Il percorso di audit nelle Case Residenza per Anziani:

Presentazione sul tema: "Il percorso di audit nelle Case Residenza per Anziani:"— Transcript della presentazione:

1 Il percorso di audit nelle Case Residenza per Anziani:
risultati e riflessioni 10 Aprile 2014 Change management Massimo Annicchiarico

2 “Non c’è nulla di permanente ad eccezione del cambiamento”
Perché si cambia ? “Non c’è nulla di permanente ad eccezione del cambiamento” Eraclito

3 PERCHE‘ CAMBIARE ? Teoria economica del cambiamento: competizione, mercati e innovazione Teoria psicologica del cambiamento: appagamento di diversi bisogni Teoria sociologica del cambiamento: gruppi potenti Teoria culturale del cambiamento: valori, miti, benefici Teoria biologica del cambiamento: sopravvivenza della specie Sistema della teoria del cambiamento: le crisi necessitano di cambiamenti Teoria politica del cambiamento: opportunità per nuove politiche

4 Modello della presa di decisione razionale; approccio top-down
Cambiamento come azione sociale pianificata Cambiamento come condizione tipica e continua delle organizzazioni Cambiamento come conseguenza del caso 4

5 Oggetto del cambiamento
AREE DI INTERVENTO COMPITO Job design Impegno fisico e psicologico Autonomia e discrezionalità STRUTTURA - Centralizzata-decentralizzata Livelli gerarchici Distribuzione del potere TECNOLOGIA Complessità Grado d’uso da parte dei dipendenti Integrazione delle tecnologie di produzione nel lavoro PERSONE Valori, credenze e atteggiamenti Motivazioni, caratteristiche e spinte Conoscenze, abilità ed attitudini Competenze (King e Anderson, 1995)

6 Ampiezza e profondità del cambiamento
Ridefinizione dell’industry Creazione di una best practice Raggiungimento di una best practice Ottimizzazione parziale e locale Cambiamenti funzionali Profondità del cambiamento Ambito del cambiamento Trasformazione dell’impresa Sotto processo/ Funzione Processo chiave Intera azienda/gruppo Reingegnerizzazione dei processi COME SI PUO’ MANIFESTARE A LIVELLO ORGANIZZATIVO…

7 Una metodologia John P. Kotter Sviluppare un senso di urgenza
Costruire il team che guiderà il cambiamento Creare una visione motivante Comunicare per ottenere il consenso Consentire l’azione attraverso l’empowerment Creare piccoli successi nell’immediato Non mollare la presa Fare attecchire il cambiamento innestando il cambiamento nella cultura stessa della Azienda

8 Altri modelli … Ten commandements (Kanter, Stein and Jick 1992)
Ten Keys (Pendlebury, Grouard, and Meston 1998) 12 Action Steps (Nadler 1998) Transformation Trajectory (Taffinfer 1998) Nine-Phase Change Process Model (Anderson & Anderson 2001) Step-by-Step Change Model (Kirkpatrick 2001) 12 Step Framework (Mento, Jones and Dirndorfer 2002) RAND’s Six Steps (Light 2005) Integrated Model (Leppitt 2006) Contingency approach 8-8

9 Tappe del cambiamento secondo Lewin
Lewin definisce il cambiamento come una temporanea instabilità che agisce sull’equilibrio esistente. Cambiamento Ricongelamento Scongelamento Tappe del cambiamento secondo Lewin

10 Fase 1: Scongelamento «Scongelare» la situazione attuale: mettere progressivamente in discussione gli automatismi e gli stili di pensiero esistenti Creare l’esigenza di cambiare Documentare evidenze per rendere consapevoli della necessità di cambiare 10

11 Source: Bocij et al. (2003)

12 Source: Bocij et al. (2003)

13 La resistenza al cambiamento, ovvero…
“ È meglio cambiare o essere cambiati ? “

14 Il cambiamento è un processo di trasformazione che risulta dall’interazione tra
una FORZA una RESISTENZA energia e impulsi prodotti per raggiungere un obiettivo energia e impulsi prodotti per contrastare il cambiamento Motivazione individuale Pressione formale dell’Organizzazione Esigenza avvertita dal “settore” Condivisione delle motivazioni in un gruppo … Difese psicologiche individuali Difese psicologiche di gruppo Sopravvalutazione del rischio del cambiamento Sfiducia nelle proprie possibilità Ipervalutazione degli aspetti critici …

