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1 Antonio Vigni Direttore Generale. 3kLD0237_screenshow_english.ppt Roma, 16 settembre 2006 Piano Industriale 2006-2009 Diventare Leader nel servizio.

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1 1 Antonio Vigni Direttore Generale

2 3kLD0237_screenshow_english.ppt Roma, 16 settembre 2006 Piano Industriale Diventare Leader nel servizio al cliente

3 3 Il Piano Industriale di Gruppo

4 4 La bussola del cambiamento – Principali iniziative Creazione del ruolo di un CFO di Gruppo Gestione attiva del capitale Gestione integrata degli attivi Riorganizzazione del modello distributivo ed organizzativo e miglioramento di efficienza Ribilanciamento utilizzo personale, nuove filiali Valorizzazione risorse umane Evoluzione altre spese amministrative, chiudere il gap fra le diverse realta del Gruppo Ottimizzazione del Capitale e del Risk Management Modello di Governance Sviluppo del business Riorganizzazione del Corporate Center Razionalizzazione delle strutture Commerciali Creazione del Group Service Centre Evoluzione strategia Commercial Banking (CRM, nuovi prodotti, bisogni dei mercati emergenti, razionalizzazione della rete distributiva) Evoluzione strategia Wealth Management (CRM, asset allocation integrata) Evoluzione strategia Corporate Banking (Divisione Corporate, coverage model, value proposition, cost to serve)

5 5 Evoluzione della strategia commerciale – Il cammino Principali interventi tempo 2009 Sviluppo CRM Campagne best product Sviluppo e roll out Piattaforma Carattere Sviluppo e roll out Piattaforma Family Sviluppo e roll out Centri PMI Riorganizzazione della rete su basi multimercato Filiera Produzione – Distribuzione RRM – Gestione rischi operativi Sviluppo Piattaforma Private Evoluzione MdS e specializzazione offerta per Cluster Mobili Customer satisfaction come driver di evoluzione commerciale Open architecture sui prodotti e aggiornamento Piattaforme Riassetto della rete per un migliore presidio territoriale Sofisticazione value proposition Corporate Evoluzione modelli di coverage per la clientela ad alto potenziale Approccio Multispecialistico (per servizio/prodotto) Approccio Multimercato Approccio Multirelazionale per cluster mobili

6 6 Centralità del cliente 1. Evoluzione del CRM da modelli di servizio quantitativi ad approccio mirato sulle comunità di clienti 2. Indirizzamento dei bisogni latenti: nuove opportunità di business 3. Evoluzione approccio Wealth Management: strategic asset allocation, gestione integrata delle fabbriche e apertura multibrand 4. Riposizionamento della strategia di prodotto: semplificazione del catalogo esistente e ricorso a joint ventures 5. Semplificazione dellassetto distributivo e forti investimenti quali/quantitativi sulle risorse della rete Centralità del cliente Forte enfasi su qualità e livelli di servizio rispetto al prodotto Evoluzione della strategia commerciale: i drivers del cambiamento nel Commercial Banking e Private Banking

7 7 Evoluzione delle tecniche di CRM Nuovo sistema di CRM – Moving to the Community Matrix Passaggio alla Community Matrix: servizio dei clusters mobili attraverso unofferta mirata che faccia anche leva sui modelli di CRM Soddisfazione dei bisogni della clientela come variabile chiave Creazione di una nuova unità di CRM/ Customer Satisfaction indipendente rispetto alle reti ed aree di business ed in riporto diretto alla Direzione Generale

8 8 Ottimizzazione value proposition 1. Forte razionalizzazione dellassetto societario e miglioramento della relazione con le reti 2. Enfasi su CRM e clientela a maggiore valore aggiunto potenziale, attraverso copertura dedicata 3. Miglioramento del business mix, da prodotti tradizionali ad elevato assorbimento patrimoniale e con bassa differenziazione/ valore aggiunto a prodotti ad elevata redditività 4. Riduzione cost to serve e tempo di risposta al cliente, grazie al miglioramento di processi valutativi e di gestione del rischio Ottimizzazione value proposition Forte enfasi sulla creazione di valore per il cliente e per il Gruppo Evoluzione della strategia commerciale: i drivers del cambiamento nel Corporate Banking

9 9 Gestione diretta della clientela ad elevato potenziale Coverage selettivo del segmento Large Corporate Numero clienti ad alto potenziale (2009) Criteri di segmentazione indicativi PMI già clienti del Gruppo MPS, leader in settori ad alta crescita Forti opportunità di investimenti in capitale fisso oppure di acquisizioni di entità esterne Esigenze avanzate di risk management Grado di autonomia gestionale Grado di autonomia economico-patrimoniale Grado di autonomia finanziaria PMI ad alto potenziale Enti ad alto potenziale AVA ( MM) Demarketing Distribuzione della creazione del valore – segmento Large Corporate (Settembre 2005) Logiche di demarketing Circa 10 relazioni sono state individuate come possibile oggetto di unazione di demarketing Evoluzione/sofisticazione dellofferta su contenuti non tradizionali (es. credito specializzato, offerta capital markets, prodotti a valore aggiunto) Il nuovo modello di copertura dei clienti Corporate ad alto potenziale Gestione dallarea di business presso il Centro di Governo

