Convegno – 2 maggio 2011 Ricerca sui servizi avanzati e qualificati per le imprese artigiane.

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1 Convegno – 2 maggio 2011 Ricerca sui servizi avanzati e qualificati per le imprese artigiane

2 Fine ultimo della ricerca: individuare i servizi avanzati e qualificati dei quali le imprese artigiane toscane avrebbero necessità di avvalersi per affrontare le sfide competitive attuali e prospettiche, oltre alle ipotesi di incentivo utili a sollecitare il ricorso a tali servizi L’impresa artigiana sconta una tradizionale incapacità di formulare una domanda di servizi avanzati, sia per capacità di spesa che per condizioni di subalternità rispetto al mercato e conseguente carenza di vision strategica Vi è in atto da tempo una crisi strutturale che mette in discussione il modello d’impresa, mentre l’imprenditore rischia di avere un approccio confermativo del modello da superare. Ne consegue che anche la domanda di servizi potrebbe essere inadeguata al sostegno di un cambiamento di modello imprenditoriale I NOSTRI RILIEVI Assunti di base Ma…

3 Per una “visione evolutiva” dei servizi avanzati e qualificati (ovvero nella loro attitudine a supportare il cambiamento d’impresa nel medio-lungo termine in funzione di un migliore adattamento al mercato) IN UNA LOGICA POTENZIALMENTE DISCONFERMATIVA DELLA VISIONE IMPRENDITORIALE ATTUALE I NOSTRI RILIEVI Assunti di base

4 Il bisogno è un’istanza immanente ad un’impresa e non corrisponde a caratteristiche medie di settore o di distretto I fabbisogni e le prospettive variano da impresa a impresa e non si può rispondere con proposte di servizi ritenute valide per tutte (insomma il bisogno è individuale e il servizio è personalizzato L’impresa è tuttavia un soggetto calato in un contesto da cui eredita schemi decisionali, forme organizzative, logiche strategiche ai quali tende ad ispirarsi Nel territorio si può trovare quindi una pluralità di schemi imprenditoriali, che agiscono come “modelli”, ai quali è possibile associare prospettive e fabbisogni di servizi relativamente tipici I NOSTRI RILIEVI Assunti di base

5 Si sono individuati dei modelli imprenditoriali caratteristici e ne abbiamo stabilito la ricorrenza all’interno dei diversi comparti d’indagine I modelli sono come la “condizione di partenza” di un’impresa e pertanto determinano il sistema di opzioni a cui essa può accedere caratterizzando il suo ipotetico percorso di sviluppo Si sono definiti i tratti generali di diverse tipologie di percorso evolutivo e i connessi fabbisogni di servizi I percorsi rappresentano quindi gli orientamenti per il futuro e dovrebbero essere coerenti con le condizioni di partenza (modelli). Si è stimato quindi l’orientamento attuale delle imprese dei diversi modelli In base a questo si è provato a definire dei criteri generali di priorità di sostegno delle diverse situazioni aziendali per condizione di partenza e orientamento per il futuro, tenendo conto della loro rilevanza strategica e delle probabilità di successo I NOSTRI RILIEVI Conclusioni raggiunte

6 9 documenti finali, dei quali i più importanti sono: Rapporto generale dell’indagine Allegato 1: Strumenti di autovalutazione Allegato 5: Indicazioni sull’attuazione dei percorsi attraverso raggruppamenti di imprese Allegato 7: Valutazioni di sintesi sul bando regionale sui servizi avanzati e qualificati GLI ELABORATI PRODOTTI

7 Categoria di modelli Modelli riconducibili alla categoria Modelli critici Anonimo Prigioniero Modelli semi-critici Anonimo-Maestro Prigioniero-Maestro e/o Diversificatore Modelli base Maestro (Artista) Modelli semi- evoluti Maestro-Tipico Maestro-Diversificatore e/o Diversificatore qualificato Modelli evoluti Diversificatore qualificato Maestro-Seduttore e/o Conquistatore Seduttore La bassa incidenza di modelli evoluti dipende anche dall’essersi riferiti, in fase di indagine quantitativa, a realtà esclusivamente artigianali SINTESI DEI RISULTATI I Modelli e la loro diffusione nel campione d’indagine

