Teorie organizzative, relazioni inter-organizzative e ambiente 1. Economia dei costi di transazione 2. Dipendenza dalle risorse 3. Neo-istituzionalismo.

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1 Teorie organizzative, relazioni inter-organizzative e ambiente 1. Economia dei costi di transazione 2. Dipendenza dalle risorse 3. Neo-istituzionalismo 4. Population Ecology

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4 I costi di transazione L’impresa viene vista come struttura di governo (governance) delle transazioni (e quindi dei contratti) Se si esclude la concorrenza perfetta, Il governo delle transazioni comporta sempre dei costi (di transazione), in quanto vi sono “frizioni” (gli attriti nei sistemi fisici) I costi di transazione sono quelli necessari per stipulare e gestire un contratto. Essi sono pagabili sia prima che dopo il contratto  costi decisionali: ad es. consumo di risorse personali ed informative per selezione l’alternativa di scelta  costi distributivi: assorbimento di risorse persoli ed informative per assicurare l’equità dei risultati della transazione rispetto alle aspettative di ciascuno  costi di cambiamento: ad es. il cambiamento della forma di governo esistente

5 Le assunzioni di base sulla natura umana: Razionalità limitata (H. Simon, 1978)  limiti neurofisiologici  limiti espressivi o di linguaggio Opportunismo  ex-ante o selezione avversa  ex-post o azzardo morale  Implicazioni e conseguenze Implicazioni e conseguenze: necessità di stipulare clausole di salvaguardia contro i rischi di opportunismo

6 Ipotesi dell’allineamento CARATTERISTICHE DELLA TRANSAZIONE STRUTTURA DI GOVERNO Specificità asset incertezza frequenza mercato gerarchia strutture ibride controlli amministrativi intensità incentivi contract law Come si distinguono le strutture di governo ?

7 Le caratteristiche delle transazioni: la specificità delle risorse Œ ASSET SPECIFICITY: specificità della conoscenza e delle abilità tecniche necessarie per realizzare/erogare un certo bene o un servizio - investimenti durevoli a supporto della transazione è risorse fisiche: ad es. macchine speciali invece che macchine generali o multi-uso è risorse umane: ad es. investimento in processi di apprendimento è risorse organizzative: ad es. una specifica soluzione organizzativa per gestire una commessa complessa è risorse di luogo: ad es. la vicinanza tra due risorse

8 Le caratteristiche delle transazioni: l’incertezza e la frequenza è INCERTEZZA AMBIENTALE: il rischio di perturbazioni (economiche, di mercato) che limitano la possibilità di stipulare contratti esaustivi è INCERTEZZA COMPORTAMENTALE: conoscenza delle reali intenzioni della controparte, del suo grado di opportunismo, ecc… è INCERTEZZA legata alla capacità di VALUTARE le prestazioni FREQUENZA: la ricorrenza delle transazioni

9 Le diverse forme di governo: mercato gerarchia e strutture ibride Mercato e gerarchia rappresentano i due poli di un continuum lungo cui si inseriscono tutte le possibili scelte per un’impresa; Ogni scelta non è mai definitiva e stabile; E’ possibile ricorrere a soluzioni intermedie tra mercato e gerarchia (joint-ventures, franchising, rapporti di collaborazione, partnership); Esistono diversi strumenti di controllo delle transazioni: nel mercato puro è il prezzo del bene; nella gerarchia la disciplina; nelle forme ibride la fiducia reciproca. Le tre forme si distinguono per:  controlli amministrativi  intensità incentivi  contract law

10 Forme ibride: il concetto di clan William Ouchi propone una nuova forma di governo delle transazioni (alternativa e complementare al mercato e alla gerarchia): il clan. Il clan presuppone un sentimento di appartenenza ad un’istituzione (e ai suoi valori, alle sue norme e alle sue traduzioni Caratteristiche di un clan  Il clan spesso preesiste all’attività economica  Al tempo stesso, un clan può sorgere per effetto dell’azione di un’organizzazione economica  Il clan opera come meccanismo di governo delle transazioni superando i riferimenti ai prezzi delle transazioni o alla gestione gerarchica  E’ efficace nelle transazioni di lungo periodo  La fuoriuscita da un clan ha per un individuo / impresa conseguenze sociali oltre che economiche

11 L’allineamento: l’effetto della frequenza COSTI DI TRANSA- ZIONE mercato gerarchia b.e.p. FREQUENZA DELLE TRANSAZIONI COSTI DI TRANSAZIONE=COSTI FISSI (impianto)+COSTI VARIABILI (funzionamento) Costi fissi Costi totali MERCATO: COSTI FISSI: BASSI COSTI VARIABILI: ELEVATI GERARCHIA: COSTI FISSI: ELEVATI COSTI VARIABILI: BASSI

