Capitolo 1 L’innovazione nella Ricerca & Sviluppo.

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1 Capitolo 1 L’innovazione nella Ricerca & Sviluppo

2 Definizione di Ricerca & Sviluppo Il Manuale Ocse/Eurostat sulla rilevazione statistica delle attività di R&S (Manuale di Frascati) definisce la R & S come “complesso di lavori creativi intrapresi in modo sistematico sia per accrescere l’insieme delle conoscenze (compresa la conoscenza dell’uomo, della cultura e della società), sia per utilizzare dette conoscenze per nuove applicazioni”

3 … Be ready

4 I settori che nel triennio 2006/08 hanno maggiormente investito in innovazione sono stati: il farmaceutico, l’elettronica, la chimica e la fabbricazione di autoveicoli. L’Italia investiva in R&S circa l’1,1% del PIL … nel 2013 sono stati quelli della fabbricazione di carta, di prodotti in metallo e di articoli in pelle e simili. L’Italia ha investito in R&S circa l’1,3% del PIL

5 Spesa per R&S per settore istituzionale La spesa per R&S cresce nel settore delle imprese (+3,4%) e in quello delle università e delle istituzioni private non profit (+3,3%); nelle istituzioni pubbliche registra invece una diminuzione (-3,4%).

6 Le fonti di finanziamento della spesa in R&S Il settore privato italiano (imprese, soggetti e organismi privati) contribuisce per il 47,9% (10,0 miliardi) Il settore pubblico (istituzioni pubbliche e università) ne finanzia invece il 42,5% (8,9 miliardi); I finanziamenti esteri (da parte di imprese, istituzioni pubbliche o università) rappresenta il 9,7% della spesa complessiva (2,0 miliardi)

7 Le fonti di finanziamento della spesa in R&S Nel 2013 è aumentata, rispetto al 2012, la spesa in ricerca di base 5,3 miliardi di euro (+2,5%), quella in ricerca applicata 10,1 miliardi di euro (+0,5%) e quella in sviluppo sperimentale 5,6 miliardi di euro (+5,7%)

8 Spesa per R&S per ripartizione geografica e settore istituzionale Nel 2013 la spesa per R&S è in aumento in tutte le ripartizioni geografiche rispetto all’anno precedente: Nord-ovest (+0,6%), Nord-est (+4,0%), Centro (+1,6%) e Mezzogiorno (+5,3%).

9 Previsioni di spesa pubblica per la R&S nel 2014 Nel 2014 diminuiscono gli stanziamenti per R&S delle Amministrazioni Centrali, Regioni e Province autonome: i fondi passano da 8.444,3 milioni di euro del 2013 (previsioni di spesa assestate) agli 8.145,2 milioni di euro del 2014 (previsioni di spesa iniziali) (Tavola 12). Per quanto riguarda la distribuzione dei finanziamenti fra gli obiettivi socio-economici, aumenta la quota di quelli destinati alle Università sotto forma di Fondo di Finanziamento Ordinario (FFO, cap. 12 della classificazione NABS), che passa dal 39,4% al 43,8%. Il resto degli stanziamenti è orientato in misura maggiore verso le produzioni e le tecnologie industriali (9,6%), la protezione e promozione della salute umana (9,6%) e l’esplorazione e utilizzazione dello spazio (9,4%).

10 Attività di ricerca e sviluppo 1. Ricerca di base (ricerca pura): attività volte ad estendere la comprensione o l’approfondimento di una specifica area scientifica. Gli obiettivi sono a lungo termine e i risultati vengono perseguiti senza considerare le immediate applicazioni commerciali (es. Pubblicazioni) 2. Ricerca applicata: attività volte a definire un processo produttivo basato sulle conoscenze generate nella fase precedente (Es. Brevetti) 3. Sviluppo: attività finalizzate a provare la producibilità industriale e l’utilità economica delle opzioni aperte dalla ricerca di base e applicata. Sono attività tecnico-ingegneristiche di design, progettazione, realizzazione e test di prototipi o di impianti pilota Generare nuove conoscenze sui fenomeni Formulare teorie Ricerca di base Generare conoscenza per uno scopo pratico Nuovi metodi e strumenti Ricerca avanzata Tradurre opportunità tecnologiche in nuovi prodotti e modelli Sviluppo