8 oLa verifica della coerenza dei modelli sul piano delle performance aziendali è avvenuta ad attribuzione di modelli già effettuata oIl grafico dimostra la coerente progressione dei risultati economici secondo il più evoluto modello aziendale di riferimento. È più incerta la performance dei modelli più evoluti poiché riconducibili a casistiche non “pure”, ma in fase di apprendimento dei modelli stessi e per la bassa numerosità di tali casistiche nell’artigianato oLa progressione più decisa degli utili dimostra la migliore qualità del fatturato prodotto dalle aziende con modelli più avanzati SINTESI DEI RISULTATI La coerenza dei Modelli: quella economica

9 SINTESI DEI RISULTATI I Percorsi e la loro diffusione nel campione d’indagine

10 SINTESI DEI RISULTATI Le caratterizzazioni dei Percorsi Opzione strategica sottoposta a giudizio CADUTA INTRO- SPETTIVO RITORNO DIVERSI- FICATIVO Consa- pevole Inerziale Ridimensionamento struttura Sfruttamento opportunità residue per cessazione attività Specializzazione su nuove tipologie di servizi Verso produzione finita di più alto livello anche “su misura” Verso una clientela diversa (nuove nicchie di mercato) Verso nuove e più qualificate tecnologie di lavorazione Miglior servizio post vendita Verso nuove aree di prodotto per le tecnologie consolidate Verso linee di prodotti finiti a marchio proprio Affermazione del marchio in target di mercato molto alti Allargare il mercato ad un ambito nazionale Allargare il mercato ad un ambito europeo Esplorare mercati emergenti Nuovi canali commerciali Rete di negozi monomarca Filiali fuori regione o fuori Italia

11 Opzione strategica sottoposta a giudizioQUALIFICATIVO RIAPPRO- PRIATIVO SEDUTTIVOESPANSIVO Ridimensionamento struttura Sfruttamento opportunità residue per cessazione attività Specializzazione su nuove tipologie di servizi Verso produzione finita di più alto livello anche “su misura” Verso una clientela diversa (nuove nicchie di mercato) Verso nuove e più qualificate tecnologie di lavorazione Miglior servizio post vendita Verso nuove aree di prodotto per le tecnologie consolidate Verso linee di prodotti finiti a marchio proprio Affermazione del marchio in target di mercato molto alti Allargare il mercato ad un ambito nazionale Allargare il mercato ad un ambito europeo Esplorare mercati emergenti Nuovi canali commerciali Rete di negozi monomarca Filiali fuori regione o fuori Italia SINTESI DEI RISULTATI Le caratterizzazioni dei Percorsi

12 SINTESI DEI RISULTATI Il grado di convinzione sulle opzioni strategiche a seconda del modello di partenza Si può misurare una sorta di grado di convinzione in base all’intensità di concordanza rispetto alle opzioni maggiormente preferite da ogni modello imprenditoriale (media dei punteggi di valutazione in scala da 1 a 4 rispetto alle opzioni in cui è stato indicato un punteggio maggiore di 2)

13 Analogamente si può misurare una sorta di grado di convinzione in base all’intensità di concordanza rispetto alle opzioni maggiormente preferite da ogni casistica aziendale a seconda del percorso corrispondente (media dei punteggi di valutazione in scala da 1 a 4 rispetto alle opzioni in cui è stato indicato un punteggio maggiore di 2) SINTESI DEI RISULTATI Il grado di convinzione sulle opzioni strategiche a seconda del percorso di appartenenza

