Progetto cofinanziato dall’Unione Europea

Presentazione sul tema: "Progetto cofinanziato dall’Unione Europea"— Transcript della presentazione:

1 Progetto cofinanziato dall’Unione Europea
Europrogettazione Progetto cofinanziato dall’Unione Europea Approvato dalla Provincia di Roma con Determinazione Dirigenziale n° 8067 del 30/11/2010

2 Il contesto del Project Management

3 Cos’è un progetto? Un progetto è un’attività o un insieme di attività autonome e non ripetitive in vista di obiettivi espliciti da raggiungere in un dato lasso di tempo. Le attività sono dirette al raggiungimento degli obiettivi definiti L’inizio e la fine delle attività sono chiaramente esplicitati Esiste una serie di regole che delimitano e definiscono il processo I risultati si misurano rispetto a una serie di indicatori concordati in fase di pianificazione

4 Budget Qualità Tempo Le tre dimensioni chiave del progetto
E’ responsabilità del project manager mantenere le tre dimensioni bilanciate attraverso la gestione quotidiana delle attività progettuali

5 Il principio “SMART” La definizione degli obiettivi
Specifici – chiaramente definiti, con criteri di raggiungimento Misurabili – per accertare il raggiungimento degli obiettivi Appropriati al contesto operativo e alle risorse disponibili Realistici, non impossibili da raggiungere Temporalmente definiti e vincolati a termini e scadenze

6 L’analisi PESTLE Analisi del contesto
Politico – fattori politici rilevanti a livello Europeo, nazionale o locale Economico – fattori economici, meccanismi di finanziamento, modelli di impresa, vincoli di bilancio… Sociale - fattori sociali e culturali, opportunità di formazione ed occupazione, stili di vita, cambiamenti demografici, interculturalità… Technologico - principali cambiamenti ed innovazioni tecnologiche Legale - legislazione di riferimento, a livello locale ed europeo Environmental - Impatto ambientale a livello locale, nazionale ed internazionale

7 Dall’analisi di contesto al pensiero strategico
Da PESTLE a SWOT Politico Economico Sociale Tecnologico Legale Ambientale

8 Dettagli tecnico-operativi
La dimensione umana Aspetti tecnici Fattore umano Pianificazione Promotori e “sponsor” Controllo Beneficiari Monitoraggio Progettisti e manager Dettagli tecnico-operativi Staff operativo

9 La dimensione umana del progetto
Nella gestione di un progetto la leadership, la motivazione e la gestione delle risorse umane sono importanti almeno quanto pianificazione, controllo e monitoraggio. E’ responsabilità del progect manager raggiungere un bilanciamento tra tutti gli aspetti – tecnici e umani – che possono influenzare l’andamento e la riuscita del progetto

10 I portatori di interesse (stakeholders)
TEAM DI PROGETTO MANAGER DELLE VARIE FUNZIONI DELL’ORGANIZZAZIONE PROMOTORE PROGETTO CLIENTE/ENTE APPALTANTE SOGGETTI CHE CONTROLLANO LE RISORSE PROGETTUALI SOGGETTI CONDIZIONANTI, INDIRETTAMENTE COINVOLTI BENEFICIARI INDIVIDUI E GRUPPI CHE ESERCITANO INFLUENZA

11 Analisi degli stakeholder
E’ importante determinare chi siano i vari stakeholder in un progetto, e come i loro interessi possano essere conciliati al meglio. L’analisi degli stakeholder permette al project manger di prevedere i possibili intoppi nello svolgimento del progetto e di identificare potenziali alleati e sostenitori.

12 Project manager e stakeholder
Valutazione delle reazioni prima che la pianificazione sia conclusa Analisi degli stakeholder Supporto al progetto Direzione Gestione Motivazione Coinvolgimento Equilibrio budget/tempi/qualità

13 Tre ovvie cause di insuccesso
Fuori budget Qualità insufficiente Risultati fuori tempo massimo Un progetto concluso in modo insoddisfacente, o addirittura interrotto, può avere conseguenze finanziarie, politiche e sociali ed è un danno per la reputazione delle persone coinvolte.