11 Industrializzazione e commercializzazione … le attività di ricerca e sviluppo poi sono seguite da: 4. Industrializzazione: attività finalizzate alla messa a punto delle specifiche per la produzione industriale del bene. L’attenzione passa dalle problematiche di producibilità a quelle di costo e di qualità. Spesso si distingue tra: industrializzazione del prodotto industrializzazione del processo 5. Commercializzazione: attività di lancio sul mercato del nuovo prodotto/servizio.

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16 Innovazioni rilevanti del TERZO MILLENNIO Apple  iPod, iPhone e iPad; Ryanair con i viaggi low-cost; Nescafé con il food-fenomeno brunch; Facebook, Wikipedia, enciclopedia libera online Reality SKY H&M Red Bull  energy drink Smart Fotovoltaico Ecc.

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18 LA FASE DI INTRODUZIONE Vendite limitate lenta penetrazione del mercato tecnologia innovativa, scala limitata di produzione e mancanza di esperienza determinano elevati costi e prezzi e bassa qualità numero di clienti limitato la tecnologia di prodotto progredisce rapidamente eterogeneità tecnologica: la concorrenza si sviluppa fra alternative tecnologiche e configurazioni progettuali

19 LA FASE DELLO SVILUPPO Accesso accelerato del mercato standardizzazione della tecnologia di prodotto adozione dei metodi di produzione di massa riduzione dei prezzi-cambiamento tecnologico dall’innovazione di prodotto all’innovazione di processo

20 LA FASE DI MATURITA’ crescente saturazione del mercato decelerazione dello sviluppo sviluppo della domanda di sostituzione

21 LA FASE DI DECLINO Entrano sul mercato prodotti sostitutivi tecnologicamente superiori offerti da nuovi settori.

22 Variazioni nel ciclo di vita Settori “technology-intensive” (per es. farmaceutiche, semiconduttori, computer) possono presentare caratteristiche di settori emergenti. Alcuni settori (specialmente quelli relativi a bisogni essenziali, come alimentari, abbigliamento, costruzioni) raggiungono la maturità, ma non il declino. Ci può essere una rigenerazione del ciclo di vita.

23 L’evoluzione di un settore: dal PDA allo Smartphone Negli episodi della Serie televisiva Star Trek in onda nel 1966, i personaggi comunicavano con tavolette elettroniche grandi quanto il palmo di una mano, attraverso le quali accedere e elaborare informazioni. Questi elaboratori scatenarono la fantasia collettiva e furono fonte di ispirazione per i produttori di Personal Digital Assistant (PDA). Nonostante le rosee previsioni degli analisti di mercato, solamente nel 1993 alcuni (pochi) imprenditori si avvicinarono al settore per non lasciarsi sfuggire le opportunità di un mercato che sembrava maturo per il decollo (Apple, IBM, Motorola). Le chiavi di successo su cui puntare erano: il riconoscimento della scrittura a mano e il modem per la trasmissione a distanza dei dati.

24 L’evoluzione di un settore: dal PDA allo Smartphone Nel 1993 alcune tecnologie abilitanti il PDA non erano ancora disponibili ed altre presentavano non pochi problemi (il modulo per la connessione wireless avrebbe raddoppiato peso e dimensioni del dispositivo e l’estensione di memoria comportato un aumento dei costi). Alle difficoltà tecniche si aggiungeva l’incertezza del mercato, ancora troppo immaturo per recuperare i costi di sviluppo. I PDA avevano un costo ancora troppo elevato e non sembravano rispondere alle esigenze più specifiche degli utilizzatori. Tra il 1993 e la fine degli anni ’90 la crisi e la ristrutturazione del settore. Nel 1993 l’annuncio dell’entrata nel settore di Microsoft ne frenò il decollo: molti produttori iniziarono a vacillare (come Momenta e Go). Nel 1996 domanda e offerta non avevano ancora raggiunto l’incontro e Motorola, Toshiba, IBM decisero di ridimensionare i propri sforzi.

