RENDICONTAZIONE SOCIALE NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE PARTE II: RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA RENDICONTAZIONE SOCIALE NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE 1

RENDICONTAZIONE SOCIALE COME PUNTO DI ARRIVO DI UN PERCORSO DI CAMBIAMENTO NELLA PA Processo di riforma istituzionale Processo di orientamento al servizio Processo di sviluppo di managerialità RENDICONTAZIONE SOCIALE 2

PECULIARITÀ DEL BILANCIO SOCIALE NELLA PA Con il Bilancio sociale le organizzazioni pubbliche si dotano di uno strumento per descrivere in maniera chiara le attività realizzate, consentendo ai portatori d’interesse di comparare le proprie attese con gli esiti dell’azione amministrativa (il Bilancio di mandato realizza una funzione analoga, in una prospettiva pluriennale corrispondente alla durata degli organi politici). Riferimenti: Direttiva del 2006 sulla rendicontazione sociale nella PA Manuale “Rendere conto ai cittadini” di CantieriPA

CATENA DI SENSO DEL BILANCIO SOCIALE La rendicontazione sociale permette di ricostruire la catena di senso dell’azione nei confronti dei portatori di interesse (stakeholder). Missione e visione Programmi, strategie, obiettivi Risorse allocate Interventi realizzati Risultati ottenuti Effetti prodotti Stakeholder 4

BILANCIO SOCIALE NELLE PA: PECULIARITÀ OPERAZIONE DI TRASPARENZA Rende chiare e intelleggibili le attività e i risultati attraverso un confronto con gli impegni assunti verso gli stakeholder (“casa di vetro” per le PA) RISPOSTA AL DEFICIT DEI SISTEMI PUBBLICI DI RENDICONTAZIONE Fornisce informazioni secondo modalità che non sono evidenti nei tradizionali documenti contabili e programmatici GESTIONE DEL CONSENSO E LEGITTIMAZIONE DEL PROPRIO RUOLO SOCIALE Consente di riaffermare la propria identità e di dare conto dei risultati ottenuti attraverso la gestione delle risorse pubbliche CONTRIBUTO AL PROCESSO DI CAMBIAMENTO DELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE Rientra nel c.d. “outcome oriented public management”, ovvero gestione della cosa pubblica orientata ai risultati 5

INTEGRAZIONE DEGLI STRUMENTI DI REPORTING TRADIZIONALI Il Bilancio sociale è una risposta al deficit dei sistemi di rendicontazione pubblici… … deficit di trasparenza dell’azione e dei risultati dell’amministrazione … deficit di esplicitazione della missione, delle politiche e delle strategie … deficit di misurazione dei risultati … deficit di comunicazione … deficit di governance ai diversi livelli istituzionali … deficit di legittimazione e di fiducia 6

2 APPROCCI ALTERNATIVI Fare un’operazione di mera comunicazione il Bilancio sociale è un documento aggiuntivo Renderlo un’occasione per ripensare il proprio modus operandi il Bilancio sociale è uno strumento per valutare i risultati dell’organizzazione e tarare la programmazione futura 7

ACCOUNTABILITY E RENDICONTAZIONE SOCIALE Siamo nel campo dell’accountability, ossia in un contesto nel quale le amministrazioni ritengono di dare volontariamente conto del proprio operato in termini di responsabilità ed efficacia agli occhi della società. Con il Bilancio sociale è possibile: una rilettura del sistema di relazioni nel quale l’amministrazione pubblica opera; una valutazione condivisa e trasparente del ruolo dell’amministrazione e dell’impatto delle sue azioni sul sistema sociale. Con Direttiva del 17 febbraio 2006 della Presidenza del Consiglio dei Ministri - Dipartimento della funzione pubblica sono state emanate le Linee guida sulla rendicontazione sociale nelle amministrazioni pubbliche. Nella premessa si legge: “Nel quadro degli indirizzi di modernizzazione delle amministrazioni pubbliche, particolare rilevanza assume ormai da anni l’adozione di iniziative e strumenti di trasparenza, relazione, comunicazione e informazione volti a costruire un rapporto aperto e proficuo con cittadini e utenti”.

