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Lautovalutazione della scuola 5 marzo 2013. Quali azioni per gestire unorganizzazione? Definire e perseguire gli obiettivi programmare le attività pianificare.

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1 Lautovalutazione della scuola 5 marzo 2013

2 Quali azioni per gestire unorganizzazione? Definire e perseguire gli obiettivi programmare le attività pianificare le operazioni gestire le risorse controllare i risultati e i processi valutare il grado di conseguimento degli obiettivi LE RAGIONI DELLA VALUTAZIONE ?!

3 La programmazione comincia con il controllo; la definizione e il raggiungimento degli obiettivi cominciano con la valutazione Controllo e valutazione non stanno in coda al processo, ma ne alimentano la continuità PLAN DO ACT CHECK ACT CHECK LE RAGIONI DELLA VALUTAZIONE

4 Scopo Unanalisi esauriente, sistematica e periodica delle attività e dei risultati di unorganizzazione con riferimento a un modello di Total Quality Management Individuazione delle debolezze e delle forze, come punto di partenza per il miglioramento continuo delle performance, così da mantenere nel tempo lorganizzazione adeguata ai fini (mission) Che cosè LAUTOVALUTAZIONE

5 Il processo di autovalutazione, che consente di definire chiaramente i punti di forza e le aree potenziali di miglioramento deve tradursi in azioni di miglioramento pianificate e monitorate nel tempo per verificarne landamento (Definizione EFQM) LAUTOVALUTAZIONE

6 OBIETTIVI DELLAUTOVALUTAZIONE Valutare ladeguatezza del modello organizzativo adottato dalla scuola Coinvolgere e motivare tutto il personale Conoscere i punti forti e le aree deboli Sviluppare progetti di miglioramento a partire dalle priorità Misurare i progressi nel tempo Migliorare l'efficienza della gestione Migliorare i servizi per i clienti

7 Identificazione del modello strategico Necessità di definire o rivedere mission e obiettivi strategici come punto di partenza o di arrivo dellautovalutazione Presa di coscienza del concetto di miglioramento Miglioramento incrementale (continuo) Cambiamento sostanziale, innovativo (breakthrough) Miglioramento come processo guidato dai risultati Comparazione tra risultati e obiettivi Ricerca delle cause degli eventuali scostamenti Sviluppo dei progetti di miglioramento per eliminare i problemi Impatto del miglioramento sui risultati I VANTAGGI DELLAUTOVALUTAZIONE

8 Autovalutazione Priorità Miglioramento LO SCENARIO DI RIFERIMENTO

9 Alla fine dellautovalutazione, qualunque sia lapproccio utilizzato, lorganizzazione dovrà disporre di un documento di autovalutazione contenente i risultati della diagnosi: Punti di forza Aree di debolezza Punteggi Lanalisi di questi risultati consente allorganizzazione di avviare il Ciclo di miglioramento IL RISULTATO DELLAUTOVALUTAZIONE

10 Il rapporto di autovalutazione viene presentato alla Direzione e i risultati vengono analizzati e discussi. La Direzione decide come integrare i risultati nel ciclo di pianificazione modificando, se necessario, obiettivi, strategie e piani operativi. La Direzione sceglie le aree prioritarie su cui intervenire, quelle cioè che più contribuiscono al conseguimento degli obiettivi strategici dellorganizzazione Sulla base delle priorità vengono infine sviluppati e attuati i progetti di miglioramento. IL MIGLIORAMENTO

11 COME GUIDARE IL MIGLIORAMENTO: UN PROCESSO E UN MODELLO Per guidare il miglioramento/adeguamento continuo occorrono due strumenti: Un processo euristico, per correggere la rotta quando necessario e per dirigerla verso obiettivi sfidanti: il ciclo PDCA Un modello organizzativo e di gestione, che operi come una bussola: che aiuti a individuare i fini di maggior valore e a dirigere lorganizzazione verso di essi Per guidare il miglioramento/adeguamento continuo occorrono due strumenti: Un processo euristico, per correggere la rotta quando necessario e per dirigerla verso obiettivi sfidanti: il ciclo PDCA Un modello organizzativo e di gestione, che operi come una bussola: che aiuti a individuare i fini di maggior valore e a dirigere lorganizzazione verso di essi

