Vantaggio competitivo di costo

Presentazione sul tema: "Vantaggio competitivo di costo"— Transcript della presentazione:

1 Vantaggio competitivo di costo
Elvio Ciccardini UNICAM

2 Argomenti trattati Le economie di esperienza Implicazioni strategiche
Origini del vantaggio competitivo Casi aziendali

3 Cenni storici Secolo scorso: efficienza di costo tramite economie di scala e di scopo Anni ’80: efficienza di costo tramite ristrutturazione, ridimensionamento, esternazionalizzazione e “produzione flessibile”

4 Le economie di esperienza
Boston Consulting Group (1968) Implicazioni su analisi dei costi Implicazioni su strategie d’impresa Introduzione all’esame delle fonti del vantaggio di costo

5 La curva di esperienza Seconda guerra mondiale
Osservazione di una riduzione sistematica di tempo (lavoro diretto) per fabbricazione di navi e aeroplani Liberty Economie di apprendimento

6 La curva di esperienza Generalizzazione dell’osservazione
Non solo lavoro diretto Ma tutti i costi aggiuntivi all’aumentare del volume cumulato di produzione ES: studi produzione tappi bottiglie, frigoriferi, chiamate telefoniche a lunga distanza, polizze assicurative, ecc.

7 Costo per unità di prodotto
La curva di esperienza 1982 Costo per unità di prodotto 1984 1986 1988 1990 Produzione cumulata

8 La curva di esperienza Relazione tra costo unitario e produzione cumulata Il costo unitario del valore aggiunto di un prodotto standardizzato si riduce secondo una percentuale costante (20%-30%) ogni volta che la produzione cumulata raddoppia

9 La curva di esperienza Costo unitario valore aggiunto: costo totale di produzione meno il costo dei componenti e dei materiali di approvvigionamento per unità di produzione

10 Relazione tra costo unitario e volume della produzione
Cn = C1 * n^-a Cn = costo n-ma unità di produzione C1= costo prima unità di produzione n = volume cumulato di produzione -a = elasticità di costo rispetto all’output

11 Implicazioni strategiche
Il vantaggio di costo dipende dalla produzione cumulata => espandere la produzione più velocemente dei concorrenti => ricerca di maggiore quota di mercato

12 Implicazioni strategiche Quota di mercato
L’incremento della produzione cumulata di un’impresa rispetto a quella di un concorrente dipende dalla quota di mercato relativa di ciascuna impresa L’indicatore principale di un vantaggio di costo è la quota di mercato relativa

13 Implicazioni strategiche Politiche di prezzo
Fissazione del prezzo sulla base dei costi previsti e non sulla base dei prezzi dei concorrenti ES: Honda e produttori motociclette britannici

14 Redditività e quota di mercato
BCG: riscontro di correlazione positiva Nesso non causale (fattori sottostanti) Produttività investimenti e quota di mercato Distorsioni dell’uniformità

15 La curva di esperienza Combinazione di cinque fonti di riduzione del costo: economie di scala, economie di apprendimento, innovazione processo, progettazione prodotto, riorganizzazione processo Altri fattori: grado utilizzo capacità produttiva, costo approvvigionamenti, efficienza residua

16 Origini del vantaggio di costo
Economie di scala Economie di apprendimento Tecnologia di processo Progettazione del prodotto Progettazione del processo Utilizzazione della capacità produttiva Costi di approvvigionamento

17 Economie di scala Aumento del volume di produzione => aumento meno che proporzionale delle risorse impiegate nel processo produttivo Dimensione ottima minima

18 Da cosa derivano? Relazioni tecniche input – output Indivisibilità
Specializzazione

19 Relazioni tecniche input - output
Rapporto esistente tra aumenti di input e aumenti di output ES: costo di un contenitore di barili di petrolio non è 5 volte superiore a contenitore di barili

20 Indivisibilità Beni non disponibili in piccole quantità ES:
Risorse umane Impianti e macchinari

21 Specializzazione Legata a divisione del lavoro (Fordismo) ES:
Riduzione sprechi di tempo Imprese di servizio ad elevata intensità di conoscenza

22 Economie di scala Concentrazione del settore
Marketing: es. beni di consumo indifferenziati Produzione: industria automobilistica – alti costo progettazione nuovo modello

23 Limiti alle economie di scala
Differenziazione di prodotto Flessibilità Problemi di motivazione e coordinamento

24 Economie di apprendimento
Specializzazione: ripetizione delle mansioni Riduzione di tempo Riduzione spreco e difetti di produzione Influenza predominante sulla produzione di prodotti complessi (es: aerei, costruzione impianti, software)

