1 PROFESSIONE FUNDRAISERS! Cè qualcosa di nuovo..

Presentazione sul tema: "1 PROFESSIONE FUNDRAISERS! Cè qualcosa di nuovo.."— Transcript della presentazione:

1 1 PROFESSIONE FUNDRAISERS! Cè qualcosa di nuovo.

2 2 Cè qualcosa di nuovo Ci sono dei motivi piuttosto seri per cercare un confronto tra i principali attori del settore in questo convegno. Alcuni autorevolissimi players del cambiamento sociale ritengono che il fundraising sia tutto sommato inutile, superato ed anzi forse nocivo…

3 3 Cè qualcosa di nuovo Prima di scoprire chi sono, in quanti e perché, vi dico che oggi voglio confrontarmi su tre cose. 1.Lemergere forte di un nuovo scenario - mercato - della Sociale Innovation o meglio della Social Business Innovation e sugli interrogativi che suscita. 2.Le differenze tra il quarto mercato emergente ed i tre mercati tradizionali della donazione, del pubblico e del privato, con i relativi stakeholders, leve, culture distintive. 2.La nuova managerialità occorrente per rimanere ben connessi al nuovo scenario e volgerlo a nostro favore, al fine creare un più incisivo cambiamento sociale.

4 4 Per un motivo o per un altro costoro ce lhanno tutti con il fundraising.

5 5 Outlines Per Yunus il fundraising può fare al massimo da capitale di start up per il Social Business. Dice più o meno: E una follia fare fundraising per comprare zanzariere da mandare in Africa e poi ogni volta rifare fundraising e ricominciare da zero. Preferisco fare una partnership con BASF e produrre zanzariere trattate chimicamente ad un prezzo accessibile alle fasce più povere della popolazione… Il fundraising, se proprio necessario, può contribuire a fornire il capitale di start up imprenditoriale..

6 6 Jason afferma che con lattuale crisi economica e sociale gli investitori saranno sempre meno interessati alle leve emotive, alle nostre attività, alle nostre buone cause, e sempre più all impatto sociale di quello che facciamo, al quanto facciamo la differenza, ed al valore economico dei nostri outcomes. Afferma che invece di andare a chiedere grants, dobbiamo imparare a vendere i nostri impatti sociali proponendoci come business partners Ma ragazzi, non è finita… Poi cè Jason Saul, che mette tutte e cinque le dita nella piaga.

7 Aziende che vogliono fare da sole Social Innovation come Walmart; Fondi di investimento sociale e microcredito che di fatto bypassano il fundraising; I molti miliardari come vedremo si sono messi in testa di poter sconfiggere loro la povertà…. Start up di giovani sempre più attratti dallimprenditoria innovativa che li renda indipendenti dai capricci dei donatori. Che pensare…?

8 8 Il problema cè, è serio, e non riguarda solo il fundraising, ma il senso stesso del non profit come attore sociale non piùterzo in un ambiente multiplayer che va oltre la classica distinzione tra stato e mercato. Legittimato solo dai risultati di impatto che è in grado di produrre (e misurare). Ne avevamo parlato già nel 2008. E allora, prima di partire per nuove avventure, facciamo un passo indietro…

9 9 Tre strategie di sviluppo delle non profit Vi sono tre strategie tradizionali di sviluppo per unorganizzazione, con relativi mercati: 1.Strategia basata sulla progettazione – public service delivery locale o progetti cooperazione. Mercato pubblico internazionale, nazionale, locale 2. Strategia basata sul fundraising Lerogatore grant making è privato, persona fisica o persona giuridica. Es. un donatore finanzia o da gift in kind per un nostro progetto. Mercato filantropico, CSR. 3. Strategia basata sul marketing Vendita di beni e servizi di utilità sociale diretta o indiretta. Qualcuno, un cliente - paga per fruire di beni o servizi da noi offerti. Mercato privato small business.