25 L’evoluzione di un settore: dal PDA allo Smartphone Alcune imprese, che si erano specializzate in modelli dedicati, riuscirono a superare la crisi (Fujitsu, Casio, Sharp). Palm Computing raggiunse il successo di 350.000 unità vendute nel 1996 e nel 2001 il settore sembrava finalmente essere decollato. Tuttavia, verso la fine del 2002 si assiste all’avvento dei telefoni cellulari intelligenti (smartphone), stessa funzionalità dei PDA in un telefono wireless, con uno styling accattivante, possibilità di scattare foto, scaricare musica e altro. Le aziende produttrici di PDA erano costrette a confrontarsi con concorrenti affermati nel settore della telefonia mobile come Nokia, Motorola e Samsung. Nel 2005 furono venduti 13 milioni di smartphone. Tuttavia, nel 2007 un evento avrebbe cambiato nuovamente le regole del gioco: Apple lanciava l’iPhone.

26 L’evoluzione di un settore: dal PDA allo Smartphone Forma elegante, interfaccia intuitiva, touch screen, l’iPhone raggiunse in pochi giorni risultati clamorosi. Nel 2008, i 3 maggiori sistemi operativi erano iOs di Apple, Blackberry di Research in Motion e Windows di Microsoft, con la possibilità di scegliere anche tra le piattaforme opensource Android, LiMo e Symbian. Unico vero vincitore il cliente finale che, con un settore non ancora consolidato attorno a una piattaforma standard continuava a ricevere un maggior valore a parità di costo.

27 Il processo di sviluppo prodotti è caratterizzato da: Incertezza dovuta a: scarsità di informazioni di cui dispone l’impresa in merito alle caratteristiche del prodotto che saranno effettivamente apprezzate dal mercato l’utilizzo di soluzioni tecniche in tutto o in parte nuove vincoli che possono caratterizzare la produzione su scala industriale del nuovo prototipo

28 Il processo di sviluppo prodotti è caratterizzato dalla complessità connaturata alla varietà delle attività e delle competenze necessarie nel processo di nuovi prodotti

29 IV29 â I fenomeni non possono essere compresi isolatamente (interconnessioni e interdipendenze  molteplicità, variabilità, causazione circolare) â L’osservatore non è esterno né neutrale â Conoscenza mai definitiva e completa, bensì approssimata e parziale  Dalla scoperta della complessità al metodo della complessità La complessità

30 IV30 â La complessità necessita di essere contestualizzata â Locuzione complessità utilizzata con riferimento a:  limiti cognitivi e computazionali  fenomeni articolati, anche non complessi  turbolenza e caoticità ambientali Le dimensioni della complessità

31 IV31 â Le possibili varianti con le quali il fenomeno si presenta agli occhi dell’osservatore  i caratteri di differenziazione del fenomeno  gli aspetti del carattere individuato  gli attributi esplicativi degli aspetti  numerosità di elementi e interdipendenze  La varietà è identificabile mediante numerosi e diversi livelli logici La varietà

32 IV32 Gli elementi distintivi della varietà Livello logico 1 Varietà del fenomeno basata su aspetti di differenziazione Livello logico 2 Gli aspetti si differenziano sulla base dei seguenti attributi Livello logico 3 Gli attributi di livello 2 si differenziano sulla base dei seguenti attributi Livello logico 3 Gli attributi di livello 3 si differenziano sulla base dei seguenti attributi Grado di attrattività 1) alto 2) medio 3) basso 1) Rischio paese: a) rischio economico b) rischio politico 2) Caratteri del mercato a) Politica fiscale b) Tassi di crescita economia c) Sistema politico d) Condizioni mercato del lavoro a) Dimensione del mercato b) Concentrazione del settore c) Attrattività del mercato - Tasso di variazione PIL - Tasso di variazione della produzione ind.le - Reddito disponibile al consumo - Mercato potenziale - Mercato disponibile Fenomeno: dinamiche dei mercati-paese esteri