14 Gli errori più comuni... La ricerca dice che le cause più comuni di insuccesso sono: Il team di progetto non comprende gli obiettivi Il team non ha chiari i risultati da portare al cliente Obiettivi raggiunti solo parzialmente a fine progetto Il piano di lavoro è costantemente in ritardo Il progetto non rispetta il budget

15 ... e i 10 fattori chiave di successo
1 – obiettivi definiti chiaramente 6 – impegno di tutti gli attori coinvolti 2 – metodi appropriati di pianificazione e controllo 7 – coinvolgimento del cliente/utente finale 3 – project manager 8 – comunicazione 4 – supporto alla gestione 9 – struttura organizzativa del progetto 5 – tempo e risorse sufficienti 10 – possibilità di sospendere il progetto in corso

16 Strumenti di Project Management

17 Il ciclo di vita del progetto
Conclusione/ successione Definizione Pianificazione Attuazione Valutazione Nella pratica le fasi progettuali sono iterative Spesso i progetti si svolgono in contesti in rapida evoluzione La flessibilità è uno dei fattori chiave del project management

18 Il modello gestionale a 6 fasi
5 Comunicazione Note e reports Presentazioni 2 Pianificazione Piano di lavoro Team e responsabilità Carichi e durata Calendario Risorse Budget Analisi del rischio 1 Definizione Verbali delle riunioni Capitolato 4 Controllo Costi Tempi Avanzamento Pianificazione supplementare 6 Controllo finale e chiusura Verifiche di progetto 3 Team building, direzione e motivazione Costruzione di un team Attività e qualità della leadership Consapevolezza dei fattori di motivazione di ciascun membro del team

19 La pianificazione continua per tutta la durata del progetto!
Piano di lavoro, con attività e incarichi definiti in modo indipendente Struttura del team structure e responsabilità principali Stima dei carichi di lavoro e durata di ciascuna attività Calendario con sequenza e durata delle attività Definizione puntuale delle risorse attribuite a ciascuna attività Dettagli del budget destinato a coprire ciascuna voce di costo Piani di emergenza presisposti per ciascun tipo di rischio identificato

20 Bottom-up – da singole attività a componenti del progetto
La pianificazione Bottom-up – da singole attività a componenti del progetto Top-down – gruppi di attività suddivisi in incarichi A ritroso – le attività dalla scadenza ad oggi Ciascuno di questi sistemi ha pro e contro. A voi scegliere quello più appropriato alle circostanze!

21 Bottom-up: l’uso dei diagrammi logici l’identificazione delle fasi
La pianificazione Bottom-up: l’uso dei diagrammi logici l’identificazione delle fasi Nel predisporre un diagramma logico: il tempo time scorre da ‘start’ a ‘finish’, ma non si specifica la durata ogni fase va descritta a parte, indipendentemente dalle altre la durata di ciascuna fase non è rilevante a questo stadio della progettazione i codici cromatici possono facilitare la discussione in fase di pianificazione la posizione di ogni fase nel diagramma deve essere oggetto di discussione è importante che le frecce indichino rapporti di dipendenza tra fasi una volta completato il diagramma, provare a percorrerlo a ritroso non è questo il momento di assegnare gli incarichi tenere traccia di ogni decisione assunta oggi, per la pianificazione supplementare

22 Tra project manager e promotore Tra project manager e team di progetto
La pianificazione I “tre contratti” Diagramma delle responsabilità, con principi e metodo di cooperazione per ciascuna fase Tra project manager e promotore Piano delle fasi chiave e degli obiettivi intermedi del progetto Piano delle attività con descrizione, ruoli, calendario e documentazione da predisporre Tra project manager e team di progetto