25 Tecnologia di processo
Un processo produttivo è superiore ad un altro quando per ciascuna unità prodotta, impiega quantità inferiori di uno specifico input senza utilizzare quantità superiori di altri input Diversamente: prezzi relativi degli input

26 Tecnologia di processo
ES: vetro piano fuso di Pilkington: sistema di galleggiamento su stagno fuso Ford: catena di montaggio mobile e intercambiabilità parti e componenti Introduzione sistemi di produzione flessibile: Giappone vs USA

27 Progettazione del prodotto
Ricerca di miglioramenti estetici e funzionali vs ricerca di miglioramenti che facilitino la produzione Quindi: progettazione del prodotto in funzione di miglioramento e efficienza progetti

28 Progettazione Processo (BPR)
Business process reengineering BPR: ripensamento e ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni in termini di costi, qualità, servizio e rapidità

29 Hammer e Champy Ridefinizione e accorpamento mansioni
Decentramento decisionale (lavoratori) Ordine naturale nei passaggi del processo Buon senso e non burocrazia Controlli e verifiche solo se hanno valenza economica Riduzione dei conflitti interni Manager fornisce un solo punto di contatto nell’interfaccia tra i processi

30 Utilizzo della capacità produttiva
Analisi dei costi in funzione della capacità produttiva Vulnerabilità rispetto andamento della domanda Tempestività adeguamento impianti a variazioni della domanda

31 Costi di approvvigionamento
Localizzazione geografica Possesso di fonti di approvvigionamento a basso costo Lavoro non sindacalizzato Potere contrattuale Relazioni con i fornitori

32 Catena del valore e analisi dei costi
Focus su attività separate e non su impresa Gerarchia in termini di importanza tra attività Confronto costi per attività (efficienza) Definizione determinanti di costo Identificazione legame tra attività Identificazione opportunità riduzione dei costi

33 Il caso Proprinter della IBM
1983: IBM annuncio nuovo PC Produzione stampante troppo costoso Società giapponese forniva stampanti per IBM

34 Il caso Proprinter della IBM
Progettazione funzionale esigenze della produzione Stampante composta da 150 componenti Obiettivo: ridurre i componenti a 60 20 componenti potevano essere sostituite con telaio in plastica Riduzione costo assemblaggio attraverso produzione prodotto a strati (assemblaggio dal basso verso l’alto) Riduzione numero attrezzature di montaggio Eliminazione: viti, molle, pulegge (parti che richiedono attività umana) Utilizzo plastica stampata ovunque possibile

35 Il caso Proprinter della IBM
62 parti Maggiore velocità Minor costi assemblaggio Riduzione errori Minori messe a punto Proprinter diventò stampante più venduta

36 Reingegnerizzazione del processo IBM Credit
Servizio di finanziamento clienti IBM Processo: 5 fasi Registrazione richiesta finanziamenti su carta Invio al dipartimento credito per registrazione e controllo solvibilità cliente (modulo) Trasferimento pratica per fissazione del prezzo (tasso) Invio lettera addetto personale vendite

37 Reingegnerizzazione del processo IBM Credit
Tempo: 6 giorni Rischio elevato mancate vendite IBM Cosa successe? Sostituzione personale specializzato con personale generico che avrebbe realizzato tutte le fasi

38 Reingegnerizzazione del processo IBM Credit
1°: non tutte le pratiche erano complesse, molte erano semplici e non richiedevano esperti Tempo: pratiche 4 ore Aumento totale accordi Riduzione del personale

39 Riconfigurazione catena del valore
Savin e Xerox Anni 70: Xerox quasi monopolio nord america fotocopiatrici su carta comune Vantaggio competitivo: Elevato numero di brevetti Reputazione nel mercato Economie di scala

40 Riconfigurazione catena del valore
Savin: Brevetto di nuova tecnologia a basso costo Nuovo design: standardizzazione di parti rifornite a grandi volumi dal Giappone Assemblaggio in Giappone Prodotto Savin prezzo dimezzato rispetto a Xerox Distributore prodotto presso rivenditori di attrezzature già esistenti

41 Quali differenze? XEROX SAVIN Tecnologia e design Produzione
Xerografia a secco Elevata velocità di copiatura Caratteristiche molteplici Inchiostro a getto Bassa velocità di copiatura Poche caratteristiche e opzioni Produzione Produzione prevalentemente internalizzata Prodotti forniti dalla Ricoh (Giapponese) Gamma di prodotto Ampia gamma di prodotti Gamma ristretta di prodotti per i diversi volumi e utilizzi Marketing Prodotti in leasing Prodotti venduti ai clienti Distribuzione Forza di vendita diretta Distribuzione attraverso rivenditori Servizio Organizzazione del servizio svolta direttamente Servizio svolto da rivenditori e da tecnici indipendenti