REQUISITI DELLA RENDICONTAZIONE SOCIALE NELLA PA Il processo di rendicontazione sociale consente di ricostruire la catena di senso che lega gli impegni e le politiche adottate da un ente con le azioni realizzate e gli effetti prodotti. Il Bilancio sociale non è una delle tante pubblicazioni di cui un Ente può dotarsi, bensì un documento risultante di un processo che prevede i seguenti requisiti: volontarietà; resa del conto di impegni, risultati ed effetti; dialogo con i portatori d’interesse. Fonte: Rendere conto ai cittadini, CantieriPA 9

ALLINEAMENTO TRA IDENTITÀ E IMMAGINE PERCEPITA Il principale vantaggio conseguibile con il Bilancio sociale consiste nella possibilità di allineare l’identità dell’Ente (ciò che vuole essere e fare) con l’immagine che ne viene percepita dall’esterno. Il Bilancio sociale è uno strumento utile per il posizionamento strategico dell’Ente. Fonte: Rendere conto ai cittadini, CantieriPA 10

LA FUNZIONE DELLA COMUNICAZIONE INTERNA… Cambiare la prospettiva con cui guardare al proprio lavoro Acquisire una visione complessiva e una maggiore consapevolezza delle attività del proprio ente Sentirsi protagonisti del processo Partecipare a gruppi di lavoro intersettoriali Chiarire il ruolo dell’amministrazione rispetto alla politica Partecipare sin dalla fase di programmazione degli interventi Partecipare attivamente alle iniziative di comunicazione all’esterno 11

…E ALCUNE “BUONE PRASSI” PER LA COMUNICAZIONE ESTERNA Privilegiare gli strumenti di comunicazione più leggeri, flessibili, relazionali (eventi, relazioni pubbliche) Non ricorrere ad un unico strumento di comunicazione ma attivare un mix di strumenti e canali (manifesti, annunci stampa, spot televisivi locali , internet, opuscoli) Far coincidere i tempi della presentazione del Bilancio sociale con quelli del bilancio d’esercizio Ricordarsi che il documento di rendicontazione sociale ha due facce: è strumento da comunicare alla collettività ma, al tempo stesso, è strumento di comunicazione, cioè leva che deve attivare a sua volta ulteriori processi di comunicazione 12

BILANCIO SOCIALE E CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO Prevedere una regolare periodicità Dare più importanza al processo che non allo strumento Collegare il bilancio sociale ad azioni formative e a interventi di sviluppo organizzativo e delle competenze Raccordare il Bilancio sociale al processo di programmazione e agli altri processi gestionali Raccordare il bilancio sociale al processo di pianificazione e controllo strategico Collegare il bilancio sociale a strumenti di valutazione della qualità dei servizi Collegare il bilancio sociale alla valutazione delle politiche pubbliche 13

LA DIRETTIVA DEL DIPARTIMENTO DELLA FUNZIONE PUBBLICA La Direttiva del 17 febbraio 2006 del Dipartimento della funzione pubblica contiene le linee guida sulla rendicontazione sociale nelle amministrazioni pubbliche. Occorre sottolineare preliminarmente il contenuto non cogente della direttiva, poiché si tratta di raccomandazioni e non di una norma. Nella premessa della direttiva ci si riferisce al bilancio sociale come a uno strumento volontario che ogni amministrazione può adottare nell’ambito della propria autonomia statutaria e organizzativa. La direttiva viene, dunque, emanata per dettare dei principi generali nei confronti delle pubbliche amministrazioni per la realizzazione del bilancio sociale. La direttiva non aggiunge particolari novità ma contribuisce a sistematizzare gli orientamenti emersi negli ultimi anni riguardo al bilancio sociale, ovvero: gli elementi che lo caratterizzano sono la volontarietà, la resa del conto degli impegni, dei risultati e degli effetti sociali prodotti, la costruzione di un dialogo con i portatori d’interesse; rappresenta il principale strumento della rendicontazione sociale; elemento fondamentale è il processo che porta alla sua realizzazione. Le linee guida si articolano in tre parti: finalità e caratteristiche del bilancio sociale; contenuti del bilancio sociale; realizzazione del bilancio sociale.