33 IV33 Gli elementi distintivi della varietà Livello logico 1 Varietà del fenomeno basata su aspetti di differenziazione Livello logico 2 Gli aspetti di livello 1 si differenziano sulla base dei seguenti attributi Livello logico 3 Gli attributi di livello 2 si differenziano sulla base dei seguenti attributi 1) DIMENSIONE 2) SETTORE DI APPARTENENZA 3) FORMA GIURIDICA 1) Numero dipendenti 2) Fatturato 3) Capitale investito a) Quadri b) Operai c) Dipendenti a tempo indeterminato d) Dipendenti a tempo determinato a) Per unità produttiva b) Per gruppi di imprese Fenomeno: IMPRESA Livello logico 4 Gli attributi di livello 3 si differenziano sulla base dei seguenti attributi 1) MICRO 2) PICCOLA 3) MEDIA 4) GRANDE a) Fino a 1 mln b) Da 1 mln a 2,5 mln c) Da 2,5 mln a 10 mln d) Oltre 10 mln

34 IV34 â Ognuno degli elementi di varietà è suscettibile di un diverso grado di conoscenza â La varietà conoscitiva dell’organo di governo â La varietà condivisa e pressoché oggettiva (la varietà: segue)

35 IV35 â L’ulteriore varietà che può emergere con il trascorrere del tempo  nuovi attributi precedentemente ignoti (ripensamento dello schema descrittivo del fenomeno)  modifiche che interessano la misura quantitativa di un fenomeno La variabilità

36 IV36 â Il cambiamento del contesto dipende da:  velocità di mutamento degli attributi  grado di diversità della variazione percepita  grado di irregolarità della variazione â Il monitoraggio â Variabilità, osservatore, varietà  un processo circolare (la variabilità: segue)

37 IV37 â E’ riferita alla capacità di comprensione del fenomeno nella sua interezza â Spartiacque e ponte tra consapevolezza della complessità e avvio di razionali schemi di analisi per governarla â Difficoltà e opportunità L’indeterminatezza

38 IV38 â Gli elementi distintivi di un fenomeno:  noti comprensibili non comprensibili  ignoti Verso il governo della complessità

39 IV39 â Fenomeni noti, ma non conoscibili; fenomeni complicati, ma determinabili (patrimonio di conoscenze ed esperienze) â L’intervallo di comprensibilità e il posizionamento del fenomeno Il grado di comprensione soggettivo della varietà Comprensibile Comprensibilità posseduta dall’osservatore (sua percezione) Non comprensibile

40 IV40 â Definizione di come è fatto e come funziona il fenomeno indagato â Per governare la complessità il decisore deve ridurre l’indeterminatezza (  sopravvivenza) â Indeterminatezza zero  schema concettuale di comprensione del fenomeno:  individuato e ben definito  inimmaginabile Il grado di conoscenza del fenomeno nella sua interezza

41 Stadi del processo di sviluppo prodotti La massimizzazione delle prestazioni (stadio fluido): consumatori “pionieri” disposti a pagare molto, prestazioni richieste estremamente variegate e spesso con prodotti-servizi personalizzati, innovazione di prodotto; la massimizzazione delle vendite (stadio di transizione): priorità al raggiungimento di volumi di vendita decisamente superiori rispetto a specifiche più assestate, miglioramenti di natura incrementale, investimenti nell’innovazione di processo; la minimizzazione dei costi (stadio statico): standardizzazione e competizione sul prezzo/costo, rilevanti investimenti di processo, redesign e semplificazione del prodotto. Adattato da Abernaty e Utterback