12 La scelta tra make or buy l’impresa opta per l’acquisto (buy) quando:  I beni o servizi sono prodotti con tecnologie generiche  I rischi di controversie sono bassi  Le transazioni sono poco frequenti E’ preferibile produrre (make) quando:  La tecnologia è specialistica  I rischi di controversie sono alti  Le transazioni sono frequenti E’ necessario trovare un equilibrio tra il principio di contrattazione sul mercato e il principio della disciplina ottenuta con la gerarchia

13 - + costi di transazione mercatogerarchia Caratteristiche delle transazioni Mercato e gerarchia

14 Le scelte non sono stabili: crisi del mercato, crisi della gerarchia Crisi del mercato  Si verifica quando un fornitore (divenuto fondamentale per un’impresa) assume comportamenti opportunistici nei confronti dell’impresa stessa  Possibili soluzioni: acquisizione (integrazione) del fornitore nella struttura organizzativa. Strategia di integrazione verticale, che ristabilisce il primato della gerarchia sul mercato Crisi della gerarchia  Sono dovute a eccessiva conflittualità della manodopera, dallo svilupparsi di logiche corporative, dall’accentuazione delle dinamiche burocratiche, dalla difficoltà di gestire un’organizzazione cresciuta eccessivamente.  Possibili soluzioni: decentramento, outsourcing.

15 Teoria della dipendenza dalle risorse (1)  la teoria della dipendenza dalle risorse (Pfeffer e Salancik, 1977) sposta l’attenzione sul problema del controllo delle risorse, il cui ottenimento condiziona l’efficacia delle organizzazioni.  l'organizzazione sopravvive in funzione della sua abilità ad acquisire e mantenere risorse  alla base la visione dalle risorse la visione dell’organization set (Evan, 1966): assumono importanza le relazioni interorganizzative

16 Teoria della dipendenza dalle risorse organizzazione capitali (investitori) materie prime (fornitori) forza-lavoro conoscenze e impianti (settore scientifico-tecnico) output (clienti) imprese concorrenti agenzie regolative

17 Modalita ’ di gestione delle dipendenze Alcuni esempi: Fornitori: allargare il numero di fornitori, integrazione verticale, joint ventures Clienti: marketing, campagne pubblicitarie Agenzie regolative e imprese concorrenti: attivita’ di lobbying, associazioni commerciali, cartelli Assetti proprietari dell’impresa: cambiamenti per ricondurre nell’impresa le interdipendenze con terze organizzazioni, alleanze (come forma di coordinamento organizzativo)

18 Teoria della dipendenza dalle risorse (2) L’ambiente attivato: L'ambiente dell'organizzazione, inoltre, non è una realtà oggettivamente identificabile; è funzione della “sensibilità” dell'organizzazione e di processi di attenzione e di interpretazione l'atteggiamento strategico-organizzativo deve essere funzione delle caratteristiche strutturali (livello di concentrazione) del settore in cui operano

19 Dall’istituzionalismo alla scuola del neo-istituzionalismo L’oggetto di analisi dell’istituzionalismo: - dalla singola unità organizzativa all’ambiente, popolazioni di aziende - forme di condizionamento ambientale sulle organizzazioni Ambiente organizzativo come insieme di istituzioni Interazione reciproca tra azione organizzativa e ambiente (che influenza anche i processi cognitivi, interpretativi, nonché normativi)

20 Il neo-istituzionalismo Visione più articolata dei rapporti inter-organizzativi: le influenze tra ambiente e organizzazioni sono reciproche e non necessariamente negative. “Come mai organizzazioni con profonde differenze sostanziali sono così simili?” Si determina un processo di processo di azione - retroazione che si determina tra organizzazioni (azioni) e istituzioni (norme) e che fa sì che organizzazioni dello stesso tipo siano molto simili tra loro.

21 Il concetto di campo organizzativo (Powell e DiMaggio, 1983) Campo organizzativo (organisational field): - attori a livello istituzionale e ambientale - superamento della distinzione tra organizzazioni e istituzioni insieme di fornitori chiave, consumatori, agenzie regolatrici e altre organizzazioni che producono similari servizi e prodotti (1983:148-149), ma anche le istituzioni some lo Stato e tutte le organizzazioni che hanno una “riconosciuta area di vita istituzionale”. Analisi di un campo organizzativo - Superamento dei confini organizzativi - Focus sulle relazioni inter-organizzative Elementi di analisi - pressioni che circolano a livello ambientale (che generano isomorfismo istituzionale) - attori coinvolti e modalità di risposta alle pressioni I comportamenti organizzativi sono il risultato dell’azione congiunta di valori, idee e credenze che hanno origine nel campo organizzativo. Esistono campi organizzativi “vecchi” e campi organizzativi “giovani”.