15 Eccles (1994) identifica 13 possibili cause di resistenza al cambiamento:
Problema non compreso. Altra soluzione preferita. Sensazione che la soluzione proposta non funzionerà. Costi personali inaccettabili. Ricompense insufficienti. Timore di non farcela. Minaccia a equilibri esistenti. Messa in discussione di fonti esistenti di influenza e di controllo. Diffidenza per valori e pratiche nuovi. Scarsa volontà di cambiare. Diffidenza verso i motivi per cui la direzione vuole cambiare. Altri interessi più valorizzati. Ridotte prospettive di carriera e di potere. 15

16 Source: Bocij et al. (2003)

17 Resistenza “Naturale” al Cambiamento
La ricerca di “stati stabili”: con la stabilità si cerca di evitare l’incertezza e di sfuggire all’ansia dell’imprevisto. Le strutture organizzate e le istituzioni sono esempi di forme sociali con le quali si cerca di ottenere stabilità. Creando prevedibilità, facilitano la costruzione di routine comportamentali. Il cambiamento imposto dagli altri è quasi sempre vissuto come una minaccia piuttosto che come un'opportunità. Ciò che viene definito resistenza dipende dal punto di vista dell’osservatore; comportamenti percepiti da alcuni come manifestazioni di resistenza possono essere considerati da altri come utili per opporsi a cambiamenti potenzialmente dannosi. IL DECLINO E L’ELEVATA “MORTALITA’” DELLE ORGANIZZAZIONI, DIMOSTRA CHE MOLTO SPESSO I PIANI DI SVILUPPO NON SONO REALIZZATI, FALLISCONO LA DISCREPANZA TRA PIANI DI INTERVENTO ORGANIZZATIVO E EFFETTIVA CAPACITA’ DI PRODURRE CAMBIAMENTO PONE SERI INTERROGATIVI ALLE SCIENZE SOCIALI APPLICATE 17

18 a ... da ... Creatività, discontinuità, transitorietà, disordine,
ambiguità, gestione dell’imperfezione, relatività del sapere, reti, connessioni, lavoro di gruppo, destrutturare, frontiera, possibilità, soggettività, provvisorietà Necessità, stabilità, durata, ordine, Strutturare, obiettivare, permanenza, Stabilità, correttezza, mantenimento del sapere, individualismo, dovere, vincolo

19 L’individuo di fronte al cambiamento
Chi difende il passato è Chi rischia il futuro è coerente calmo senza contraddizioni conflittuale emozionato contraddittorio aspetta che siano gli altri a muoversi esercita un potere di rimessa, di seconda mano interviene, non aspetta si muove per primo si agita esercita un potere di prima mano DIMENSIONE “DIFENSIVA” DIMENSIONE “ESPLORATIVA”

20 Il cambiamento nella dimensione personale
Il viaggio nei valori Il viaggio nelle relazioni È personale e richiede: È inter-personale e richiede: chiarificazione dei propri valori individuazione delle proprie priorità (le cose che contano veramente) ripensamento dei criteri guida delle scelte fatte e da farsi confronto con i valori aziendali rivisitazione delle proprie relazioni costruzione di nuove relazioni creazione di reti comunicative

21 Il ruolo del Gruppo nel cambiamento
- coesione, i membri di gruppi molto coesi tenderanno ad uniformarsi maggiormente alle decisioni del gruppo; leadership, influenza il comportamento dei membri; norme, i cambiamenti sono in contrasto con le norme del gruppo?; - clima, percezioni condivise dei membri che influenzano la valutazione del cambiamento. Forme di Resistenza al Cambiamento Aperta e Immediata Protesta manifesta (esprimere dubbi, lamentele, cercare di modificare il cambiamento o indurre altri a resistere) Implicita e nascosta Atteggiamenti passivi (tendenza a ritardare il cambiamento) Inattività (lasciare che il cambiamento accada) Sabotaggio Risultati: perdita di motivazione, aumentati errori, assenteismo, malumori, insoddisfazione lavorativa, …

22 Aspetti Funzionali della Resistenza
La resistenza può essere funzionale perché aiuta a: Conoscere ed essere consapevoli dei pericoli Forniscono allarmi e avvertimenti circa potenziali minacce Aiuta ad elaborare soluzioni adattive Contribuisce a far conoscere meglio il sistema