10 10 Piccola carta delle migrazioni di mercato alla ricerca di fondi PHILANTROPIC & CSR MARKET Fairtrade Charity Shops Small Social Services Business PRIVATE MARKET Small Business Social Enterprises NGOs Es.Facebook FR- 5 x1000 PUBLIC SERVICE Projects DELIVERY NGOs local funds

11 11 Gruppi tradizionali di stakeholders PUBLIC SERVICE Projects DELIVERY PHILANTROPIC & CSR MARKET PRIVATE MARKET Individual Donors Beneficiaries Foundations Corporate Donors Beneficiaries Amministrazioni Locali EUProgrammi Nazionali Customers B2B Beneficiaries (i.e. Disadvantaged People)

12 12 Leve caratteristiche di gestione PUBLIC SERVICE MARKET Welfare Service Policy: Low Cost Leverage. Partnership Public Sector - NPOs PHILANTROPIC- CSR MARKET Individual Donors: Emotional Leverage: Feel good (warm glow effect) clicca Action AidAction Aid Legacy: Emotional + Community Investment Corporate Donors: Reputation Leverage: (right thing, corporate branding, social washing, accreditation, emotional bondage with the customers) PRIVATE MARKET Low Cost Leverage Emotional Leverage Could be but it is not : Social-Product Quality (Good Product/Service + Social Value )

13 1.Ci sono immense opportunità sul mercato privato non sfruttate per insipienza imprenditoriale: Es. Turismo: il 2,9% pari a 889. 330 persone ha esigenze speciali. Se si considerano gli over 65, si aggiungono il 6,9% di altri fruitori con necessità di unattenzione e di una accessibilità differenti. La domanda di turismo inespressa (turisti potenziali a condizioni specifiche) è stata stimata in 490.000 persone di cui il 61% avrebbe bisogno di un accompagnatore, il 25% di assistenza medica, 7% di superare barriere architettoniche. Anziani, disabili, famiglie numerose portano unadomanda non corrisposta equivalente al circa il 10% del settore turistico, per 17 miliardi di euro fatturato + indotto. Un turismo che sarebbe di elevata qualità sociale. (Non Profit e Turismo, elaborazione ASVI 2007 su dati Indagine ENEATurismo per tutti 1999. 13 Tre grandi opportunità sul mercato privato

14 2.Laggregazione della domanda Le organizzazioni lavorano in una logica di target svantaggiato: ad es. disabili o anziani o bambini o minori a rischio o famiglie con determinati problemi… raramente cè unofferta aggregata di più servizi ad uno stesso nucleo, famiglia o comunità che sia. 3. Il posizionamento su tutti e tre i mercati, Pubblico, Privato, Filantropico. Principio del valore aggiunto sociale: un prodotto sociale ha sempre un triplo mercato potenziale, sfruttarlo è solo funzione della capacità manageriale dellorganizzazione. 14 Tre grandi opportunità sul mercato privato

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17 17 Posizionamento su tutti i mercati - Funding Mix Case history: Coop. Soc. B Primo Sole Started in the public market psychiatric help care with a textile laboratory financed by ASL Roma C Developing in the private market selling the products before in small suburbs markets later in galleries, expositions and on the web site. Developing in the donation market raising funds via facebook with 5 x 1000, small corporate donations and gift in kind. Agreement with well known designers to produce a top quality textile production, from bathroom rug to textile furnishing.

18 Innovazione! Di prodotto, di processo, di cultura, di mercato, di stakeholders e soprattutto…di Management! 18

19 19 Ora torniamo ai nuovi eroi del Social Change ed al quarto mercato.

