Federico Munari – Università di Bologna1 Fonti dell’innovazione e collaborazioni per lo sviluppo tecnologico Federico Munari Gestione dell’Innovazione.

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1 Federico Munari – Università di Bologna1 Fonti dell’innovazione e collaborazioni per lo sviluppo tecnologico Federico Munari Gestione dell’Innovazione e dei Progetti LM Università di Bologna

2 Federico Munari – Università di Bologna2 Introduzione L’ approccio Open Innovation Le fonti interne ed esterne per lo sviluppo di innovazione Quali sono le modalità di collaborazione nello sviluppo di nuove tecnologie? Quali sono i criteri per selezionare le modalità di collaborazione più appropriate?

3 Federico Munari – Università di Bologna3 Fonti dell’innovazione e approccio Open Innovation (Cap. 2 Schilling)

4 I temi del capitolo L’innovazione può scaturire da molte fonti diverse e dipende dalle relazioni e dai collegamenti che si stabiliscono tra di esse.

5 Federico Munari – Università di Bologna5 Le fonti interne ed esterne di idee innovative Fonti interne (dipendenti)Fonti esterne  Personale direttamente coinvolto nello sviluppo prodotto o Tecnici: R&S, engineering, service, design o Marketing e produzione  Clienti o Lead-users  Altro personale  Fornitori/Distributori  Inventori  Università/centri di ricerca  Società specializzate (marketplace, società di consulenza)  Fonti secondarie (es., riviste specializzate, database brevetti,…)

6 Federico Munari – Università di Bologna6 Il modello Closed Innovation

7 Fonti interne: la funzione R&S nelle imprese Le attività di ricerca e sviluppo (R&S) comprendono La ricerca applicata, volta all’aumento della comprensione di un problema allo scopo di soddisfare un particolare bisogno. La ricerca di base (o pura), orientata ad approfondire la conoscenza di un argomento o di un campo scientifico senza considerare le applicazioni commerciali immediate. Per sviluppo si intendono tutte le attività che consentono di applicare la conoscenza alla realizzazione di nuovi prodotti, materiali o processi.

8 La ricerca e sviluppo nelle imprese: gli approcci Approccio science push all’R&S (modello lineare) scoperta scientifica invenzione produzione marketing Approccio demand pull all’R&S problemi/ suggerimenti dei clienti invenzioneproduzione

9 La ricerca e sviluppo nelle imprese La maggior parte degli studi recenti ha rilevato che l’innovazione non è un processo così semplice e lineare, ma che invece può scaturire da molteplici fonti e seguire molti percorsi di sviluppo differenti.

10 Federico Munari – Università di Bologna10 Open Innovation: motivazioni “No matter who you are, most of the smartest people work for someone else” Joy’s Law (attribuita a Bill Joy, co-fondatore Sun Microsystems)

11 Federico Munari – Università di Bologna11 Il modello Open Innovation (Chesbrough, 2007)

12 Federico Munari – Università di Bologna12 Cosa si intende per Open Innovation? Nei modelli di business “aperti” le imprese cercano di creare valore utilizzando idee esterne a complemento di quelle generate internamente nello sviluppo di una nuova tecnologia Cercano allo stesso tempo nuove opportunità per valorizzare all’esterno le idee generate internamente, al di fuori delle attività esistenti Il successo viene dall’integrazione dei risultati interni ed esterni La proprietà intellettuale è una leva competitiva per creare valore

13 Le innovazioni ideate dagli utilizzatori Gli utilizzatori (users) posseggono una profonda conoscenza dei propri bisogni e un forte incentivo per escogitare soluzioni in grado di soddisfarli Un esempio è il “Laser”, una barca a vela di grande successo nata dall’ispirazione creativa di tre ex velisti olimpionici Le innovazioni sviluppate dagli utilizzatori possono condurre anche alla nascita di nuovi settori, come nel caso degli snowboard

14 Federico Munari – Università di Bologna14 Identificare i lead users “I lead users” sono utilizzatori che: 1.Hanno bisogni che anticipano la domanda generale del mercato; 2.Hanno aspettative di ottenere elevati ritorni dalla soluzione dei propri bisogni