14 SINTESI DEI RISULTATI La coerenza dei Modelli: quella con i Percorsi Percorsi d’interesse Modelli critici Modelli semi- critici Modelli base Modelli semi- evoluti Modelli evoluti CADUTA73,949,026,99,80,0 INTROSPETTIVO1,22,20,60,0 RITORNO14,97,80,0 DIVERSIFICATIVO5,026,019,115,70,0 RIAPPROPRIATIVO0,0 14,3 QUALIFICATIVO2,813,348,849,014,3 SEDUTTIVO0,0 1,25,942,9 ESPANSIVO2,21,73,419,628,6 TOTALE100

15 SINTESI DEI RISULTATI Criteri di priorità rispetto ai modelli/percorsi Due criteri di prelazione: -L’importanza strategica (dal prodotto logico fra prospettive future*, importanza strategica per il territorio** e probabilità di successo***) -La rilevanza quali-quantitativa (dal prodotto logico fra importanza strategica e peso percentuale della casistica modello/percorso) -Ne consegue – PER IMPORTANZA STRATEGICA: * Prospettive future: da assai negative a molto positive ** Importanza strategica per il territorio: da mediocre rapporto costo/resa attesa a situazioni di eccellenza passando per l’attitudine alla qualificazione del tessuto produttivo ***Probabilità di successo: da molto basse a buone ordine di priorità decrescente Modello attualeTipo di percorso 1 Modelli evoluti Espansivo 1Qualificativo, Riappropriativo o Seduttivo 2 Modelli base e semi-evoluti Qualificativo o Seduttivo 3Espansivo 4Diversificativo 5 Modelli critici e semi-critici Ritorno, Diversificativo o Qualificativo 5Espansivo 6Modelli critici e semi-criticiIntrospettivo

16 SINTESI DEI RISULTATI Criteri di priorità rispetto ai modelli/percorsi Due criteri di prelazione: -L’importanza strategica (dal prodotto logico fra prospettive future*, importanza strategica per il territorio** e probabilità di successo***) -La rilevanza quali-quantitativa (dal prodotto logico fra importanza strategica e peso percentuale della casistica modello/percorso) -Ne consegue – PER RILEVANZA QUALI-QUANTITATIVA: * Prospettive future: da assai negative a molto positive ** Importanza strategica per il territorio: da mediocre rapporto costo/resa attesa a situazioni di eccellenza passando per l’attitudine alla qualificazione del tessuto produttivo ***Probabilità di successo: da molto basse a buone Ordine di priorità decrescente modelli di riferimentopercorso di riferimento 1Modelli base e semi-evolutiQualificativo o Seduttivo 2Modelli critici e semi-critici Ritorno, Diversificativo o Qualificativo 3Modelli base e semi-evolutiDiversificativo

17 SINTESI DEI RISULTATI Fabbisogni e necessità organizzative B -20% C -35% D -50% A

18 SINTESI DEI RISULTATI Fabbisogni e necessità organizzative Tipologia di fabbisogno o necessitàCadutaRitorno Intro- spettivo Diversi- ficativo Riappropr/ Qualificat. Sedut- tivo Espan- sivo potenziare lo staff di R & S anche con servizi esterni Figure direzionali e commerciali anche come servizi esterni Supporto qualificato specializzato in mercati emergenti o d’interesse Supporto di consulenza strategica e di marketing Manager per la gestione di commesse Supporto qualificato per migliorare l’efficienza dei processi produttivi Altre aziende per iniziative congiunte e figure qualificate per la direzione dell'azione di gruppo Supporto qualificato per certificazioni Qualificazione delle maestranze tecnico-produttive e dei titolari servizi per registrazione marchi e brevetti o rintracciabilità prodotto Soggetto di fiducia per un confronto sistematico sulle strategie aziendali