23 Mappatura di incarichi e attività
Capitolo progettuale Componente Componente Componente Attività Attività Attività Attività Attività Attività Attività Attività Attività

24 Struttura del team e responsabilità
Definizione dei livelli di responsabilità Responsabile sistemi informatici Project Manager Responsabile Risorse Umane Ufficio legale Promotore Ricercatori Pianificazione A P C C C C I P I I I I Verifica Riunioni di avanzamento lavori I P I I I I P Coesione del team Interviste e ricerca A I P P A C Rendicontazione I A = approva I = deve essere informato C = deve essere consultato P = prepara

25 La pianificazione Il diagramma di GANNT

26 Analisi degli Stakeholders

27 Analisi degli stakeholder
La rilevanza degli stakeholder La rilevanza dipende da tre fattori: capacità di influenzare le decisioni legittimità delle aspettative urgenza con cui occorre soddisfare le aspettative dello stakeholder

28 Analisi degli stakeholder
La matrice del potere degli stakeholder Il potere degli stakeholder può essere: Di indirizzo – potere di definire gli obiettivi, le finalità e lo scopo di un’organizzazione Operativo – potere di determinare come si arriva al prodotto o servizio offerto, tramite una certa destinazione delle risorse disponibili

29 La matrice del potere degli stakeholder
Analisi degli stakeholder La matrice del potere degli stakeholder Modesto Potere operativo Elevato Elevato A Arm’s length power B Comprehensive Power Potere di inridizzo D Disempowered C Operational Power Modesto

30 Potere Legittimità Urgenza
Analisi degli stakeholder Gradi di rilevanza degli stakeholder Potere Dormiente Legittimità Discrezionale Dominante Rilevante Pericoloso Dipendente Nonstakeholder Impegnativo Urgenza

31 Analisi degli stakeholder e cambiamento
Bassa Rilevanza Alta Problematici Antagonisti Opposizione Attendisti Non rilevanti Sostenitori Appoggio

32 Le risorse umane

33 La qualità del team Il successo di un progetto dipende dalla qualità delle relazioni tra le parti interessate L’importanza delle risorse umane aumenta con la dimensione del progetto e in contesti poco strutturati Project management significa leadership, motivazione, negoziazione e supporto al lavoro di squadra

34 La qualità del team Il project manager gioca un ruolo fondamentale nella ‘catena del valore’ per la qualità del team Capacità di attrarre le risorse adatte Processo di selezione adeguato Inserimento, coaching, comunicazione Percorsi di carriera La qualità del team è un percorso quotidiano di eccellenza. La qualità del team è un viaggio, non una destinazione.

35 Investire in formazione può essere la strada verso:
Analisi e strategie per la formazione continua Investire in formazione può essere la strada verso: Motivazione e senso di appartenenza Elevata produttività Risultati di migliore qualità Maggiore flessibilità dei ruoli A patto che: L’investimento in formazione sia allineato agli obiettivi progettuali Ciascuna opportunità formativa sia valutata in termini costi/benefici Le risorse da formare siano selezionate in base al potenziale di crescita professionale

36 La valutazione dell’offerta formativa: checklist
Analisi e strategie per la formazione continua La valutazione dell’offerta formativa: checklist Identificare con chiarezza gli obiettivi dell’offerta formativa Definire possibili alternative per raggiungere tali obiettivi Valutare tutte le possibili opzioni in termini di costi/benefici Selezionare l’opzione migliore Valutare a posteriori quanto l’opzione prescelta ha raggiunto gli obiettivi

37 Investire in formazione porta con sè alcune criticità:
Analisi e strategie per la formazione continua Investire in formazione porta con sè alcune criticità: I benefici della formazione sono difficili da misurare Le risorse qualificate sono interessanti per i concorrenti Le organizzazioni ‘a catena debole’ sono vulnerabili a dinamiche di gruppo negative innescate da iniziative formative prese in assenza di una training policy comunicata e condivisa