12 LUSO DEI MODELLI TQM fungono da bussola per aiutare il management a trovare le vie che guidano alleccellenza. indirizzano la comprensione dei meccanismi organizzativi e delle relazioni causa/effetto fra fattori/azioni organizzative e risultati guidano il processo di cambiamento delle organizzazioni con una sequenza continua di fasi di miglioramento e di consolidamento (stabilizzazione) fungono da bussola per aiutare il management a trovare le vie che guidano alleccellenza. indirizzano la comprensione dei meccanismi organizzativi e delle relazioni causa/effetto fra fattori/azioni organizzative e risultati guidano il processo di cambiamento delle organizzazioni con una sequenza continua di fasi di miglioramento e di consolidamento (stabilizzazione)

13 LEADERSHIPPROCESSI RISULTATI RELATIVI ALLE PERFORMANCE CHIAVE FATTORI ABILITANTIRISULTATI INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO GESTIONE DEL PERSONALE RISULTATI RELATIVI AL CLIENTE/CITTADINO POLITICHE E STRATEGIE PERSONALE PARTNERSHIP E RISORSE RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE RISULTATI RELATIVI ALLA SOCIETA Fattori abilitanti e Risultati hanno la stessa importanza IL MODELLO CAF – I CRITERI

14 IL MODELLO CAF E IL CICLO PDCA PLAN DO ACT CHECK ACT CHECK Il Ciclo di Deming PDCA è alla base del Modello CAF e rappresenta lo strumento con cui si pianifica, attua, verifica e riesamina il proprio miglioramento. La logica PDCA è alla base sia della struttura del modello sia della metrica CAF CHECK lautovalutazione come check-up dellorganizzazione, mirato al miglioramento continuo in relazione ai fini dellorganizzazione ACT le azioni sul sistema (strategie, risorse, processi, …) PLAN la pianificazione del miglioramento, integrata nella pianificazione generale DO lesecuzione integrata del piano operativo e dei progetti di miglioramento

15 RISULTATI INTERNI I PRINCIPALI LEGAMI TRA I CRITERI CRIT. 1 LEADERSHIP INDICATORI DI ORIENTAMENTO A CITTADINI/CLIENTI INDICATORI DEI RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE PROCESSI PARTNERSHIP E RISORSE PARTNERSHIP E RISORSE PERSONALE RISULTATI PERFORMANCE SOCIALE DELL ORGANIZZAZIONE GRADO SODDISFAZIONE E MOTIVAZIONE DEL PERSONALE RAGGIUNGIMENT O OBIETTIVI (OUTPUT E OUTCOME) GRADO SODDISFAZIONE CITTADINI/CLIENTI CRIT. 5 CRIT. 4 CRIT. 8.2 CRIT. 9.2 CRIT. 6.2 CRIT. 9.1 CRIT. 6.1 CRIT. 3 CRIT. 7.2 CRIT. 7.1 FATTORI ABILITANTI RISULTATI POLITICHE E STRATEGIE CRIT. 2 RISULTATI PERFORMANCE SOCIALE PERCEPITI DAI PORTATORI DINTERESSE CRIT. 8.1

16 SISTEMA CLASSICO SISTEMA AVANZATO IL MODELLO CAF – LA METRICA SISTEMA PER LA VALUTAZIONE NEI PREMI PPAA Adatto per prime esperienze di applicazione del modello per autovalutazione Adatto per autovalutazione di organizzazioni con un certo grado di maturità Adatto per valutazioni dei premi o di organizzazioni mature gennaio

17 R.A.D.A.R. R IDENTIFICARE I RISULTATI VOLUTI A PIANIFICARE E SVILUPPARE GLI APPROCCI A R VALUTARE (ASSESS) E RIESAMINARE GLI APPROCCI D DIFFONDERE GLI APPROCCI PLAN DO DO CHECK & ACT METRICA DEL CAF: LOGICA RADAR

18 IL QUESTIONARIO DI AUTOVALUTAZIONE

19 IL RADAR

20 IL CRUSCOTTO

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