23 “Mancavano le risorse umane, eravamo in difficoltà a riuscire a far fronte a questo carico di lavoro aggiuntivo in una situazione in cui comunque lavoriamo al limite”. “Chi ha un po’ di questa forma mentis su 400 operatori saranno forse 10” “Ogni cosa imposta viene rifiutata. Primo perché non la si conosce, poi perché non piace…” “Gli operatori a volte devono fare delle cose ma poi non vengono piu’ coinvolti, di conseguenza sembrano una catena di montaggio nella quale la motivazione viene a mancare…” “O una cosa mi risolve un problema, o è una cosa che si aggiunge e mi diventa un nuovo problema…” “Lo strumento è sicuramente utile e valorizza le competenze professionali ed il lavoro fra pari” “Ha indubbiamente migliorato nell’insieme la qualità del servizio…” “l’Audit ha migliorato l’integrazione fra operatori sanitari e socio-sanitari, la crescita professionale e la motivazione al lavoro” “ Il percorso ha favorito la modalità di lavoro per obiettivi con attenzione al monitoraggio dei dati ed alla valutazione delle proprie attività mediante confronto con indicatori di risultato misurabili oggettivamente” “ A volte poi l’incontrarsi aiuta chi è piu’ in difficoltà a cogliere qualcosa dal progetto di qualcun altro”

24 I quattro approcci comunicativi per il cambiamento
Approccio cognitivo: dati oggettivi per convincere i razionali Approccio educativo: formazione e consigli su promettenti buone pratiche per convincere gli studiosi Approccio colloquiale: mantenere rapporti colloquiali con stakeholders per convincere i volenterosi e gli oppositori passivi Approccio coercitivo per gli oppositori attivi e i non volenterosi

25 Superare le Resistenze al Cambiamento
Coercizione Manipolazione e cooptazione Negoziazione e accordo Incentivazione Supporto e facilitazioni Partecipazione e coinvolgimento B

26 Gli strumenti

27 La leadership La storia di Oloferne è costruita sull’idealizzazione di Oloferne e della sua leadership. Quando appare Giuditta con la testa mozzata l’intera armata si dà alla fuga, quasi che gli stessi uomini di Oloferne avessero perso la propria testa. E fu in effetti proprio così, nel senso che la “testa” delle truppe era stata proiettata in quella di Oloferne.

28 Quando si presentano congiuntamente
una situazione un obiettivo da raggiungere relazioni interpersonali è sempre osservabile un fenomeno di leadership LA LEADERSHIP È LA CAPACITÀ – POSSIBILITÀ DI GUIDARE UN INDIVIDUO O UN GRUPPO VERSO UN OBIETTIVO L’INDIVIDUO IL GRUPPO IL COMPITO Clima aperto, costruttivo Relazioni interpersonali, ricche Spinge verso il risultato Chiarisce gli obiettivi Fornisce un metodo Valorizzandolo Stimolandolo Coinvolgendolo

29 Mentalità e operatività
Comportamento Mentalità e operatività può essere più significativo delle parole Piedi per terra e sguardo lontano essere esempi per gli altri non solo per ciò che si dice ma per ciò che si fa rispetto a ciò che si dice o si è detto Pragmaticità Realismo Concretezza Vision Valori Rischio Astrazione/concretezza

30 Quanti leader ? Avere atteggiamenti e abilità necessari per il cambiamento proposto OPPOSITORI POSITIVI AGENTI DEL CAMBIAMENTO INDIFFERENTI OPPOSITORI DIFENSIVI AGENTI DEL CAMBIAMENTO IN ATTESA contrari neutri di grande aiuto impegni verso i cambiamenti proposti

31 da parte del vertice del cambiamento durante tutto il processo
Controllo della direzione del cambiamento coordinando e integrando risorse, strumenti e attività Guida e sponsorizzazione da parte del vertice del cambiamento durante tutto il processo Identificazione e realizzazione degli strumenti che rendono possibile il cambiamento Creazione e incremento continuo del consenso, della motivazione e del coinvolgimento delle risorse 31

32 La gestione del processo nel tempo: Le leve nelle tre fasi
Messa a regime Navigation Leadership Enablement Ownership Tempo Performance Pianificazione Implementazione

33 The reaction of staff through time from when change is first suggested
Source: Bocij et al. (2003)

34 Fase 3: Ri-congelamento
Fare “installare” la nuova situazione Fare individuare e acquisire un nuovo punto di equilibrio Rinforzare i nuovi stili di comportamento e di pensiero (per mezzo di regole e della cultura) 34

35 Il cambiamento e le organizzazioni sanitarie

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37 Sei obiettivi di miglioramento

38 10 regole per ridisegnare il sistema - 2

39 Cambiare il contesto Applicare le evidenze scientifiche ai processi di cura Sviluppare i sistemi ICT a supporto dei processi di miglioramento Incentivare (anche economicamente) i risultati di miglioramento della qualità Preparare gli operatori alle nuove sfide ed al cambiamento