42 Innovazione di prodotto Flessibilità Innovazione di processo Produttività Massimo tasso di innovazione congiunta

43 Processo di sviluppo nuovi prodotti

44 Gestione dei progetti di sviluppo I progetti di sviluppo prodotti normalmente si articolano nelle seguenti fasi: definizione del concetto di prodotto; progettazione preliminare; ingegnerizzazione del prodotto ingegnerizzazione del processo; produzione su linea/impianto pilota; avvio della produzione sulla linea/impianto di produzione. Queste fasi possono essere approcciate in maniera sequenziale (stage gate) o in parallelo (concurrent engineering)

45 Rischi nello sviluppo prodotti Rischi di mercato: incertezza sulla domanda; Rischi competitivi: che cosa farà la concorrenza? Rischi tecnologici: il prodotto funzionerà o no? Rischi organizzativi: quali cambiamenti organizzativi saranno necessari? Rischi produttivi: sarà possibile realizzare il prodotto? Rischi finanziari: ci sarà un adeguato ritorno ai forti investimenti iniziali?

46 La “catena” dell’innovazione

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48 Innovare in un’impresa “debole” nella generazione delle idee: Partecipare a network esterni e essere presenti dove c’è conoscenza che si sviluppa Sviluppare network interni tra le diverse unità Innovare in un’impresa “debole” nella conversione delle idee: Sviluppare un finanziamento multicanale Sviluppare degli ambienti protetti di sperimentazione Innovare in un’impresa “debole” nella diffusione delle idee Centralizzare attività di sviluppo e lancio Sviluppare figure di “campioni/evangelisti” dell’idea. Adattato da Hansen & Birkinshaw – Innovation value chain

49 Ruoli dei Project Manager Gestire le attività dei team di sviluppo; fornire una guida per orientarsi nei problemi tecnici e nella coordinazione fra aspetti tecnici e design, con una buona conoscenza sulle interazioni fra l’architettura generale dei prodotti e i dettagli specifici del design; garantire una buona capacità di comunicazione nei rapporti con le altre funzioni aziendali; svolgere attività di lobbying, così da ottenere, proteggere e gestire risorse e IPR; definire, con la collaborazione dei top manager e dei paladini del prodotto, una «visione» e una serie ben definita di obiettivi per il nuovo prodotto.

50 Organizzazione per piattaforme Per “piattaforma” si intende un insieme di modelli contraddistinti da una comune matrice tecnica (nel caso dell’auto solitamente il pianale) cui corrisponde una struttura organizzativa dedicata: il livello inferiore (definito team di sviluppo), ha il compito di seguire tutte le fasi per la definizione di uno specifico componente del nuovo prodotto; il livello intermedio (team di prodotto), chiamato a gestire la progettazione complessiva coordinare e ad armonizzare l’attività dei team di sviluppo; il livello superiore (core team) che persegue le ottimizzazioni tra prodotti simili, gestisce le risorse e riporta alla direzione generale.

51 Utilizzo delle piattaforme nello sviluppo prodotti

52 Fallimenti nello sviluppo prodotti Non soddisfano le esigenze dei consumatori; non sono sufficientemente differenziati dai prodotti della concorrenza; non corrispondono alle specifiche tecniche; sono troppo costosi in rapporto al valore percepito dai consumatori; non possiedono i requisiti richiesti da leggi e regolamenti; entrano in concorrenza con gli altri prodotti dell’azienda; difettano di allineamento strategico nei confronti del portafoglio di prodotti dell’azienda. Iniziative di benchmarking possono essere centrali per evitare/limitare i fallimenti

