Azienda USL di Bologna Piano Strategico 2009-2011 Dalla comprensione delle dinamiche di contesto alla definizione di azioni concrete per il presente (sintesi.

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1 Azienda USL di Bologna Piano Strategico 2009-2011 Dalla comprensione delle dinamiche di contesto alla definizione di azioni concrete per il presente (sintesi I parte) San Giovanni in Persiceto, 29/1/09

2 Indice 1. La necessità di analizzare le dinamiche ambientali per la pianificazione strategica 2. Le componenti del welfare socio-sanitario bolognese 3. Le possibili aree di discontinuità ambientale 4. La percezione dei professionisti aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità ambientale 5. I principi e la visione aziendale 1234 5

3 La necessità di analizzare le dinamiche ambientali per la pianificazione strategica Un Piano Strategico deve saper guardare ai grandi problemi emergenti della popolazione e del sistema di welfare, per cercare di costruire risposte capaci di intercettare le opportunità dei cambiamenti sociali e di sterilizzare le potenziali minacce per il benessere collettivo ed individuale I posizionamenti aziendali futuri sono l’incrocio tra le dinamiche di trasformazione interne delle aziende (analisi esistente e dei progressi storicamente accumulati) e le dinamiche ambientali Occorre ridisegnare le strategie dell’AUSL, non partendo dall’analisi dei servizi o dell’offerta, ma partendo dall’analisi dei bisogni e della domanda Una corretta pianificazione strategica non è “spinta dal passato” bensì è “trainata dal futuro” L’innovativa metodologia degli scenari applicata al Piano Strategico permette di delineare le grandi aree di potenziale discontinuità ambientale, capaci di incidere sulla domanda di salute e sull’efficacia dei servizi socio-sanitari, onde orientare l’azienda verso la coerenza con gli scenari futuri 1234

4 Le componenti del welfare socio- sanitario bolognese (spesa pro capite) SSN 2.023 € di cui 83 € F.N.A. INPS assistenza 731 € di cui 156 € badanti Comuni assistenza 235 € Sanità out of pocket 602 € STIMA TOTALE: 3.592 € 1234

5 Totale della spesa pubblica territorio AUSL di Bologna 1234 Spesa AUSL di Bologna di cui finanzia_ mento FRNA Gestione partite socio- sanitarie a carico INPS di cui stima spesa utilizzata per le badanti Spesa media dei Comuni per i servizi sociali Totale Spesa Pubblica Spesa complessiva Euro 1.692.515.00069.300.000611.892.226130.271.316196.231.4762.500.638.702 Spesa per residente Euro 2.023837311562352.989 % sul totale spesa pubblica 68%3%24%5%8%100% % su spesa complessiva 56%2%20%4%7%83%

6 Le aree di possibile discontinuità ambientale e gli scenari A tale fine sono state identificate 7 aree di discontinuità ambientale desunte dall’analisi dei trend e della letteratura e i relativi scenari: 1. Gli scenari macroeconomici e i confini del welfare 2. L’evoluzione dei profili di consumo sanitario 3. L’impatto della sanità sull’ambiente socio-economico di riferimento 4. La trasformazione del capitale umano e dei processi di ricerca e sviluppo 5. L’evoluzione delle reti ospedaliere – H di prossimità e reti specialistiche, degli assetti infrastrutturali e logistici 6. Modelli organizzativi emergenti e correlati assetti infrastrutturali 7. L’evoluzione dei modelli dei servizi territoriali e dei servizi socio-sanitari 1234