40 I tre paradossi del cambiamento:
1) molta innovazione si diffonde rapidamente, nonostante non ne sia ancora provato il valore, o i rischi, mentre altre innovazioni potenzialmente in grado di apportare grandi benefici faticano ad affermarsi; 2) gli approcci partecipativi, cooperativi possono rappresentare il modo migliore per raggiungere un cambiamento , ma basarsi solo su questi approcci puo’ distruggere il cambiamento stesso, a causa del generarsi di possibili opportunismi. 3) il miglioramento dipende chiaramente dal cambiamento, ma cambiare genera sempre nuove sfide, genera conflitti e potenziali perdite di valore

41 I sistemi sanitari: sistemi complessi adattativi
Un insieme di agenti individuali, che hanno ampia libertà di agire in modi non sempre totalmente prevedibili e le cui azioni sono tra loro interconnesse così che le azioni di un agente cambiano il contesto per gli altri agenti Paul E. Plsek 2001

42 the attractor

43 Tertiary care Secondary care Primary care the attractor

44 è richiesto di diventare
A tutte le persone coinvolte nel cambiamento è richiesto di diventare Migliori pensatori Migliori decisori ricerca di nuove possibilità nuove concettualizzazioni rendere compatibili e fertili le differenze portare il meglio da un posto all’altro poco spazio tra decisione e realizzazione capacità intellettuali agilità mentale coinvolgimento dei collaboratori risolvere i conflitti negoziando generare accordi condivisione apprendimento

45 La chiave del successo dei sistemi complessi è la relazione non lineare fra le sue componenti, tale per cui il risultato è spesso maggiore della somma delle singole parti. Al contrario dei sistemi meccanici nei quali le componenti interagiscono linearmente al fine di produrre un risultato prevedibile, nei sistemi complessi solo in parte è possibile prevedere le interrelazioni e la rilevanza che queste interrelazioni hanno nel determinare i risultati (es: ospedali, cure domiciliari, famiglia, pazienti, farmaci, componenti sociali) Non riconoscere questo elemento è un limite dei sistemi sanitari che spesso segmentano le proprie componenti in modo indifferenziato senza sufficiente attenzione alle transizioni/interrelazioni, ed eccessiva attenzione agli aspetti formali, regolatori, prescrittivi. Nei sistemi complessi i processi di miglioramento emergono spesso dallo sforzo congiunto di “networking neuronali” impegnati in processi continui di sperimentazione, misurazione, apprendimento, rinforzo e di autoconferma. In sostanza, di cambiamento.

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48 I Sistemi complessi adattivi sono caratterizzati dalla continua auto-organizzazione,
Che richiedono al sistema di essere aperto, sensibile e coinvolto in un largo Numero di relazioni non lineari, e multipli circuiti di feedback. Tutte le interazioni sono automaticamente focalizzate in modo cruciale intorno Ad un attrattore del sistema che noi chiameremo “ visione condivisa” Capra ha illustrato le caratteristiche e le funzioni dei sistemi complessi adattivi Attraverso una semplice metafora – the bathtube vortex. L’attrattore del sistema È ovviamente il foro di scarico: togliendo il tappo l’acqua forma un vortice e tutti Sappiamo che qulaunque tentativo di alterare il vortice si conclude con la Ricomparsa del vortice stesso, chiarendo il principio della auto-organizzazione Basata sull’attrattore, il buco. La quantità di interazioni all’interno del vortice Aumenta esponenzialmente vicino all’apice e alterazioni vicine all’apice risultano In modificazioni del vortice molto maggiori di alterazioni alla base. Utilizzando questa metafora noi proponiamo the health care vortex come esempio Per visualizzare le complesse interazioni fra i differenti agenti all’interno del Sistema socio-sanitario. Ogni livello ha le sue specifiche interazioni, in ogni Modo tutti gli agenti sono interconnessi e sono costantemente e dinamicamente Focalizzati dall’attrattore. I risultati di salute rappresentano l’attrattore per l’intero sistema sanitario, e per ogni Singolo individuo questo si traduce nella possibilità che i bisogni influenzino le relazioni e le interazioni in modo che idealmente il sistema risponda adattivamente E non prescrittivamente a questa necessità che conduce all’emergere delle migliori Soluzioni per il singolo e per la comunità. Poiché il sistema sanitario è un sistema complesso adattivo, un sistema che voglia Davvero essere “patient-centered” può essere raggiunto solo se l’attrattore Diventa “il risultato di salute e l’esperienza individuale di salute” L’il modello del sistema sanitario a vortice puo’ aiutare a meglio individuare Il ruolo dei singoli componenti all’interno del sistema e le loro interrelazioni.