38 Analisi e strategie per la formazione continua
Coaching Modelli di ruolo Il project manager ha un ruolo importante per lo sviluppo delle professionalità nel team. Offrire supporto post-formazione (de-briefing) Facilitare attività di mentoring Proteggere da eccessiva pressione lavorativa nella fase di consolidamento delle compentenze apprese Organizzare opportunità di applicazione dei concetti appresi in formazione

39 Analisi e strategie per la formazione continua
Coaching Il coaching è un modo per trasferire competenze e capacità che derivano dall’esperienza, con alcuni principi fondamentali: il tempo dedicato al coaching è ‘di qualità’ e senza interruzioni il coach favorisce la riflessione, non fornisce soluzioni all’analisi deve seguire una decisione, sempre il coach deve dosare la propria assertività in funzione dell’importanza del problema in discussione

40 Analisi e strategie per la formazione continua
Mentoring Il mentore contribuisce alla crescita professionale senza essere in una posizione di superiorità gerarchica. Il mentore ideale: ha una forte motivazione verso l’attività di mentoring vanta notevole esperienza tecnica e di analisi del contesto è in grado di valutare punti di forza e di debolezza del protegé e sa proporre soluzioni ha le capacità interpersonali adatte a costruire un rapporto di fiducia con il protegé (e possibilmente anche con il suo line manager)

41 Responsabile formazione /HR
Analisi e strategie per la formazione continua Lo schema di mentoring Responsabile formazione /HR Mentore Obiettivi formativi Line Manager Protegé(e)

42 Organisational analysis
La valutazione delle risorse umane Coerenza analisi/profilo Job description Analisi strutturata in una descrizione di responsabilità e incarichi Organisational analysis Cosa è richiesto a livello extraprogettuale? Job analysis In che consiste il ruolo? Person specification Lista di requisiti del candidato ideale

43 Il ciclo di gestione della performance
Strategia extraprogettuale Missione e obiettivi comunicati con chiarezza Analisi degli obiettivi progettuali Bonus e percorsi di carriera Definizione degli obiettivi individuali Valutazione dei risultati (performance)

44 Il ciclo di gestione della performance
Integrazione degli obiettivi Obiettivi extraprogettuali (corporate goals) Obiettivi del senior management Dipendono da: risultati feedback esterno situazione del mercato fattori PESTLE feedback interno Obiettivi del progetto Obiettivi del team Obiettivi individuali La comunicazione è il perno del processo. Le persone hanno bisogno di un quadro chiaro del proprio ruolo e di cosa ci si aspetta da loro.

45 Schema di gestione avanzata della performance
Definizione e comunicazione di una strategia extraprogettuale (corporate) Verifica e revisione del sistema di valutazione Nuovi obiettivi individuali Strategia e obiettivi progettuali Obiettivi concordati Coerenza analisi/profilo Valutazione sistematica Indicatori di performance condivisi Bonus/premi Formazione e percorsi di carriera Definizione degli obiettivi individuali Valutazione dei risultati Promozione Coaching Mentoring Strumenti di valutazione

46 Il ciclo di gestione della performance
Expectancy theory Fattori che influenzano il legame P→R Risorse (materiali, umane, ...) Competenze Impegno Performance Ricompensa Tempo Obiettivi: chiari, impegnativi, ecc. Job design Valore percepito Ricompensa accettata come adeguata

47 La validità della PRP rimane controversa
Il ciclo di gestione della performance Performance Related Pay (PRP) E’ opinione comune che legare la retribuzione al rendimento sia utile per stimolare impegno e ottenere risultati Tuttavia questo nesso non emerge chiaramente dalle ricerche effettuate nel campo delle scienze comportamentali La validità della PRP rimane controversa