LA DIRETTIVA: FINALITÀ E CARATTERISTICHE DEL BILANCIO SOCIALE ARGOMENTO PRINCIPALI CONTENUTI Definizione: Il Bilancio sociale è l'esito di un processo con il quale l'amministrazione rende conto delle scelte, delle attività, dei risultati e dell'impiego di risorse in un determinato periodo, in modo da consentire agli interlocutori di formulare un proprio giudizio su come interpreta la sua missione istituzionale e il suo mandato. Periodicità: Va realizzato con cadenza periodica, preferibilmente annuale, soprattutto per consentire la confrontabilità delle informazioni tra i vari esercizi e innescare meccanismi di miglioramento. Oggetto: Gli interventi posti in essere dall'amministrazione nell'esercizio delle sue funzioni Destinatari: Tutti i soggetti (pubblici e privati) che rappresentano degli interlocutori per l'amministrazione o sono comunque interessati alla sua azione  stakeholder

LA DIRETTIVA: CONTENUTI DEL BILANCIO SOCIALE ARGOMENTO PRINCIPALI CONTENUTI Valori di riferimento, visione e programma: Il Bilancio sociale deve: rendere conto del modo in cui l’amministrazione interpreta la propria missione istituzionale, esplicitandone i valori di riferimento, la visione e le priorità di intervento in relazione al contesto in cui opera; chiarire gli ambiti di competenza dell’amministrazione, descrivendo il suo assetto istituzionale e organizzativo e tenendo conto non solo dell’articolazione interna ma anche della rete dei soggetti collegati Politiche e servizi resi Le politiche e i servizi resi vanno descritti in modo da: evidenziare il collegamento tra obiettivi dichiarati e risultati conseguiti; articolare i contenuti per aree di rendicontazione significative dal punto di vista degli stakeholder e coerenti con i programmi e le attività dell’amministrazione; comprendere anche le attività realizzate non direttamente ma attraverso partner esterni. Risorse disponibili e utilizzate Il bilancio sociale deve rendere conto della gestione delle risorse a disposizione dell’amministrazione, fornendo informazioni chiare riguardo a: le grandezze economiche, patrimoniali e finanziarie più significative; la dotazione e le caratteristiche del personale, nonché gli interventi per la sua valorizzazione; gli interventi di razionalizzazione e innovazione organizzativa; l’utilizzo di strumenti tecnologici per la gestione dei processi e dei servizi; le partecipazioni a iniziative di concertazione con altri soggetti pubblici e privati. Presentazione del documento e nota metodologica Oltre a una presentazione che riporti le finalità e i contenuti del documento, il bilancio sociale deve contenere una nota metodologica che descrive il processo di rendicontazione seguito.