15 Federico Munari – Università di Bologna15 Chi sono i «lead users»? Time Only lead user prototypes available Commercial versions of product available # of users perceiving need Fonte: adattato da Von Hippel (2008)

16 Federico Munari – Università di Bologna16 Identificare i lead users Rappresentatività Dimensioni Grado di priorità Rapporti pregressi Localizzazione Potere contrattuale

17 Federico Munari – Università di Bologna17 Il processo di identificazione e coinvolgimento dei lead users Step 1 Identificare un mercato specifico e un trend significativo da analizzare Step 2 Identificare possibili lead user all’interno di quel mercato obiettivo Quali individui o imprese hanno bisogni molto avanzati circa quel trend? Quali hanno gli incentivi e le risorse per risolvere tali bisogni avanzati? Step 3 Identificare possibili lead users al di fuori del mercato obiettivo Quali imprese in altri campi o applicazioni cercano di risolvere uno stesso bisogno, ma in una forma ancora più avanzata? Step 4 Realizzare focus group con i lead users Identificare concept con attributi e funzionalità attrattive Step 5 Testare il concetto su un campione più ampio di utilizzatori (early adopters) Step 6Sviluppare il prodotto Fonte: Von Hippel, 2008

18 Federico Munari – Università di Bologna18 Le community come fonte di nuove idee: Barilla e il Mulino delle Idee

19 Federico Munari – Università di Bologna19 In the Next Industrial Revolution, Atoms Are the New Bits? “Hardware is becoming much more like software” (Eric von Hippel) http://www.wired.com/magazine/2010/01/ff_newrevolution/2/ In June 2010, Local Motors will officially release the Rally Fighter, a $50,000 off-road (but street-legal) racer. The design was crowdsourced, as was the selection of mostly off-the- shelf components, and the final assembly will be done by the customers themselves in local assembly centers as part of a “build experience.”Rally Fighter http://www.autoblog.com/2011/06/28/local-motors-rally-fighter-gets-driven-by-translogic/#continued

20 Federico Munari – Università di Bologna20 Le community come fonti di nuove idee: BMW Challenge https://forge.localmotors.com/bmw&tab=view-entries

21 Le università  Molte università sostengono attivamente le attività di ricerca che possono condurre a innovazioni utili  Per rafforzare i legami tra ricerca universitaria e sviluppo di innovazioni molte università hanno istituito delle strutture chiamate a favorire il trasferimento tecnologico (technology-transfer office) Negli Usa, il Bayh-Dole Act del 1980 consente alle università di mantenere i diritti di proprietà intellettuale delle invenzioni finanziate con fondi pubblici, per sfruttarli finanziariamente

22 La ricerca pubblica In Italia, la maggior parte delle attività di R&S sono finanziate con fondi pubblici. Le prime esperienze di parchi scientifici risalgono agli anni Ottanta del secolo scorso. I “pionieri” sono stati l’Area Science Park di Trieste e il Tecnopolis di Bari. I Governi di molti Paesi investono in ricerca attraverso: 1.la creazione di laboratori, science park (parchi scientifici) e incubatori di imprese 2.il finanziamento di enti di ricerca pubblici e privati

23 Le organizzazioni private non profit Molte organizzazioni private non profit – quali gli istituti di ricerca privati, gli ospedali non profit, le fondazioni private, le associazioni professionali o tecniche – contribuiscono alle attività di innovazione  conducono programmi di R&S in-house  finanziano le attività di R&S di diverse organizzazioni  realizzano entrambe le attività

24 Le strategie di collaborazione per l’innovazione Per sviluppare un progetto di innovazione spesso le imprese stabiliscono delle forme di collaborazione con clienti, fornitori, università locali, produttori di beni complementari e persino con i concorrenti. In caso di concorrenti multipli – ovvero di imprese che si confrontano in più aree di business – il confine tra concorrenti e produttori di beni complementari diventa vago. Per esempio, Apple e Samsung sono concorrenti nel mercato degli smartphone e dei tablet. Samsung però rappresenta anche un produttore di un bene complementare per Apple poiché fornisce all’impresa statunitense le memory chip.