48 Il ciclo di gestione della performance
Performance Related Pay (PRP) Pro Contro Rinforza la ‘cultura della performance’ I nessi I-P e P-R devono essere rispettati, ma spesso ciò dipende da fattori esterni Adattabile ad ogni contesto organizzativo Per il nesso P-R occorrono indicatori di performance oggettivi Facilmente comprensibile per il team La PRP può andare a detrimento dello spirito di squadra La PRP può essere controproducente se la gratificazione economica prevale sulla motivazione intrinseca E’ coerente con il ‘senso comune’

49 La comunicazione come processo
“Nelle attività progettuali è la comunicazione a tener saldo l’insieme!” Young, T. L. (1998) The Handbook of Project Management, Kogan Page La comunicazione efficace è essenziale nello svolgersi delle attività progettuali poichè permette una comune comprensione e interpretazione delle difficoltà di percorso. La comunicazione progettuale formale non può essere l’unica risposta alla necessità di scambiare informazioni tra tutti gli stakeholder interni e esterni al progetto.

50 Il modello soggettivista
La comunicazione come processo Il modello soggettivista Mittente Destinatario Messaggio Canale Il messaggio in sè non ha alcun significato intrinseco! Il modello soggettivista presume che il destinatario decodifichi correttamente il messaggio. La comunicazione efficace usa una codifica che il destinatario sia in grado di decodificare.

51 Il modello costruttivista
La comunicazione come processo Il modello costruttivista Il modello costruttivista pone enfasi sul processo con il quale il destinatario ‘costruisce’ il senso del messaggio. Nella comunicazione di tipo costruttivista la responsabilità del recepimento del messaggio incombe quasi esclusivamente sul mittente. I costruttivisti enfatizzano la natura attiva, costruttiva e ‘socialmente mediata’ dell’apprendimento inteso come interpretazione individuale.

52 Il modello costruttivista
La comunicazione come processo Il modello costruttivista Il modello costruttivista rifiuta il concetto di obiettività, così comunemente accettato in modo acritico. Il concetto di obiettività si basa sull’assunto che l’osservazione sia possibile senza un osservatore, e che un messaggio abbia ‘oggettivamente’ senso a prescindere da chi lo riceve. I costruttivisti radicali arrivano a negare la conoscibilità della realtà, affermando che ciascun osservatore si crea la propria mappa del mondo.

53 Analisi della coerenza della comunicazione interna/esterna
La comunicazione come processo Analisi della coerenza della comunicazione interna/esterna Elevato Sinergia Euforia interna Risultati della comunicazione interna Coercizione Alienazione Modesto Elevato Modesto Risultati della comunicazione esterna

54 Marketing interno: il modello di Ballantyne
ENERGISING Il team si impegna con entusiasmo a lavorare per un obiettivo, oltre i limiti della job description VISION MISSION INTENT CODE BREAKING Nuove prassi lavorative che introducono cambiamenti contro lo ‘status quo’ BORDER CROSSING Creazione di nuovi processi per una libera circolazione delle competenze. Abolizione dei ‘perimetri’ Politiche di qualità Ballantine, D. (1997) ‘Internal networks for internal marketing’, Journal of Marketing Management, Vol. 10, pp

55 Progetti in partnership

56 Le ragioni per adottare un’ottica di rete
E’ estremamente raro che un’unica organizzazione possegga o abbia accesso a tutte le risorse (umane, tecniche, finanziarie, ecc.) per eseguire un progetto nel modo più efficace ed efficiente. Eventuali problematiche di rapporto con gli stakeholder possono risultare alleggerite. Le coalizioni aiutano i partner a distribuire il rischio. Le coalizioni rispondono all’esigenza di rimediare all’insufficienza di risorse, guadagnare tempo, migliorare la qualità dei risultati del progetto, o condividere le competenze specifiche di diversi attori.

