito, internet Internet (>90%) e numero telefonico a pagamento Emissione dei biglietti Sì, se acquistati in agenziaNo Distribuzione biglietti Online, agenzia di viaggioOnline Tipologia di biglietti Diverse classi di biglietti con differenti gradi di flessibilità (price discrimination) Un tipo di biglietto con eventuali penali per modifiche Frequent flyer programme Sì No, tranne rare eccezioni ORGANIZZATIVE CaratteristicheFull ServiceLow Cost Servizio di catering a bordo Sì, incluso nel prezzo Sì, ma ridotto e a pagamento extra Check-in, manutenzione In proprioOutsourcing Handling Per i principali aeroporti in proprio o attraverso controllate Outsourcing Alleanze fra compagnie sino Tipologia di servizi offerti Brevi/Medie e lunghe distanze su collegamenti, nazionali, intra-UE ed intercontinentali Medie distanze intra-UE Organizzazione tipo hub & spokes" Concentrazione dei voli su grandi aeroporti e facile possibilità di coincidenze e prosecuzioni concompagnie alleate Dal Point to point verso il multiple hub Frequenze Elevate (in media > di 3 al giorno) Ridotte (in media < 3 al giorno) Servizio cargo su aerei passeggeri sino Scelta degli aeroporti Scali principali Scali secondari e (raramente) scali principali Fonte: Oliviero Baccelli. Aeroporti e compagnie aeree low cost: la nuova geografia del turismo

11 DIMENSIONE COMPETITIVA Le principali operazioni di Ryanair Utilizzo di soli Boeing 737 Vendita di biglietti on-line Check-in online Scelta di aeroporti secondari e regionali Utilizzazione totale della capienza dellaeromobile Singola classe di passeggeri, libera scelta dei posti a sedere Eliminazione del servizio di bevande e pasti a bordo gratuiti. Si possono acquistare a pagamento. Multifunzione dei dipendenti (hostess e steward svolgono più ruoli)

12 Principali compagnie per passeggeri

13 Confronto con le principali compagnie

14 I competitor Easyjet Aer Lingus FlyBE Air Berlin bmiBaby Quote di mercato delle compagnie low cost in Europa (2007) Fonte: elaborazione dati CERTeT

15 Ryanair vs Easyjet Ryanair Irlandese Imposta i dati che diffonde per dimostrare di essere la migliore rispetto ai concorrenti Su base annua Ryanair presenta la tariffa media applicata inferiore, ma ha ridotto la tariffa media a soli 0,25% (ultimi 3 anni) Politica delle basi Low cost senza aperture al modello tradizionale Standardizzazione flotta Easyjet Britannica Annuncia le proprie cifre senza paragoni di sorta con altri vettori Easyjet ha ridotto la sua tariffa media del 18% (ultimi 3 anni) Politica delle basi Aperture al modello tradizionale Standardizzazione flotta

16 Differenziali di prezzo

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19 Dimensione innovativa Monday madness (12,99 su oltre 1000 rotte) Buoni regalo ( ) Accordo con Samsonite per trolley adatto Ryanair Parking and Transfert Ryanhotels.com (Fly cheaper-Sleep cheaper) Gratta e vinci Fly to win

20 Check-in online

21 Dimensione sociale

22 RYANAIR N° 1 PER SERVIZIO CLIENTI: LE STATISTICHE DI FEBBRAIO % dei passeggeri afferma che Ryanair ha offerto un eccellente rapporto qualità prezzo

23 Paga media dei dipendenti Numero di passeggeri per dipendente

24 Denunce contro Ryanair H OSTESS ITALIANA DENUNCIA R YANAIR : E' UN ' AZIENDA SCHIAVISTA Due hostess che lavoravano in Norvegia per Ryanair, di cui una di nazionalità italiana, hanno denunciato la compagnia aerea low cost. Ryanair è unazienda schiavista dove regna la cultura della paura. Tra le altre cose, le hostess sarebbero state costrette a pagare di tasca loro per la formazione, correndo un continuo rischio di licenziamento senza giusta causa e senza preavviso. (Il sole 24 ore) RYANAIR, LA DENUNCIA DEI PILOTI: «Ci costringono a volare con poco carburante» I dipendenti della compagnia irlandese rilasciano un'intervista alla tv fiamminga. «Speriamo non serva un incidente» (Il messaggero)