25 Fonti di innovazione interne ed esterne: capacità di assorbimento (absorptive capacity) Le fonti di innovazione interne ed esterne sono complementari Le imprese che svolgono R&S interna fanno al contempo molto ricorso alle reti di collaborazione esterna La R&S in-house contribuisce a costruire la capacità di assorbimento dell’impresa consentendo un apprendimento e un uso più efficace della conoscenza acquisita da fonti esterne

26 Le forme di collaborazione  Joint venture: è una forma particolare di alleanza che richiede ai partecipanti di adottare una struttura formale, quasi sempre una nuova entità giuridicamente separata dotata di capitale proprio.  Licensing:è un accordo contrattuale che conferisce a un’organizza- zione (o a un individuo) i diritti d’uso di una proprietà intellettuale di un’altra organizzazione, di norma in cambio di una royalty.  Outsourcing:è una formula in base alla quale un’impresa trasferisce all’esterno determinati processi piuttosto di realizzarli al proprio interno.  Consorzi e organizzazioni di ricerca: sono organizzazioni costituite per favorire la collaborazione fra un gruppo di soggetti, per esempio imprese ed enti pubblici di ricerca.

27 Federico Munari – Università di Bologna27 Le collaborazioni per lo sviluppo di innovazione (cap. 8 Schilling; solo per studenti che non svolgono il lavoro di gruppo )

28 Nel capitolo dapprima si pone a confronto la strategia di sviluppo autonomo con le strategie di collaborazione e quindi si valutano in modo comparato le differenti alternative strategiche di partnership. Temi del capitolo Le strategie di collaborazione però comportano una condivisione del potere di controllo e una ripartizione dei profitti, oltre a dover scontare il rischio di comportamenti sleali ed opportunistici del partner. Molte volte le imprese devono scegliere se svolgere le proprie attività innovative da sole o in collaborazione con partner. La collaborazione potrebbe consentire all’impresa di raggiungere obiettivi più ambiziosi con maggiore rapidità e con minori costi e rischi.

29 I vantaggi dello sviluppo autonomo La decisione di un’impresa di intraprendere un percorso di sviluppo autonomo oppure di collaborare con un partner sarà influenzata da fattori quali i seguenti. Disponibilità di competenze: l’impresa dispone del fabbisogno di risorse e di competenze al proprio interno? E un potenziale partner? Volontà di protezione delle tecnologie proprietarie: quanto importante è per l’impresa mantenere il controllo esclusivo della tecnologia? Controllo dello sviluppo e dell’utilizzo della tecnologia: quanto importante è per l’impresa orientare il processo di sviluppo e le applicazioni che potrebbe essere generate? Creazione e rinnovamento delle competenze: il progetto è in grado di promuovere lo sviluppo e il rinnovamento delle competenze dell’impresa?

30 I vantaggi della collaborazione Una strategia di collaborazione offre alcuni vantaggi-chiave:  accedere a risorse e a competenze critiche con rapidità  ridurre il vincolo da risorse e aumentare il grado di flessibilità  apprendere dai partner acquisendo nuove competenze  condividere con il partner rischi e investimenti associati all’innovazione  rafforzare legami di cooperazione a sostegno di uno standard comune Nel mondo, la collaborazione fra imprese per la ricerca e l’innovazione tecnologica è diventata una scelta strategica sempre più diffusa.

31 Federico Munari – Università di Bologna31 Le diverse forme di collaborazione In base al tipo di relazione –Gli accordi verticali –Gli accordi orizzontali –Gli accordi trasversali In base alla natura giuridica dell’accordo –Collaborazioni di tipo contrattuale (non-equity) –Collaborazioni di tipo societario (equity) In base alla finalità competitiva dell’accordo –Accordi non-competitivi –Accordi pre-competitivi –Accordi competitivi

32 Le forme di collaborazione  Joint venture: è una forma particolare di alleanza che richiede ai partecipanti di adottare una struttura formale, quasi sempre una nuova entità giuridicamente separata dotata di capitale proprio.  Licensing:è un accordo contrattuale che conferisce a un’organizza- zione (o a un individuo) i diritti d’uso di una proprietà intellettuale di un’altra organizzazione, di norma in cambio di una royalty.  Outsourcing:è una formula in base alla quale un’impresa trasferisce all’esterno determinati processi piuttosto di realizzarli al proprio interno.  Consorzi e organizzazioni di ricerca: sono organizzazioni costituite per favorire la collaborazione fra un gruppo di soggetti, per esempio imprese ed enti pubblici di ricerca.