53 Modello del processo di innovazione

54 Nuove modalità di innovazione: open innovation Nel concetto di innovazione “chiusa”, l’impresa sostiene attraverso le proprie strutture di R&S investimenti per brevettare un’idea da collocare sul mercato. L’azienda tende ad evitare ogni contatto con l’esterno concentrando le attività di ricerca al suo interno. In questo modello le innovazioni nascono nella fase di ideazione e il vantaggio competitivo è basato sul “first mover”, facendo leva sulle barriere all’entrata sia di natura organizzativa che finanziaria. Le competenze del personale sono interpretate come veri e propri “asset” e gli si attribuisce una logica di controllo per limitare la profittabilità della concorrenza. Globalizzazione e evoluzione tecnologia stanno tuttavia spingendo le aziende il processo di innovazione secondo un paradigma “open”, basato su trasparenza e condivisione della conoscenza. Le aziende sono orientate a cercare e sfruttare conoscenze e competenze di individui sia all’interno che all’esterno delle stesse.

55 Nuove modalità di innovazione: open innovation In tale modello, la paternità dell’idea non è finalizzata alla generazione di profitto e l’utilizzo della proprietà intellettuale è in grado di creare valore anche quando sfruttata da altri attori. Ancora, le persone più capaci non sempre risiedono all’interno dell’organizzazione e la R&D “in house” è solo una parte minima del valore creabile. Nella fase iniziale del processo innovativo, le imprese possono attingere dal mercato esterno (joint venture) o far rifluire l’innovazione all’esterno (licensing out). Nella fase di generazione e sviluppo dell’idea, le imprese possono acquisire brevetti e innovazioni esterne già commercializzate. Allo stesso tempo, le imprese possono anche cedere brevetti. Durante la commercializzazione, le imprese possono continuare a vendere tecnologie.

56 Nuove modalità di innovazione: open innovation Un esempio di open innovation è il crowdsourcing, business model di coinvolgimento della clientela nel processo produttivo aziendale. Secondo questa impostazione, l’azienda esternalizza parte delle attività ad un ampio numero di persone (crowd) in un ambiente digitale, attraverso la forma del bando pubblico. Si pensi alle forme community-based in cui il pubblico può partecipare alla realizzazione di nuovi design di prodotti da commercializzare tramite web (ad es. T-Shirt) o anche al brokeraggio, finalizzato alla risoluzione di problemi scientifici da parte di aziende che interagiscono con community di solver che offrono loro soluzioni dietro compenso di denaro.

57 Spunti di riflessione La Ricerca & Sviluppo gioca un ruolo chiave nelle strategie competitive basate sulla riduzione dei tempi di entrata/sviluppo sul mercato “time-based competition”

58 Il caso Frog Design (tratto da Schilling, Rizzo, 2012) Società internazionale con oltre 400 dipendenti, la Frog vanta progetti come il Macintosh della Apple, i terminal Lufthansa e il televisore Sony Triniton. Anche a livello di struttura societaria ha applicato la sua metodologia originale, al punto di trattare l’organizzazione come un oggetto di design. Collabora con le aziende-clienti nei settori dell’elettronica di consumo, della distribuzione commerciale, della finanza, della sanità, dell’automotive, del software, della moda.

59 Il caso Frog Design La filosofia è orientata a creare prodotti dotati della capacità, estetica, di suscitare una risposta emozionale da parte del consumatore. L’approccio aziendale si fonda sul concetto di relazione intima, profonda ed emozionale con il cliente «La magia scatta quando sia il produttore che il consumatore ottengono qualcosa di buono che non si aspettano»

60 Il caso Frog Design Frog è impegnata in 3 attività: Evoluzione: rivitalizzare gli asset esistenti con elementi innovativi di progetto, adatti all’evoluzione del mercato e della competizione. Per esempio sono state ridisegnate le cabine della business class e le sale d’attesa della Lufthansa Espansione: individuare nuovi prodotti e esperienze di servizio innovativi per i mercati esistenti e per quelli nuovi. Il processo di sviluppo iniziò con l’identificazione delle caratteristiche e delle soglie di prezzo attese dai venditori al dettaglio, in modo da concepire una linea di prodotti che potessero riscuotere u grande successo di mercato. Per esempio lo sviluppo della linea di prodotti Disney che includeva lettori DVD, televisori, walkie-talkie e cordless