19 tipologia di necessità Modelli critici o semi-critici Modelli base Modelli semi- evoluti Modelli evoluti potenziare lo staff di R & S anche con servizi esterni Figure direzionali e commerciali anche come servizi esterni Supporto qualificato specializzato in mercati emergenti o d’interesse Supporto di consulenza strategica e di marketing Manager per la gestione di commesse Supporto qualificato per migliorare l’efficienza dei processi produttivi Altre aziende per iniziative congiunte e figure qualificate per la direzione dell'azione di gruppo Supporto qualificato per certificazioni Qualificazione delle maestranze tecnico-produttive e dei titolari servizi per registrazione marchi e brevetti o rintracciabilità prodotto Soggetto di fiducia per un confronto sistematico sulle strategie aziendali SINTESI DEI RISULTATI Fabbisogni e necessità organizzative

20 SINTESI DEI RISULTATI Casistiche intercettate dal bando sui servizi avanzati e qualificati Sulla base della concentrazione dei modelli/percorsi fra le imprese partecipanti al bando e lo scostamento dei corrispondenti nel totale campione dell’indagine quantitativa ordine di priorità per importanza strategica ordine di priorità per rilevanza complessiv a Modelli distribuzione % del modello nel bando distribuzione % del modello nel totale campione Scostamenti % fra bando e campione su campione 1n.v.Modelli evoluti1,80,5287,3 da 2 a 4 a seconda del percorso 1 o 3 a seconda del percorso Modelli semi- evoluti e base 66,935,389,5 da 5 a 6 a seconda del percorso 2 se con percorso avanzato Modelli critici e semi critici 31,363,7-50,9 TOTALE100 I MODELLI

21 Sulla base della concentrazione dei modelli/percorsi fra le imprese partecipanti al bando e lo scostamento dei corrispondenti nel totale campione dell’indagine quantitativa I PERCORSI ordine di priorità per importanza strategica ordine di priorità per rilevanza complessiva percorso Distribuzione % percorso nel bando distribuzione % del percorso nel totale campione Scostamenti % fra bando e campione su campione 1n.v.RIAPPROPRIATIVO0,40,1287,3 1 o 2 a seconda del modello corrispondente 1SEDUTTIVO2,50,9171,1 1 o 2 o 5 a seconda del modello corrispondente 1 o 2 a seconda del modello corrispondente QUALIFICATIVO49,122,6116,9 1 o 3 o 5 a seconda del modello corrispondente n.v.ESPANSIVO6,53,493,6 4 o 5 a seconda del modello corrispondente 3DIVERSIFICATIVO24,016,942,0 6n.v.INTROSPETTIVO1,51,310,6 5RITORNO6,57,1-8,3 N.C.CADUTA9,547,6-80,1 TOTALE100,0 SINTESI DEI RISULTATI Casistiche intercettate dal bando sui servizi avanzati e qualificati

22 SINTESI DEI RISULTATI Sintesi sui servizi avanzati e qualificati oSi pone una questione di metodo: l’accesso ai servizi deve confrontarsi col problema di un’azienda non strutturata, spesso non consapevole della necessità di cambiare modello imprenditoriale, ancor più spesso senza una chiara idea della direzione del cambiamento, generalmente resistente a cambiare il proprio modo di essere e che per questo ha necessità di un supporto su un ampio ventaglio di competenze Testando azioni di sviluppo in contesti sperimentali che permettano di mantenere basse le resistenze interne Con tutto il tempo necessario a concretizzare il cambiamento per recepirlo poi anche nei processi consolidati oIn quest’ottica diviene meno efficace la prospettiva di servizi avanzati come servizi puntuali a catalogo

23 SINTESI DEI RISULTATI Sintesi sui servizi avanzati e qualificati Si può ipotizzare una nuova gerarchia di servizi avanzati e qualificati: servizi specialistici (gran parte di quelli di cui al catalogo del bando regionale sui servizi avanzati qualificati, erogabili a semplice richiesta, soprattutto a favore di imprese con modelli più evoluti) servizi di primo livello finalizzati ad aumentare la disponibilità al cambiamento mediante:  Sensibilizzazione per una maggiore consapevolezza sulla situazione aziendale, la necessità di cambiamento e le possibili opportunità di sviluppo per imprese con modello critico o semi-critico  Tutoraggio base finalizzato ad assistere imprese con modello critico, semi-critico o di base nel disegnare il loro possibile percorso di sviluppo Servizi avanzati di secondo livello finalizzati a supportare l’implementazione concreta di processi di sviluppo strategico di piccole imprese con modello di base, semi-evoluti o evoluti:  Servizio sperimentale integrato volto a supportare l’impresa nell’affrontare nuove aree d’affari testando al tempo stesso soluzioni innovative per la copertura di competenze oggi carenti nella struttura d’impresa  Servizio di business integration finalizzato a concretizzare un’azione per raggruppamento di imprese, definendo la strategia comune, creandone le condizioni di fattibilità, implementandola fino a dare vita ad una “impresa di imprese”.