33 La scelta delle modalità di collaborazione Ciascuna modalità di collaborazione presenta rischi e benefici differenti che l’impresa dovrebbe valutare con attenzione prima di formulare la propria strategia.

34 La scelta dei partner Compatibilità strategica: gli obiettivi, gli stili imprenditoriali, i comportamenti organizzativi del partner sono coerenti? Impatto sulle forze e sulle debolezza dell’ organizzazione: la collaborazione riuscirà a rafforzare le competenze dell’impresa? E sarà in grado di riequilibrare le sue criticità? Potrà creare un vantaggio competitivo? Compatibilità delle risorse: in quale misura il potenziale partner è coerente con il fabbisogno di risorse del progetto? Impatto sulle opportunità e sulle minacce dell’ambiente competitivo: quale influenza eserciterà la strategia di collaborazione sul potere contrattuale di clienti e fornitori, sul grado di rivalità competitiva, sulla minaccia di nuovi ingressi o di prodotti sostitutivi? Impatto sull’orientamento strategico: la collaborazione sosterrà l’impresa nel raggiungere il suo intento strategico?

35 La governance e il monitoraggio dei partner I termini contrattuali di norma comprendono: il contributo che ciascun partner si impegna a fornire; il grado di controllo che spetta a ciascun partner; i tempi e le modalità di distribuzione dei risultati della partnership; le modalità di valutazione dello stato di avanzamento; le forme e le modalità di scioglimento del rapporto. Una strategia di collaborazione per poter avere successo dovrà disporre di meccanismi trasparenti e flessibili per il monitoraggio e la governance del processo. Le imprese potrebbero predisporre clausole contrattuali vincolanti, così da assicurarsi che tutti i partner siano consapevoli dei propri diritti e degli obblighi che hanno assunto, nonché di consentire il ricorso alle vie legali in caso di violazione dell’accordo.

36 Federico Munari – Università di Bologna36 Il controllo della collaborazione: dimensione contrattuale Spesso sono definiti accordi contrattuali con norme vincolanti per assicurarsi che ciascun partner: a) sia consapevole di diritti e doveri b) possa ricorrere a vie legali in caso di violazione dell’accordo Tipici punti che vengono trattati: Il contributo che ciascun partner si impegna a fornire (risorse finanziarie, servizi, impianti e attrezzature, proprietà intellettuale, ecc..) Il grado di controllo che spetta a ciascun partner I tempi e i modi della distribuzione di quanto generato nel rapporto di collaborazione (flussi finanziari, attribuzione dei diritti di proprietà,…) Meccanismi di monitoraggio (report obbligatori, revisioni periodiche,…) Modalità di scioglimento dell’accordo (raggiungimento della missione, camiamento di obiettivi, …)

37 Federico Munari – Università di Bologna37 L’organizzazione delle collaborazioni: elementi critici  Precisa definizione e separazione tra i progetti (indipendenti vs. comuni)  Politiche di staffing: trade-off tra impegno di risorse qualificate e timore di privarsene. Frequente ricorso all’assegnazione temporanea di risorse al progetto comune.  Potenziamento del flusso di informazioni tra i partner: ruoli e processi volti a favorire lo sviluppo di relazioni laterali (comitati, team interorganizzativi, ruoli di gatekeeping); uso di tecnologie ICT per favorire il lavoro collaborativo  Gestire il legame tra apprendimento individuale e organizzativo

38 Federico Munari – Università di Bologna38 Il bilanciamento tra ricerca interna ed esterna Rimane la necessità di dedicare adeguate risorse e finanziamenti interni allo sviluppo di innovazione per: Mantenere la capacità di analisi e di presidio degli avanzamenti scientifici e tecnologici Possedere la capacità di assorbire e utilizzare i risultati della R&S condotta esternamente (capacità di assorbimento) Mantenere la capacità di indirizzare e rivedere lo sviluppo della collaborazione Controllare capacità e risorse per risultare di interesse per potenziali partner qualificati