7 Le aree di possibile discontinuità ambientale e gli scenari: quali criticità ? Il tasso di copertura del sistema pubblico sul totale dei consumi di welfare è attualmente al 77,2% in Italia (73,4% in RER), una quota più modesta invece è registrata nel campo socio-assistenziale: Considerando il trend demografico, ciò implica che una quota sempre maggiore di consumi verrà pagata direttamente dai cittadini? Alcune aree del paese diventano sempre più attrattive per i residenti di altre regioni in termini di offerta di servizi sanitari: Quale sarà il posizionamento competitivo della provincia di Bologna? I cittadini e gli utenti sono sempre più differenziati e segmentati per bisogni, competenze e condizioni socio-economiche (es. immigrati, anziani): E’ più efficace e socialmente utile rispondere con servizi omogenei o sempre più personalizzati? Gli utenti tendono ad assumere comportamenti differenziati rispetto alla scelta del luogo di erogazione e del professionista di riferimento, andando dalla totale fiducia nel SSN fino alla ricerca abituale del II e III parere medico, muovendosi chi in modo locale, chi globale, chi glocal: Quale comportamento diverrà prevalente? L’AUSL ha un impatto diretto ed indiretto rilevante sullo sviluppo socio-economico dell’area di afferenza: Quale impatto avrà il settore socio-sanitario sull’economia Bolognese? L’influenza sugli stili di vita oggi passa per un portafoglio di politiche e servizi più ampio dell’approccio tradizionale all’educazione sanitaria, che va dall’influenza dell’area del wellness alle politiche dei testimonial: Cosa influenzerà in futuro gli stili di vita dei diversi segmenti di cittadini? 1. 2. 3. 1234

8 Il capitale umano dell’AUSL si sta trasformando sia per geografia ed importanza relativa delle professioni, sia per demografia: Quali impatti produrrà la nuova geografia e demografia delle professioni? L’ospedale si sta trasformando nella sua configurazione infrastrutturale e tecnologica: Quale impatto avranno le nuove tecnologie e architetture logistiche? L’organizzazione interna dell’ospedale sta assumendo un’ottica sempre più paziente-centrica e slegata dall’organizzazione professionale: Come impatteranno i nuovi assetti e come avverrà la trasformazione? L’evoluzione dei servizi territoriali si articola tra offerta degli ospedali di prossimità, offerta ambulatoriale, delle strutture intermedie e delle cure primarie: Quale mix si imporrà? Nei servizi territoriali, soprattutto nell’area della cronicità, si sta evolvendo la figura del case manager (MMG, infermiere, assistente sociale o familiare) e del caregiver : Quali figure saranno prevalenti? 4. 5. 6. 7. Le aree di possibile discontinuità ambientale e gli scenari: quali criticità ? 1234

9 La percezione dei professionisti aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità ambientale 1234

10 Dal punto di vista delle risorse, il futuro è fortemente incerto: La fase recessiva che sta interessando l’economia mondiale non lascia intravedere la possibilità di ampi margini di incremento di risorse nei prossimi anni L’accelerazione dei meccanismi di federalismo competitivo tra regioni porta a un forte aumento dei livelli di mobilità, ed a una forte dinamica competitiva tra aziende (pubbliche e private) e tra aree geografiche In tale contesto competitivo prevale una mission ampia della AUSL, con il passaggio da una funzione di committenza e produzione di servizi ad una funzione di tutela complessiva della salute del cittadino La segmentazione della popolazione in città ed in provincia di Bologna tende a polarizzarsi: Verso una tipologia di utente fragile (immigrati, anziani) bisognoso di un intervento sanitario e sociale attivo da parte del sistema pubblico e privato Verso una tipologia utente competente ed evoluto, alla ricerca di risposte assistenziali personalizzate, disponibile ad acquistare prestazioni out of pocket, attento al proprio benessere, influenzando l’estensione dei confini del settore sanitario verso il wellbeing Prevale un modello di utente glocal 1. 2. 1234