24 SINTESI DEI RISULTATI Sintesi sui servizi avanzati e qualificati Anche i servizi di primo e secondo livello ora introdotti possono trovare corrispondenza, in un’interpretazione estensiva delle stesse voci, nelle seguenti tipologie del catalogo sui servizi avanzati e qualificati:  I servizi avanzati di primo livello di sensibilizzazione e tutoraggio possono ritenersi assimilabili a quelli previsti in catalogo di “Audit e assessment del potenziale” e di “Studi di fattibilità di primo livello”  Il servizio avanzato di secondo livello sperimentale integrato può ritenersi associabile a quello di Temporary Management di cui al catalogo del bando regionale, in un’accezione più ampia di quella offerta dal bando, includendovi quindi una serie di expertise che affianchino e non sostituiscano l’imprenditore nell’affrontare fasi critiche di cambiamento necessario  Analogo discorso vale per il servizio avanzato di secondo livello di business integration, associabile a quello di Temporary Management nella configurazione “a domanda collettiva” Il problema che si pone è quello di come alimentare la domanda di quei servizi (sensibilizzazione e tutoraggio) che fanno riferimento ad una molteplicità di “beneficiari” i quali tuttavia non sono ancora in grado di essere i protagonisti della domanda di tali servizi

25 COME UTILIZZARE LA RICERCA Quante volte, confrontandoci quotidianamente con una pluralità di imprese ci siamo chiesti se:  sappiamo dove sta portando la nostra interazione con ciascuna di esse”  Sappiamo dove vorremmo arrivare insieme a ciascuna impresa potendo monitorare le tappe via via realizzate Si ritiene che una chiave di lettura della situazione aziendale e della strada più utile per essa sia un primo passaggio fondamentale per strutture di servizio che interagiscono con collettività di imprese Questo lavoro può essere un punto di partenza per un modo di lavorare integrato? È come se oggi potessimo stabilire un punto di partenza che si svolge nel tempo ma anche con pluralità di soggetti che, tramite metodologie e chiavi di lettura condivise possono anche condividere informazioni e strategie Insomma non concorrenza ma complementarità

26 COME UTILIZZARE LA RICERCA La complementarità potenziale si svolge anche fra competenze figure professionali Come esistono servizi di diverso livello ci possiamo immaginare relazioni di servizio a più livelli:  Chi opera “uno a molti”  Chi opera “uno a pochi” Generalmente questi due livelli non dialogano adeguatamente fra di loro determinando una diffusa perdita di efficienza, di efficacia e anche di opportunità. Gli “uno a molti” dovrebbero poter preparare l’humus per l’azione degli “uno a pochi” e questi muoversi in modo coerente e con continuità rispetto all’azione dei primi La ricerca può essere valorizzata, ad un primo livello di implementazione, per gli “uno a molti” in una sorta di fase formativa realizzata applicando gli strumenti e le chiavi di lettura su casistiche aziendali a cui fanno riferimento e delineando su di esse specifici percorsi di sviluppo (costruire ipotesi di lavoro) – e ciò può diventare abituale strumento di lavoro Ad un secondo livello di implementazione porre in relazione gli “uno a molti” con gli “uno a pochi” rispetto a quelle situazioni che nel frattempo sono maturate e divenute suscettibili di uno sviluppo operativo