10 10 Evoluzione nei processi di ottimizzazione del rischio di credito Principali interventi sulla filiera del credito Coverage NPL: situazione migliore di quanto sembri Implementazione nuovi strumenti di Prima Erogazione Small Business Implementazione nuovi strumenti di erogazione PMI e LC Disegno nuova piattaforma PEF customizzata per segmenti di clientela Completamento strumenti e processi di erogazione per cluster di clientela Avvio experience test per Advanced Method Volumi deliberati (Euro mln) % default su volumi Banca MPS336,91.12% Banca Toscana176,70.36% BAM32,70.87% Totale Gruppo MPS546,40.86% Primi risultati*: Default su posizioni erogate con processo di Prima Erogazione Small Business Nel passato si è registrato fino al 6% di default sulle prime erogazioni di credito SB. Lobiettivo del progetto era di scendere sotto il 3% Forte dimensionamento past due Manutenzione evolutiva e gestione dinamica portafoglio 1/7/06 *Istruttorie aperte tra linizio del processo (fine 2002 per Banca MPS e fine 2003 per Banca Toscana e BAM) e il 30 settembre 2004 (18 mesi dal febbraio 2006)

11 11 La riorganizzazione del Centro di Governo volta a definire chiarezza di ruoli e responsabilità Presidente Mappa del Corporate Center Direttore Generale Area Comunicazione HR, IR e altri CFO Pianificazione strategica Pianificazione operativa Bilancio e fiscale Risk Management Finanza di servizio (Tesoreria, Capital Management e ALM di Gruppo/ACPM) Commercial Banking / Distribution Networks Group Service Centre Corporate Banking / Capital Markets Private Banking / Wealth Management Entità legali/Fabb. Prodotto: MPS Banca per lImpresa MPS Finance MPS L&F Intermonte Entità legali/Fabb. Prodotto: MPS Banca Personale MPS Ireland MPS AM Sgr Gruppo MP Vita MPS Fiduciaria Entità legali/Fabb. Prodotto: Consumit B.M. Parma B.Pop. Spoleto MP Assicurazione Danni Entità legali/Fabb. Prodotto: MPS Gest. Crediti Consorzio Operativo MPS Immobiliare MPS Tenimenti Valorizzazioni Immobiliari PGI new CRM new Networks

12 12 La razionalizzazione della struttura commerciale volta alla massimizzazione dellefficacia sul territorio Ridisegno del Corporate Center Semplificazione della struttura Rafforzamento della rete Commercial Banking / Distribution Networks Family Affluent Small Business Corporate Banking e Capital Markets: gestione diretta PMI ad elevato potenziale, settore pubblico e investitori istituzionali e coverage selettivo clientela Large Corporate (1.000 nominativi a tendere) Commercial Banking e Distribution Networks: gestione segmenti Family, Affluent e Small Business sulla base di cluster mobili Private Banking e Wealth Management: gestione integrata fabbriche prodotto Asset Management, private banking, prodotti previdenziali e assicurativi life Area Territoriale Direzioni Territoriali Filiali Centri PMI/ Enti Centri Private Meccanismi dintegrazione e coordinamento territoriale Accorpamento e semplificazione delle attuali filiali capogruppo, al fine di assicurare un adeguato presidio della rete commerciale garantendo un livello ottimale di efficacia ed efficienza gestionale Focus su IT e innovazione quali driver alla base dellefficacia commerciale Potenziamento e razionalizzazione della rete distributiva sia mediante rafforzamento della presenza territoriale, sia con investimenti in formazione e riqualificazione delle risorse Liberazione di tempo commerciale sulla rete mediante ottimizzazione attività di back office Private Banking / Wealth Management Life AuM Private Corporate Banking / Capital Markets Large Corporate PMI Enti Filiera PrivateFiliera RetailFiliera Corporate

13 13 Semplificazione e potenziamento della linea distributiva e miglior presidio territoriale La riorganizzazione della rete distributiva, con investimento sulle risorse umane PrivateRetailCorporate FamilyAffluent SBPMI Centri Private Filiale Centro PMI PrivateRetailCorporate FamilyAffluent PMI Centri Private Filiale SB Centro PMI OggiEvoluzione Semplificazione della linea di riporto e identificazione di 3 canali fisici di distribuzione Focalizzazione delle filiali su sinergie e politiche di acquisition, anche tramite le Small Business Tempo commerciale dedicato ai nuovi business Investimenti quali/quantitativi su risorse della Rete finalizzati ad una maggiore quality delivery Aumento del rapporto tra risorse di front-office e risorse di back-office Da cultura orientata sul rischio di credito e retention a cultura commerciale tesa allacquisition Forte incremento della formazione specialistica per il miglioramento del servizio di consulenza Focalizzazione sulla customer satisfaction Contact Center: supporto commerciale alla rete