20 Potremmo rispondere: perché preoccuparci dei nuovi Soggetti visto che gli individual donors stanno tenendo o aumentando anche in tempo di crisi sia negli Stati Uniti che in Italia….? Ci sono però due possibili conseguenze negative nellignorare il nuovo trend: 1.Grandi imprese e fondazioni hanno moltissimo denaro, molto più denaro ed efficienza dei governi per risolvere i problemi sociali legati alla povertà. 2.Sono molto conosciute ed hanno grandi data base 3.Potrebbero essere sempre più tentate di fare da sole se non ci entriamo in partnership efficaci, ed essere di fatto competitive con le ONP tradizionali. 20

21 Recentemente ASVI ha costruito una rete di circa un centinaio di manager for profit con i quali si confronta sui temi del cambiamento e dellazione sociale, senza necessariamente passare di settore, fare un master etc. Social Business e Social Innovation piacciono e motivano moltissimo, il fundraising coinvolge meno, è visto come un fare per piuttosto che come un fare insieme, oltre a tutti i soliti dubbi sugli impatti effettivi raggiunti. Il campione ci sembra molto rappresentativo. 21

22 . Bill Gates e Warren Buffet hanno deciso di eliminare la povertà con modiimprenditoriali... Warren Buffet, ha dichiarato a Fortune di volere investire nella lotta alla povertà l85% della sua ricchezza: 31,7 miliardi di dollari, che dovrebbe finire nelle stesse casse della fondazione di Gates, già cariche di oltre 32 miliardi di dollari. Bill & Melinda Gates Foundation + Warren Bufett = Patrimonio di 64 miliardi di dollari vs governi del mondo, 40 mld di dollari… Poi in un incontro a metà 2010 prima con i grandi ricchi americani, e poi con quelli indiani e cinesi, i due hanno chiesto di unirsi a loro. Si tratta di centinaia di miliardi di dollari, cifre inimmaginabil per il fundraising ordinario o per i governi. Nellultima assemblea dellONU sugli Obiettivi del Millenium la cifra preventivata è stata di 40 mld di dollari. Ma ora leggiamo sotto.. Il Social Business Innovation Market: più dei governi

23 Philantrocapitalismo Result Based: es. Bill e Melinda Gates Foundation, Pierre Omidyar (Fondatore di E.Bay) Network Social Investment Funds, come Ashoka, Acumen Funds, Oltreventure Social Business: modello Yunus, joint venture con non profit. Es Danone, Veolia, Basf, in Joint Venture con Grameen. Non profit come Social Business Partners, allinterno di una strategia imprenditoriale focalizzata sui bisogni più pressanti di poveri in grado di pagare un minimo. Social Enterprising allamericana: creazione di specifiche società for profit centrate su business sociali per il cambiamento sociale, più agili ed imprenditoriali delle non profit tradizionali. Es. Omidyar Network Il Social Business Innovation Market: multiforme

24 Business Sociale Innovativo detto anche Social Innovation: le imprese intervengono direttamente per risolvere bisogni sociali forti. Lo fanno con strategie low cost e creative (reinvenzione dei prodotti-servizi). Lazienda continua a fare il suo business ma con impatto sociale ed una serie di vantaggi: penetrazione di nicchie non raggiunte prima (es. ambito assicurativo negli USA), profitti moderati, posizionamento, reputazione. Non si tratta di azioni filantropiche né di social business alla Yunus, ma di strategie di business sociale spesso innovativo. Es. Walmart: con la vendita farmaci di base a costo ridottissimo per i propri clienti, è diventato la terza farmacia americana. Social Business Innovation Market

25 Molti altri esempi: Wellpoint: linea assicurativa sanitaria Tonik delineata su misura e low cost per giovani adulti non assicurati (Young Invincibles) non in grado di sostenere i costi delle normali assicurazioni, offerta nel 2004 in California dalla Wellpoint. Minute Clinic: catena di health care centres americana, low cost, facilmente fruibile anche a non assicurati. Telefoni e computer low cost: hanno cambiato e migliorato le condizioni in Africa più la diffusione dei telefoni mobili anche smartphone che mille progetti di cooperazione. I contadini telefonano al mercato per sapere il prezzo corrente, prima di cedere i prodotti al grossista a prezzi stracciati sulla base delle false informazioni da questo fornite. Così come iniziano ad essere usati per la telemedicina, con apposite apps. Social Business Innovation Market