11 La percezione dei professionisti aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità ambientale In un sistema sociale ed economico incerto e delicato, che necessita di un rinnovamento dal punto di vista socio-economico, l’AUSL: Vuole fornire stimoli concreti all’ambiente, divenendo facilitatore e creando valore alla filiera del sistema di imprese della provincia Tuttavia, all’interno di un tale contesto, tali investimenti possono non essere correttamente percepiti nella loro portata ed intensità Cresce il peso, sia in termini numerici che di legittimazione sul mondo del lavoro, delle professioni sanitarie (personale infermieristico e tecnico), nello stesso momento in cui la classe medica vede progressivamente ridursi i propri affiliati Cresce il tasso di femminilizzazione delle professioni in Sanità: Questo pone nuove sfide, nuove soluzioni e nuove problematiche in merito al cambiamento dei ruoli nel sistema, scontrandosi a volte con le rigidità dei percorsi professionali canonici 3. 4. 1234

12 La percezione dei professionisti aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità ambientale Le reti ospedaliere si evolvono rispetto allo stato attuale, innovando i tratti caratteristici delle reti hubs and spokes, con una governance unificata che si fonda su quattro livelli: Hub di II livello: centri di second referral nei quali è trattata l’elezione ultra-complessa e differibile, i trapianti, le malattie rare, etc., in parte anche mono specialistici Hub di I livello: ospedali di alta specializzazione, ma generalisti, con bacino di riferimento regionale e, per alcune specialità, anche nazionale Ospedali portanti: sedi dei DEA, generalisti, ma con specializzazione crescente su branche diffuse, collegati a distanza con i centri di I e II livello Ospedali di prossimità: punti di primo intervento, collegati a distanza con gli ospedali portanti, eseguono una casistica generale di base Si prefigura un’organizzazione altamente managerializzata, ove i ruoli gestionali sono in capo a professionisti specializzati in organizzazione e dove i premi e le retribuzioni variabili sono collegati a performance individuali I modelli organizzativi emergenti delineano un sistema che evolve verso una divisionalizzazione dell’ospedale dove i dipartimenti diventano business units sul modello nord-americano o dei trust ospedalieri del Regno Unito e si svilupperà appieno il modello per intensità di cure (paziente-centrico) Crescente fluidità tra ospedale, strutture intermedie e cure primarie: la dimissione protetta dall’ospedale assume la funzione di triage per il passaggio verso strutture intermedie o cure primarie, anche di carattere domiciliare Sviluppo delle cure primarie: Ampia diffusione della specialistica territoriale ambulatoriale e della domiciliare Ampia diffusione di care giver domiciliari di tipo OSS/OTA e ruolo crescente di infermieri professionali come case manager di patologie croniche semplici 5. 6. 7. 1234

13 I principi e la visione aziendale alla base del piano strategico - Tutelare il benessere psicofisico della comunità, includendo ogni cittadino e ogni sua espressione di bisogno, in modo solidale con altri territori - Saper guardare lontano, forti delle proprie radici, proattivi rispetto alle sfide future - Costruire un patto con i cittadini, con gli operatori e con tutte le istituzioni partner - Considerare e integrare tutte le componenti del welfare e del wellbeing pubblico e privato che contribuiscono alla tutela della salute - Promuovere e costruire un sistema socio-sanitario Bolognese integrato e specializzato, flessibile ed appropriato - Sviluppare una rete integrata di servizi clinici e assistenziali infra ed interaziendali - Essere riconosciuti come luogo di eccellenza e innovazione a livello nazionale e internazionale - Dare dignità e umanità ad ogni luogo di cura in un sistema unificato di promozione della salute - Garantire continuità delle cure e dei processi assistenziali con la piena valorizzazione del case manager, dei care giver professionali e familiari - Personalizzare i percorsi e i servizi in una relazione comunicativa bidirezionale con i cittadini - Considerare le persone dell’azienda la sua vera ricchezza che deve essere accresciuta nel tempo - Diventare un luogo di innovazione e crescita professionale costante 1. 2. 3. 4. 1235

14 Principi trasversali al Piano  Partire dai bisogni e dalla domanda, invece che dai servizi e dalla offerta  Medicina di iniziativa, piuttosto che di attesa  Prevenzione, non solo cura  Attenzione particolare per le categorie a rischio  Promozione della equità di accesso 1235