14 14 Totale Sportelli oggi ( 100 %) Nord : 539 ( 29,0 %) Centro: 284 ( 15,2 %) Tosc./Umbria: 648 ( 34,8 %) Sud e Isole: 391 ( 21,0 %) Focus su aree con QDM < 5% Province con quota mercato > 25% Siena 46,0% Grosseto 40,6% Mantova:30,0% Arezzo: 29,7% Livorno: 27,5% Obiettivi riallocazione sportelli Evoluzione struttura distributiva 1.Include 26 Centri PMI di Banca Toscana attualmente in corso di apertura 2.Include 7 trasferimenti di filiali con chiusure effettuate nel 2005 ed aperture in corso di realizzazione 3.Il piano sportelli prevede lapertura di 150 nuovi sportelli e 50 trasferimenti, oltre alle 107 aperture realizzate nel Promotori di Banca Personale e di Banca Toscana (40) Aree di sviluppo La riorganizzazione della rete distributiva (segue): lo sviluppo territoriale Ribilanciamento coverage distributivo su aree ad alta crescita Differenziazione della mission nelle varie regioni Obiettivo: rafforzare market share in province con quote di mercato <5% 2005 Incremento sullorizzontedipiano2009 CentriPMI ~ 5- ~ CentriPrivate 56 ~ 25 ~ 80 Sportelli ~ ~ Promotori finanziari 4 ~ ~ Incremento sullorizzontedipiano2009 CentriPMI ~ 5- ~ CentriPrivate 56 ~ 25 ~ 80 Sportelli ~ ~ Promotori ~ ~

15 15 La riorganizzazione della rete distributiva (segue): il ribilanciamento nellallocazione delle risorse Distribuzione rete sportelli per numero di risorse 2005 Numero dipendenti per filiale 2009 Numero dipendenti per filiale Linee guida di razionalizzazione e potenziamento Chiusura o trasferimento di sportelli a basso potenziale Rafforzamento sportelli ad elevato potenziale attraverso linserimento di nuovo organico Implementazione di modelli di servizio specialistici per pool di filiali Ulteriore razionalizzazione dei poli informatici (6 al momento) % 23% *Escluse nuove aperture

16 16 I principali targets al 2009 CAGR e Target Ricavi Costi Provisions Utile netto Cost/Income Roe AVA Raroc Tier I 6,5% 1,0% 1,9% 17% 64,8% 12,9% 75 9,0% 6,5% 51,2% 18,1% ,3% 7,5% CAGR Targets nuovi clienti

17 17 Cosa abbiamo già fatto in soli due mesi Declinati i Piani Industriali delle Banche Commerciali Avviati tutti i cantieri Implementato il disegno organizzativo della nuova Capogruppo Bancaria Costituita una struttura dedicata volta alla riqualificazione e formazione delle risorse Definita la nuova configurazione organizzativa della Direzione Rete Realizzate in corso danno oltre 400 adesioni alle iniziative di esodo incentivato, oltre 100 delle quali riguardanti i dirigenti Avviato il processo di rafforzamento delle strutture di rete Sviluppato il disegno di dettaglio delle nuove strutture territoriali e in avvio limplementazione in unarea pilota

18 18 Le reti commerciali al centro della strategia del Gruppo Le sfide per Banca Monte dei Paschi

19 19 La nostra mission… IL MONTE E LA MIA BANCA (Un primario imprenditore nazionale) Dobbiamo far diventare questa frase lo slogan dei 2,8 milioni di clienti attuali… e dei nuovi clienti!

20 20 …percorrendo il sentiero tracciato dal Piano Industriale Azioni MACCHINA PIÙ FLESSIBILE RIVOLTA AL COMMERCIALE FRONT-OFFICE COMMERCIALE MOLTO PIU FORTE COMPORTAMENTI RIGOROSI Diventare leader nel servizio alla clientela e migliorare le nostre performances

21 21 Macchina più flessibile rivolta al commerciale: le responsabilità della Capogruppo… Strutture efficienti e processi organizzativi snelli e funzionali Continua innovazione di prodotti/servizi Chiarezza degli interlocutori e tempi di risposta istantanei Evoluzione del sistema premiante in modo trasparente, motivante e diffuso Servizi di qualità dal Centro di Governo, dalle società prodotto e di servizio …ma soprattutto ASCOLTO!