57 Le ragioni per adottare un’ottica di rete
Teoria della dipendenza dalle risorse Teoria del vantaggio collaborativo Si collabora per ottenere potere e accesso a risorse chiave. La collaborazione è un processo razionale in cui i comportamenti sono dettati da incentivi (in termini di costi/benefici) associati a quei comportamenti. La collaborazione è ispirata da fattori relazionali in cui lo scambio crea valore aggiunto, raggiunto collettivamente. La collaborazione non è protezione di interessi individuali ma raggiungimento di vantaggio collaborativo attraverso sinergie. Fiducia reciproca, comunicazione aperta e impegno congiunto rivestono importanza fondamentale.

58 Per costruire un partenariato
Un partenariato passa attraverso un semplice processo strategico che prescinde dalla specificità di ogni singolo progetto: Comprendere le necessità implicite nella progettazione Definire le risorse e le capacità mancanti Identificare appropriati partner Negoziare e concludere l’accordo Al project manager incombe l’onere di: definire e argomentare sulla necessità di lavorare in partenariato proporre possibili partner e gestire eventuali pressioni in merito alla scelta del partner “vendere” il progetto ai potenziali partner concludere formalmente il partenariato tenere aggiornato il repertorio dei potenziali partner (elemento strategico).

59 Le dimensioni della collaborazione
Numero dei partecipanti Durata Ampiezza delle attività comprese nella collaborazione Intensità Distribuzione delle responsabilità/potere decisionale Livello di condivisione di strutture e risorse Forma giuridica

60 Il partenariato come processo
Riconoscere le differenze tra i partner è un passo indispensabile per un buon processo di collaborazione. E’ fondamentale che tutti gli attori coinvolti siano informati sul perchè e come la collaborazione sia nell’interesse dei vari partner. Esplicitare gli obiettivi condivisi dai partner è fondamentale per: conferire un senso di identità al gruppo di lavoro chiarire i meccanismi relazionali definire ordini di grandezza e perimetro delle attività stabilire procedure di controllo condivise preparare il terreno a una buona comunicazione

61 Il partenariato come processo
Fattori fisici Fattori sociali Presenza (fisica o virtuale) Comunicazione implicita Fiducia Differenze culturali Prossimità Differenze di fuso orario Tecnologie utilizzate Dimensione del gruppo di lavoro Tipo di attività effettuate

62 Project Management strategico

63 La strategia La strategia è la direzione impressa a una serie di attività, direttamente o indirettamente collegate, per il vantaggio competitivo sostenibile nel lungo periodo. La strategia poggia sulla consapevolezza di risorse e capacità a disposizione, e ne sfrutta il potenziale attraverso una coerente destinazione delle risorse disponibili.

64 Il progetto come strumento strategico
Ogni strategia di successo si basa su quattro elementi: Obiettivi e prospettive semplici e coerenti Profonda comprensione del contesto Consapevolezza obiettiva delle risorse disponibili Esecuzione efficace Ogni progetto può diventare strategicamente importante se è gestito in modo da offrire un potenziale per migliorare la reattività dell’organizzazione all’ambiente esterno, e coordinare risorse e capacità in modo innovativo anticipando i concorrenti.

65 Strategia di progetto e strategia ‘corporate’
Vantaggio competitivo sostenibile nel lungo periodo Fattori di successo specifici per il settore di attività Strategia aziendale Strategia progettuale Competenze interne Risorse Tangibili Intangibili Umane

66 Le quattro dimensioni di un progetto strategico
1 Efficienza progettuale Rispetto dei tempi Rispetto del budget 2 Impatto sul cliente Rispetto dei requisiti funzionali Rispetto delle specifiche tecniche Soddisfazione dei bisogni del cliente Soluzione di un problema del cliente Il cliente utilizza i risultati del progetto 3 Successo commerciale Volumi di vendita Quote di mercato 4 Prospettive future Creazione di un nuovo mercato Ampliamento dell’offerta Sviluppo di nuovi metodi/tecnologie