22 22 Il concetto di isomorfismo istituzionale - L’isomorfismo è il “processo che porta individui e organizzazioni ad assomigliare tra loro per effetto dell’aderenza e della conformità a miti ambientali” (Meyer e Rowan, 1977). - L’idea è che per essere giudicate efficienti, massimizzare legittimità e risorse le organizzazioni devono rispettare criteri di razionalità stabiliti dal contesto istituzionale. - Il concetto di legittimazione sociale e il mito dell’efficienza

23 Le organizzazioni e l’isomorfismo L’isomorfismo istituzionale: il contesto istituzionale crea una sagoma (template) per la progettazione organizzativa Percorso coercitivo Percorso imitativo Percorso normativo

24 Le logiche istituzionali Le logiche istituzionali si riferiscono al sistema di credenze e di pratiche che predominano in un campo organizzativo e che guidano le organizzazioni del campo. In un campo organizzativo convivono differenti logiche istituzionali, che possono entrare in competizione (ad esempio per l’ingresso di nuovi attori o per l’emanazione di una legge) e generare la spinta per un processo di cambiamento istituzionale Il sistema sociale è percorso da una molteplicità di logiche istituzionali rispetto alle quali gli individui e le organizzazioni si indirizzano per fondare la propria azione. Le organizzazioni di un campo spesso sono soggette a logiche istituzionali differenti perché costituite da soggetti appartenenti ad ambienti differenti. Ad es. il campo organizzativo della sanità pubblica prima e dopo il processo di aziendalizzazione del 1992 e la convivenza tra la logica manageriale e logica tecnica professionale.

25 La teoria dell’ecologia delle popolazioni Focus sull’ambiente che determina quali organizzazione sopravvivono. L’ambiente come meccanismo chiave della diversità organizzativa. Le teorie biologiche della selezione naturale rappresentano la base attraverso la quale si cerca di spiegare perché certe forme organizzative sopravvivono ed altre scompaiono. Unità d’analisi: intere popolazioni – o specie – di organizzazioni. L’ambiente seleziona certe organizzazioni in base al relativo “fit” con le specifiche caratteristiche ambientali (isomorfismo). (Hannan e Freeman, 1977; 1989)

26 Modello organizzativo e nicchia di mercato Modello Organizzativo: Un modello organizzativo consiste in un insieme di tecnologie, struttura, prodotti, obiettivi e personale specifici che possono essere accettati o respinti dall’ambiente. Nicchia: Rappresenta il luogo di sviluppo di una popolazione ed è il contenitore delle interrelazioni che un’organizzazione instaura con l’ambiente per sopravvivere. La nicchia è solitamente di piccole dimensioni nelle prime fasi di vita di un organizzazione, ma può aumentare di dimensioni col tempo se l’azienda ha successo. Se non è disponibile nessuna nicchia per l’organizzazione, questa subirà un inevitabile declino e finirà per scomparire.

27 Strategie di sopravvivenza I modelli organizzativi si differenziano, nella loro lotta per la sopravvivenza, in (Hannan e Freeman, 1977; 1989): 1. generalisti: sono le organizzazione caratterizzate da una nicchia o una sfera di influenza ampia, ossia quelle che offrono una vasta gamma di prodotti o servizi o servono un ampio mercato anche con risultati inferiori alle specialiste. L’ampiezza del campo d’azione delle aziende generaliste serve in qualche modo a proteggerli dai cambiamenti ambientali; prosperano in ambienti dinamici 2. specialisti: sono le organizzazione che offrono una gamma più limitata di beni o servizi, o che servono un mercato più ristretto. Sono in genere più competitive di quelle generaliste all’interno dell’area ristretta nella quale operano. Sono spesso di piccole dimensioni, possono muoversi con più rapidità ed essere più flessibili ai mutamenti dell’ambiente. Prosperano in ambienti stabili. Esempio: Amazon.com ha iniziato una strategia specialista, con la vendita di libri on line, poi si è evoluta ad una strategia generalista, aggiungendo attività relative a musica, video e altri prodotti.. La Mattel è generalista, in quanto vende giocattoli sia per bambini che bambine.

28 Limiti della teoria Non vi è possibilità di adattamento per l’organizzazione. È l’ambiente a selezionare le forme non adatte. La trasmissione di geni ha bassa probabilità. Impotenza dell’attore organizzativo (manager) nei confronti del determinismo ambientale. Scarsa considerazione delle relazioni interorganizzative. Scarsa applicazione di alcuni concetti di “demografia” organizzativa. Non è detto che l’ambiente sia un giudice eticamente ispirato nel determinare le forme migliori