61 Il caso Frog Design Frog è impegnata in 3 attività: Immaginazione: ripensare il marchio, attraverso nuove opportunità di mercato, in modo da riorientare le scelte future dell’azienda sviluppo di occhiali da sole con videocamera integrata e un display all’interno della lente per leggere le email, un orologio con una ricetrasmittente, una penna intelligente in grado di memorizzare una copia di ciò che si scrive

62 Il caso Frog Design Un team per ogni progetto Visual designer Design analyst Esperti di strategia competitiva e di marchio Ingegneri informatici e meccanici Direttori creativi

63 Il caso Frog Design Il processo di Frog si articola in tre fasi: Scoperta Progettazione Consegna

64 Il caso Zantac – Glaxo (tratto da Schilling, Rizzo, 2012) Anni ‘70 : -tra i primi gruppi farmaceutici mondiali per i prodotti per l’infanzia -Ricerca di percorsi alternativi di sviluppo -Partecipazione di David Jack (capo dei laboratori di ricerca di Glaxo) al Seminario tenuto dal premio Nobel James Black che svolgeva attività di ricerca per la SmithKline Beecham trattamento innovativo delle ulcere Jack attraverso la sperimentazione di diversi composti cercò di giungere a una formula efficace e sicura. Una cura efficace rappresentava una grande opportunità di mercato

65 Il caso Zantac - Glaxo ‘77 - Commercializzazione di Tagamet da parte di SmithKline Beecham -Incremento della concorrenza (Merck, Eli Lilly) -Realizzazione di un composto a base di ranitidina # cimetidina -Necessità di ridurre i tempi per l’effettuazione dei test Ottenuto il brevetto nel 1978, il prodotto fu commercializzato nel 1983: -Il prezzo fu fissato ad un 20% in più rispetto al Tagamet -Dopo tre anni le vendite fruttarono all’azienda 1 miliardo di dollari -Il prodotto diventò il farmaco con obbligo di ricetta più venduto al mondo -Nel 1989 Zantac deteneva il 53% del mercato dei medicinali per l’ulcera, con obbligo di ricetta, rispetto al 29% di Tagamet -Nel 1994 generò 3,6 miliardi di dollari di fatturato, di cui 2,1 miliardi solo negli USA

66 Il caso Zantac - Glaxo Zantac fornì un valore reale a 240 milioni di clienti e per 12 anni non avendo avuto imitazioni, ha sviluppato un marchio molto forte Nel 1996, quando scadde il brevetto, Glaxo ottenne l’autorizzazione a commercializzare una versione del prodotto più leggera, chiamata Zantac 75, che fu disponibile come farmaco da banco senza obbligo di ricetta. Anche se un prodotto generico identico fu disponibile sul mercato ad un prezzo più basso, molti consumatori furono più propensi a fidarsi di un marchio affidabile come Zantac piuttosto che acquistare un prodotto generico senza marchio.

67 Il caso Zantac - Glaxo GlaxoSmithKline (GSK) è un'azienda farmaceutica impegnata su scala globale nella ricerca e sviluppo di farmaci etici e vaccini innovativi, medicinali e altri prodotti di automedicazione e nel renderli disponibili al massimo numero di persone che ne possono beneficiare. OGGI

68 Bibliografia M. Frey, C. Cerruti, D. Binci, Management dell'innovazione. Flessibilità, interazione, integrazione e tecnologia nei processi innovativi, Cedam, Padova, 2012. M. A. Schilling, F. Rizzo, Gestione dell’innovazione, III ed., McGraw-Hill, 2013. G.M. Golinelli, L’approccio sistemico al governo dell’impresa. L’impresa sistema vitale, vol. I, Cedam, Padova 2005. Report ISTAT su Ricerca e Sviluppo in Italia pubblicato il 10 dicembre 2015 68