26 Social Investment Funds : i.e Acumen Funds The investors make long-term commitments of finance and are prepared to accept (in international terms) relatively low rates of return on capital. This investment strategy on the part of financiers is said to support a long-term orientation to workforce management in these countries. The latter is characterized by relatively heavy investment in training and development, secure employment, and a cooperative system of industrial relations. Social Investment Funds : i.e Acumen Funds The investors make long-term commitments of finance and are prepared to accept (in international terms) relatively low rates of return on capital. This investment strategy on the part of financiers is said to support a long-term orientation to workforce management in these countries. The latter is characterized by relatively heavy investment in training and development, secure employment, and a cooperative system of industrial relations. Social Business Innovation Market

27 We look for projects that: Produce measurable results Use preventive approaches Promise significant and long-lasting change Leverage support from other sources Accelerate work the foundation already supports We look for projects that: Produce measurable results Use preventive approaches Promise significant and long-lasting change Leverage support from other sources Accelerate work the foundation already supports ES. Omidyar Network an investment firm created by the E-Bay founder. We create opportunity for people to improve their lives. We invest in market-based efforts that catalyze economic, social, and political change.

28 The Social Business Innovation market Quali sono le principali caratteristiche distintive di questo nuovo mercato? 28

29 29 Funds from: Beneficiaries that can pay, Corporate Partners, Public and Private Social Investors Offer: Social (measureable) Impacts to Impact Buyers For Profit, Non profit, Foundations, Social Investment Funds Social Business Innovation Market the Impact Buyers Il quarto mercato

30 Social Business Innovation Market: the Impact Buyers Corporate Partners Social Investors Beneficiaries (also poors) that can pay Service Providers Upstream consumer A new set of stakeholders

31 31 Good Cause Donors etc Activities Make the difference Accountability Psychic Leverage (Feel Good) Begging for. Social Impact Impact Buyers Results (impacts) How much we make the difference + significant and long-lasting changes Result Based Evalutation Social Investment Selling Impacts A new paradigm

32 Da: Quali donatori, enti, clienti finanzieranno il Progetto e le nostre attività…? a: Per quali e quanti stakeholders potrebbe avere valore rilevante quello che produciamo socialmente? Chi tra questi potrebbe essere interessato/sarebbe in grado di pagare per i risultati sociali del nostro operato? Chi può essere più interessato al nostro successo o fallimento? Chi potrebbe condividere lagenda con noi? Nei prossimi tre-cinque anni, quanto ed in che modo sarà visibile la differenza fatta con il nostro impegno, come potrebbe apparire differente la nostra comunità? 32 Social Business Innovation Market: new questions

33 Un impact buyer non è interessato a comprarci-donarci un pulmino per trasporto disabili (attività), ma a supportare un piano di mobilità sostenibile con precisi risultati di impatto sociale (Outcomes). Potrebbe avere interesse a entrare in partnership con noi: Es IMD Guest House Foundation ( vedi Peter Pan) ha integrato le donazioni tradizionali con i finanziamenti degli ospedali che hanno – negli USA- interesse ad avere una filiera di accoglienza che li faccia preferire nella scelta da parte delle famiglie (con aumento del 25% della scelta del Illinois Medical District proprio per questo) 33 Social Business Innovation Market: new questions

34 La Youth Empowerment Organization, con 350.000 membri, era solita chiedere 150.000 euro di sponsorship alla banca partners, dandole visibilità mediatica. Fino a che non decisero di trasformare al banca in unimpact buyers da 1.000.000 di dollari creando un business sociale per lapertura di conti correnti agevolati dedicati ai ragazzi. Anche solo un 10% dei 350.000 giovani, 35.000 conti correnti, fu stimato produrre un valore di depositi annuo di minimo 35.000.000 di dollari. Il valore per la banca, a questo punto sarebbe stato ben più dei 150.000 dollari originari, con maggiori vantaggi per tutti, inclusi i ragazzi! Chi viene in mente…? 34 Social Business Innovation Market: new questions