LA DIRETTIVA: REALIZZAZIONE DEL BILANCIO SOCIALE ARGOMENTO PRINCIPALI CONTENUTI Definizione del sistema di rendicontazione Analisi dei documenti prodotti dall’ente (istituzionali, contabili, programmatici, rapporti di gestione, documenti interni, etc.) Il sistema di rendicontazione deve essere tale da consentire agli stakeholder di formarsi un giudizio sull’operato dell’amministrazione e da rispecchiare l’articolazione del documento (V. “contenuti del bilancio sociale”) Rilevazione delle informazioni Le informazioni da produrre sono sia di tipo qualitativo che quantitativo e possono derivare da strutture interne all’amministrazione o essere fornite da soggetti esterni. Devono inoltre consentire la comparabilità dei dati sia a livello cronologico che nei confronti di altre amministrazioni, qualora opportuno. Redazione e approvazione del documento La redazione e la realizzazione editoriale devono essere pensate in funzione dei destinatari e rispondere a criteri di chiarezza, adoperando un linguaggio semplice ed evitando i tecnicismi. Prima della diffusione, il bilancio sociale deve essere condiviso e approvato dall’organo di governo dell’amministrazione. Comunicazione del documento Il piano di comunicazione relativo al bilancio sociale deve definire il target degli interlocutori, gli strumenti da adottare e le modalità di valutazione dei risultati. Il documento deve essere messo a disposizione attraverso diversi canali (invio diretto, possibilità di scaricarlo dal sito internet, convegni, eventi, conferenze stampa, etc.) e deve stimolare la valutazione da parte degli stakeholder sull’efficacia del bilancio sociale e dell’azione dell’amministrazione in esso descritta. Il fine ultimo è il consolidamento del dialogo permanente con gli stakeholder. Coinvolgimento della struttura interna La realizzazione del bilancio sociale presuppone la partecipazione della struttura interna e degli organi di governo. Questo richiede la costituzione di un gruppo di lavoro dedicato, in cui siano coinvolti anche i soggetti esterni cointeressati a specifiche aree di rendicontazione. Raccordo con il sistema di P&C A regime, il processo di rendicontazione sociale deve integrarsi con quello di programmazione e controllo, contribuendo al suo miglioramento.

RECENTI EVOLUZIONI: IL D.LGS. 150/2009 (cd Decreto Brunetta) I 3 pilastri della riforma: performance intesa come capacità di ottenere risultati per i propri utenti e portatori d’interesse mediante l’utilizzo delle risorse a disposizione merito e premialità intesi come valorizzazione dell’apporto dato dalle persone e dalle articolazioni organizzative dell’ente al raggiungimento dei suoi risultati e obiettivi trasparenza intesa come piena accessibilità delle informazioni riguardanti l’organizzazione da parte degli utenti e degli stakeholder

GLI ELEMENTI DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE In base al Decreto (artt. 4-10) l’adozione del Ciclo di gestione della performance richiede alle amministrazioni pubbliche di: > dotarsi di sistemi di pianificazione e programmazione, sia strategica che operativa, con cui definire puntualmente obiettivi, risultati attesi e relativi indicatori; > utilizzare tali sistemi come premessa per le successive fasi di misurazione e valutazione delle performance dell’organizzazione nel suo complesso e a livello individuale; > comunicare e rendicontare i risultati rilevati all’interno e all’esterno.

LE FASI DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE Pianificazione strategica Programmazione operativa Misurazione e valutazione della performance Valutazione della performance individuale e gestione delle risorse umane Rendicontazione e trasparenza

I PRINCIPALI OUTPUT DEL CICLO > Piano della performance = documento programmatico che illustra gli indirizzi strategici e operativi dell’ente > Ha un orizzonte temporale triennale. Da predisporre ogni anno (a scorrimento) entro il 31 gennaio > Da predisporre ogni anno entro il 30 giugno > Relazione sulla performance = evidenzia a consuntivo, con riferimento all’anno precedente, i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto agli obiettivi programmati e alle risorse > Viene definito una tantum e rimane valido fino al momento in cui si rende necessaria una sua modifica > Sistema di misurazione e valutazione della performance = descrive le metodologie e i processi attraverso cui l’ente è in grado di misurare e valutare le performance organizzative e individuali

RIFLESSIONE SUL PERFORMANCE MANAGEMENT Un fenomeno che non viene misurato non viene gestito. Una puntuale attività di monitoraggio degli obiettivi, delle attività e dei risultati consente di individuare tempestivamente eventuali criticità e di predisporre conseguentemente le azioni correttive. Al di là degli adempimenti previsti, l’attuazione della riforma può dunque essere un’occasione di sviluppo e miglioramento delle amministrazioni.