25 Denunce contro Ryanair RYANAIR SOTTO ACCUSA PER SESSISMO Una di loro, pseudonimo Ghana, ha fondato il gruppo «Cabin Crew against sexism» (assistenti di volo contro il sessismo) e ha lanciato una petizione in rete che ha già raccolto 9 mila firme. Spiegando: «Sono un membro del personale di volo, amo il mio lavoro e lo prendo seriamente. I miei colleghi, molti dei quali sono uomini, lavorano duramente insieme a me per garantire la sicurezza dei nostri passeggeri. La sicurezza è la nostra priorità, non la marca dei nostri slip». «Chi protesta contro il diritto di queste ragazze a spogliarsi per beneficenza, sono solo gruppi di donne brutte o stupide organizzazioni antisessiste». (Michael OLeary)

26 Denunce contro Ryanair SOVRATTASSA PERCHÉ OBESA: DONNA ROMANA DENUNCIA RYANAIR Una signora romana è stata costretta a pagare un doppio biglietto alla compagnia aerea low cost perché in sovrappeso. E ora tramite un avvocato chiede un risarcimento per danni morali RYANAIR IMPONE LA DIETA AL PERSONALE! Hostess e steward Ryanair a dieta per abbassare i costi del carburante e dei biglietti: l'ultima idea firmata Ryanair.

27 In sintesi: Ryanair è stata accusata di Violare i diritti dei suoi dipendenti Stipulare contratti ai limiti dello schiavismo Non pagare il salario in caso di malattia Vietare attività sindacali pena il licenziamento Licenziare ingiustamente Negare lutilità delle rappresentanze sindacali Sessismo

28 RYANAIR ANNUNCIA NUOVI ACCORDI CON GLI ASSISTENTI DI VOLO E I PILOTI SU STIPENDI E TURNI DI LAVORO (2013) Aumento dello stipendio medio del 10% su quattro anni Aumento della paga per tutti i gruppi di assistenti di volo, dei supervisori e dei junior Mantenimento di un turno di lavoro fisso a casa ogni sera, praticamente unico nellaviazione europea Aumenti delle indennità di supervisione

29 Replica del personale Piloti: accordo fantomatico, è un insulto I piloti di Ryanair Pilot Group (Rpg) «respingono con forza le ultime affermazioni della compagnia su un nuovo contratto per i propri piloti»: le affermazioni di Ryanair «circa presunti accordi sono imprecise e fuorvianti: non sono applicate alla totalità dei piloti che operano nelle basi e sono basati su calcoli e cifre che non sono trasparenti». «Più che un contratto, quello di Ryanair è forse un regolamento aziendale» È quanto sostiene il segretario nazionale della Filt Cgil Mauro Rossi, sottolineando «che i contratti si negoziano con il sindacato e non si sottopongono unilateralmente ai lavoratori»

30 Dimensione economico/finanziaria Analisi di bilancio Indicatori di redditività Redditività dei mezzi propri (ROE)0,160,12 Redditività della gestione corrente (ROI) 0,07 0,06 Redditività delle vendite (ROS)0.150,13 tasso di incidenza della gestione extra caratteristica0,820,76 Equilibrio finanziario Liquiditità corrente2,141,89 Margine di tesoreria ,4 Struttura e indebitamento Indice di indebitamento0,630,65 Indicatori di efficienza e produttività fatturato per dipendente468,02431,1 rotazione del capitale investito0,490,43 rotazione delle attività a breve fatturato per passeggero5850

31 Considerazioni finali DIMENSIONISITUAZIONE Dimensione competitivaPositiva Dimensione socialeNegativa Dimensione innovativaPositiva Dimensione economica/finanziariaPositiva La formula strategica ha successo parziale, poiché sacrifica la dimensione sociale. Si corre il rischio che linsoddisfazione di alcune categorie di stakeholder possa minare lequilibrio conseguito sui fronti competitivi e dellinnovazione.


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