67 Tipping Point Leadership
La ‘Tipping Point Leadership’ (TPL) può essere usata a supporto di strategie che richiedono un cambiamento culturale senza grandi investimenti in tempo e risorse, identificando i fattori (persone, azioni ed attività) in grado di fare la differenza in termini di performance. I ‘tipping point leaders’ si concentrano unicamente su questi ‘punti critici’ per ottenere risultati rapidi con risorse limitate. La TPL si basa sulla constatazione che una volta raggiunta una massa critica, il processo di cambiamento si propaga in modo ‘virale’. La TPL si propone di superare 4 tipi di ostacoli in modo sequenziale: Resistenza cognitiva Risorse insufficienti Mancanza di motivazione Interessi e potere

68 Tipping Point Leadership
Tipica di un’organizzazione prigioniera dello status quo in quanto non consapevole della necessità di cambiare. Il tipping point leader deve creare occasioni perchè chi ha potere decisionale possa trarre evidenze in prima persona circa la necessità di cambiare. 1. Resistenza cognitiva

69 Tipping Point Leadership
Il tipping point leader non si impegna in estenuanti e probabilmente inutili trattative per ottenere più risorse ma tenta di valorizzare al massimo il valore di quelle che ha. A questo scopo occorre identificare quelle aree che hanno maggior potenziale di miglioramento (‘hot spots’), che saranno trattate come prioritarie, procedendo a una riallocazione delle risorse umane sacrificando le attività meno rilevanti (‘cold spots’). Il tipping point leader considera anche la possibilità di scambiare risorse con altre unità se ciò risulta funzionale al raggiungimento dell’obiettivo (‘horse trading’). 2. Ottimizzazione delle risorse

70 Tipping Point Leadership
Quando si tratta di motivare un numero rilevante di persone e non ci sono risorse per ambiziose campagne di comunicazione interna, il tipping point leader deve concentrarsi su quei fattori che possono avere effetti significativi con poche risorse. Si tratta di agire sui leader naturali presenti nell’organizzazione, che hanno la capacità di influenzare gli altri (‘kingpins’); a questo scopo occorre dare piena visibilità alle loro attività attraverso un processo trasparente e aperto a tutti (‘fishbowl management’). Di conseguenza il processo di cambiamento va affrontato per gradi fissando obiettivi realistici per ciascun ambito di attività (‘atomisation’). 3. Mancanza di motivazione

71 Tipping Point Leadership
L’ultimo ostacolo si pone quando esistono ancora resistenze da parte di stakeholder interni che hanno potere nell’organizzazione. Il tipping point leader coinvolge un rispettato ‘veterano’ dell’organizzazione che potrà anticipare le possibili resistenze, le posizioni dei vari attori coinvolti e come costoro giocheranno le loro carte. L’analisi degli stakeholder gioca un’importanza cruciale in questa fase. 4. Interessi e potere

72 La qualità progettuale
Cos’è la qualità? Tutti i tentativi di definire il concetto di qualità si basano su cinque concetti fondamentali: Percezione: “quando la vedi, la riconosci ” Approccio scientifico: un set di caratteristiche misurabili Centrato sull’utente: “ciò che è qualità per il cliente” Approccio operativo: conformità alle specifiche produttive Valore: il miglior rapporto tra valore e costo/prezzo

73 Total Quality Management
La qualità progettuale Total Quality Management Quality Assurance Quality Control Quality Inspection

74 La qualità per il cliente
La qualità progettuale La qualità per il cliente Specifiche: “cosa posso aspettarmi?” Coerenza: “funzionerà secondo le mie aspettative?” Affidabilità: “continuerà a funzionare?” Consegna: “quando riceverò ciò che ho acquistato?” Prezzo: “quanto devo pagare?”

75 Il modello dei “Quality Gaps”
Aspettative del cliente Gap 5 Gap 4 Esperienza di prodotto/servizio Comunicazione esterna Gap 1 Gap 3 Specifiche del prodotto/servizio Gap 2 Percezione delle aspettative del cliente da parte del management

76 Gestire l’incertezza: analisi di scenario
Il project manager deve fronteggiare livelli di incertezza sempre più elevati. Ciò deriva dal crescente ritmo di cambiamento dell’ambiente esterno. Il project manager deve pertanto compiere un’analisi strategica in una prospettiva dinamica, piuttosto che limitarsi a fotografare la situazione in un dato momento.