35 Ridefinire la managerialità ed i profili dei fundraiser in questo nuovo scenario E uno degli obiettivi di questo incontro… Secondo voi? 35

36 ll presente abstract, che fa da traccia allintervento nel convegnoFundraiser 2012, è tratto da SOCIAL BUSINESS INNOVATION: nuove strade e partnership per il cambiamento sociale di M.Crescenzi, in stesura per ASVI, copyright 2011. Il lavoro nasce allinterno di un confronto internazionale con la rete Grameen, il settore for profit italiano, opinion leader americani come Jason Saul ed le reti dei manager non profit e di social innovation italiane ed europee. In controtendenza al generale senso di precarietà e di scarsità di risorse finanziarie percepite da molti operatori del settore, siamo convinti che i tre mercati tradizionali- Pubblico (Welfare locale, UE), Filantropico (Donazioni) e Privato, offrano ancora enormi potenzialità di sviluppo alle nostre organizzazioni. Ciò a patto che ci muoviamo facendo innovazione di prodotto, di processo, di comunicazione digitale e quindi in generale di management. E considerando il settore pubblico più un moltiplicatore di risorse che un erogatore finale. Ad esempio, solo sul mercato privato, superando una logica di target ristretta a soggetti svantaggiati ed aggregando la domanda di comunità, costruendo il valore aggiunto sociale che caratterizza il nostro DNA, ed entrando in fasce di domanda non corrisposta, i volumi di fatturato alla portata potrebbero essere di svariati miliardi di euro solo in Italia. 36

37 Ma attenzione: nella forte evoluzione di scenario degli ultimi anni, è emerso chiaramente un quarto mercato, che definiamo dellaSocial Business Innovation (o Social Innovation, o Social Capital Market, etc) ricchissimo sia di opportunità dimpresa che di nuove e diverse categorie di stakeholders. Big Players -come i Social Investment Funds o le grandi fondazioni internazionali come quella di Gates, o le business partnership del Social Business di Yunus- che possiamo chiamare impact buyers. Soggetti interessati a investire sulla soluzione dei problemi sociali in una logica imprenditoriale; che considerano il fundraising una residualità inefficace e le non profit brave a dichiarare la loro buona causa ma non a creare cambiamenti sociali reali e durevoli. Lemergere di una tale molteplicità di players e mercati, che va al di là dei tre tradizionali stato, mercato e privato sociale, seppellisce tra laltro definitivamente anche il senso della definizione di terzo settore, a cui i nuovi e robusti soggetti di cambiamento sociale non sono riconducibili. 37

38 Per entrare in quello che abbiamo denominato quarto mercato le nostre organizzazioni devono imparare a vendere il loro impatto sociale, costruito anche in termini di innovazione, e ben misurabile in termini di ricadute economiche e sociali. Le strategie di Social Business Innovation comportano dei rischi sensibili: ad es. che le imprese e gli imprenditori facciano da soli perché convinti di raggiungere risultati (impatti sociali) migliori dei nostri. Più che donare soldi a fondo perduto e senza particolare controllo sui risultati, preferiscono investirli sulla base di risultati di impatto misurabili. Il non profit potrà rimanere in gioco solo se si porrà comebusiness partners in grado di massimizzare limpatto sociale dei programmi grazie alla conoscenza dei bisogni, dei territori, delle comunità. Tutto questo richiede una ri-profilazione delle competenze manageriali del settore in un approccio di result based management. 38

39 39 Possiamo farcela! Grazie a tutti, buon Natale, e in bocca al lupo per il 2012! Marco Crescenzi