22 22 …con particolare riguardo alle risorse della rete… Crescente attenzione alle risorse di rete, anche in termini di sistemi incentivanti Piena valorizzazione dei risultati conseguiti e delle esperienze professionali maturate Significative opportunità di sviluppo professionale per chi vuole crescere Capacità di coniugare la preziosa esperienza maturata da chi è da tempo sul territorio, con gli stimoli che può assicurare chi vi è da poco Formazione continua, adeguata e fortemente indirizzata ad accrescere il patrimonio di competenze tecniche e manageriali

23 23 …sempre più numerose nel presidio dei nostri clienti A fronte di una graduale riduzione degli organici di Gruppo (pari a circa il 2% sullintero periodo ), il Piano Industriale prevede comunque il rafforzamento degli organici di rete A tale proposito, il personale di rete è già aumentato di circa 200 risorse rispetto a inizio anno e il rapporto tra le risorse di front-office e le risorse di back-office è già cresciuto di 1 p.p.

24 24 Front-Office commerciale molto più forte sul territorio… Le sfide per la Capogruppo Il nuovo assetto territoriale Maggiore visibilità per tutti Presidio decisionale più forte per le Direzioni Territoriali Valorizzazione e rafforzamento dellultimo miglio Nuove opportunità di sviluppo per chi vuole crescere I vantaggi per le risorse di Rete Organizzazione territoriale più snella, organica ed efficace Accorciamento della filiera Capogruppo – Rete Aree territoriali più grandi e quindi più forti (130 sportelli in media)

25 25 …con un approccio commerciale evoluto che ci differenzi dagli altri… Le sfide per la Capogruppo I risultati dellindagine sulla Customer Satisfaction Differenziarci dagli altri e dal passato Da un atteggiamento reattivo ad unattitudine proattiva Coltivare il contatto e i comportamenti individuali, favorendo il passaparola Tempi di risposta sempre più ridotti Applicazione continua dei Modelli di Servizio (utilizzo Carattere al 63,5% vs 83% di BAM; 22% dei clienti Family mai contattato da inizio anno) I clienti non percepiscono il legame tra costo del prodotto/servizio e valore dello stesso Scarsa propositività Poche iniziative post-vendita

26 26 Fedeltà …per cogliere importanti opportunità di sviluppo Le sfide per la Capogruppo La situazione attuale…… la sfida Clienti sempre meno fedeli, retention al 93,6% 1% in più > 20 /mln Consulenza La situazione attuale…… la sfida Scarso sfruttamento del potenziale attuale, cross-selling pari a 3,1 10% in più > 80 /mln Sviluppo La situazione attuale…… la sfida Tasso di acquisizione di nuovi clienti migliorabile, acquisition al 7,2% 1% in più > 20 /mln 95% 3,5 10%

27 27 Fedeltà Consulenza Sviluppo In sintesi… Gli obiettivi su cui concentrare gli sforzi Stare sempre più sui clienti Dare spinta e qualità allazione commerciale Ricercare il nuovo

28 28 Comportamenti rigorosi: allineare le performances interne ai migliori esempi di produttività… % di filiali sopra/ in linea col Budget BMPS al 30/06/06 vs Budget Margine da servizi Raccolta Flusso netto c/c Raccolta netta fondi Flusso netto Unit linked -0,3% -1,9% -147% n.s. -182% 43% 19,7% 24,8% 25,5% 35,4%

29 29 …per chiudere di slancio il IV Trimestre, in linea con il Budget… Conseguire una crescita netta del numero di conti correnti Allineare il mix della raccolta alle indicazioni del Budget e del Piano Industriale (+ gestito e – obbligazioni) Sviluppare la cultura delle commissioni nella gestione della relazione con il cliente Prestare attenzione costante agli spread applicati Realizzare un presidio continuativo del rischio Gli obiettivi su cui concentrare gli sforzi

30 30 Occorre gettare fin da subito le basi per centrare il Piano Industriale QUESTA RETE HA FATTO GRANDE IL GRUPPO E CONTINUERA A RENDERLO SEMPRE PIU GRANDE… …e raccogliere la sfida del Piano Industriale… Agendo già nei prossimi mesi per raggiungere e superare gli obiettivi per il 2007, che si presenta sfidante (con crescite tra il 7% e il 10% per i principali aggregati patrimoniali ed economici) Chiudendo di slancio il 2006, puntando a recuperare i gap emersi a giugno (sul risparmio gestito, sulla banca reale, sulle commissioni) che rischiano, in chiave prospettica, di minare già la partenza 2007

31 31 …CON LA CERTEZZA DEL SUPPORTO IRRINUNCIABILE DI TUTTE LE ALTRE STRUTTURE DEL GRUPPO! …con il contributo di tutto il Gruppo


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