77 Gestire l’incertezza: analisi di scenario
L’uso degli scenari a scopo di pianificazione definisce una serie di alternative strategiche di lungo termine, ciascuna pensata in funzione di un possibile futuro. Gli scenari non servono a fare previsioni ma a descrivere varie alternative di sviluppo dell’ambiente esterno (comportamento dei concorrenti, andamento delle variabili PESTLE, ...). “Nei periodi di instabilità, il maggior pericolo non viene dall’instabilità in quanto tale bensì dall’agire in base a logiche superate” Peter F. Drucker (1974) Management: Tasks, Responsibilities, Practices, New York, HarperRow

78 Gestire l’incertezza: analisi di scenario
Livello di incertezza Scenari Congetture Previsioni Affidabilità delle previsioni Tempo

79 Gestire l’incertezza: analisi di scenario

80 Perchè l’analisi di scenario
Gestire l’incertezza: analisi di scenario Perchè l’analisi di scenario La ricerca ha dimostrato che nei contesti in rapido cambiamento i processi di pianificazione tradizionali, per lo più basati sull’interpolazione di dati ed evidenze del passato, raramente producono previsioni attendibili sia nel medio che nel lungo periodo. Abbandonare previsioni a senso unico a favore di scenari multipli riduce la soggettività delle previsioni stesse. Possibilità di analizzare varie alternative con elevato livello di dettaglio.

81 Le previsioni tendono a essere precise, ma errate
Gestire l’incertezza: analisi di scenario Le previsioni tendono a essere precise, ma errate Tempo Previsione Spettro delle possibilità

82 Gli scenari tendono ad essere imprecisi, ma corretti
Gestire l’incertezza: analisi di scenario Gli scenari tendono ad essere imprecisi, ma corretti Tempo Spettro delle possibilità Scenari

83 Gestire l’incertezza: analisi di scenario
L’analisi di scenario ci aiuta ad allargare la prospettiva, senza tuttavia sconfinare nella libera creazione fantastica. Il principio è di tenere ben distinte due aree: 1 Ciò che possiamo dire di conoscere 2 Elementi che consideriamo incerti o imprevedibili

84 Gestire l’incertezza: analisi di scenario
Ciascun fattore di cambiamento va inserito in una matrice allo scopo di identificare i fattori più rilevanti per le relative opzioni strategiche, che possono essere ulteriormente analizzate ad esempio per mezzo di un’analisi SWOT. Elevata Probabilità Media Bassa Bassa Media Elevata Importanza

85 Gestire l’incertezza: analisi di scenario
Esistono vari modi di applicare l’analisi di scenario. Gli elementi caratteristici sono i seguenti: 1 Definizione dell’ambito (temporale, geografico, settoriale,…) 2 Identificazione delle variabili esterne (PESTLE, …) 3 Creazione di ipotesi (migliore e peggiore, estremi) 4 Definire le variabili strategicamente rilevanti 5 Ricerca e approfondimento sulle variabili prescelte 6 Scrittura dello ‘storyboard’ per ciascun scenario 7 Definizione delle opzioni strategiche per ciascun scenario

86 Ciascuna opzione può essere valida in più di uno scenario!
Gestire l’incertezza: analisi di scenario Un buon scenario è... Rilevante Coerente con le premesse Distinto dagli altri scenari Non effimero Scenario A Scenario B Scenario C Opzione 1 + Opzione 2 - Opzione 3 … Ciascuna opzione può essere valida in più di uno scenario!

87 Gestire l’incertezza: analisi di scenario
Applicando le opzioni generate da ciascun scenario si può gestire l’incertezza ogni volta che è necessario prendere una decisione. Incertezza Tempo