L’ANALISI DEI COSTI DI DISTRIBUZIONE Dr. Roberto Micera

Presentazione sul tema: "L’ANALISI DEI COSTI DI DISTRIBUZIONE Dr. Roberto Micera"— Transcript della presentazione:

1 L’ANALISI DEI COSTI DI DISTRIBUZIONE Dr. Roberto Micera romicera@unina.it

2  Politica distributiva e costi di distribuzione  Metodologie contabili di analisi dei costi  Caso CodeInt s.r.l.  Analisi funzionale  Analisi per zone di vendita Obiettivi

3 La politica distributiva  Può contribuire ad accrescere il vantaggio competitivo dell’impresa  Comporta scelte relative:  al livello di contatto con il mercato (fino allo stadio del commercio all’ingrosso, del dettaglio o del consumo finale);  all’intensità della distribuzione (vendita estensiva, selettiva od esclusiva);  al tipo di operatori ai quali affidare il collocamento dei propri prodotti (venditori aziendali, commercianti, ausiliarî mercantili).  Richiede investimenti  Genera costi

4 I canali distributivi (1)

5 I canali distributivi (2)

6 Analisi dei costi di distribuzione L’analisi dei costi di distribuzione ha lo scopo di stimare i margini di contribuzione o i tassi di redditività di prodotti, zone di vendita, canali di distribuzione e gruppi di clienti.

7 I costi di distribuzione I costi di distribuzione possono essere definiti come costi sostenuti per le differenti attività di vendita poste in essere dall’impresa (promozione vendite, distribuzione fisica, esecuzione contratti, concessione crediti)

8 L’analisi dei costi di distribuzione E’ utile per:  Migliorare l’efficienza operativa della funzione commerciale;  Valutare le singole componenti di costo di cui sono responsabili le attività distributive;  Decidere se mantenere in gamma determinati articoli;  Decidere come distribuire la forza di vendita sul territorio.

9 Le procedure di analisi  Analisi funzionale o per attività di vendita (promozione, magazzinaggio, esecuzione delle vendite, trasporto, ecc);  Analisi soggettiva o per oggetto di spesa (fitti, stipendi, oneri finanziari, ecc);  Analisi soggettiva o per segmenti di vendita (prodotti, zone, canali, ecc.).

10 Le fasi di analisi  la ricerca tra i conti di mastro di tutti i conti accesi a costi che rientrano nel processo distributivo;  la riclassificazione di tali costi per funzioni;  la suddivisione dei costi utilizzando il direct o full costing;  l’eventuale individuazione dei costi indiretti;  la determinazione del costo di distribuzione per ciascun segmento;  il calcolo del tasso percentuale di redditività di ciascun segmento;  analisi comparativa della composizione percentuale del costo di distribuzione;  l’interpretazione delle cause di inefficienza e la programmazione degli interventi correttivi.

11 Le metodologie contabili L’analisi può essere effettuata attraverso le tecniche di:  Direct costing  Full costing

12 Caso CodeInt s.r.l.  Prodotto: scanner per la lettura ottica ed il riconoscimento di caratteri BARCODE  Clienti: principalmente farmacie di piccole dimensioni  Localizzazione dello stabilimento: Bergamo  Mercato geografico di sbocco: Italia

13 Organizzazione vendite Attività di vendita svolta da:  3 capi area (Nord, Centro, Sud)  3 venditori area Nord  1 venditore area Centro  2 venditori area Sud

14 Composizione delle vendite e dati di costo per modello (Anno 2007) Modello Prezzo unitario (in €) Costo primo industriale (in €) Unità vendute nel 2007 Vendite in valore (in €) A273,75106,041.640448.950,00 B225,0095,033.196719.100,00 C176,25114,608.3121.464.990,00 TOT2.633.040,00

15 Analisi necessarie I risultati economici del 2007 mostrano un calo notevole del margine di utile sul fatturato complessivo. Il direttore commerciale decide di sviluppare un’analisi “funzionale” e “per zone di vendita” dei costi di distribuzione utilizzando la tecnica del direct costing

16 Analisi funzionale Sotto-funzioneComponenti del costo della funzioneCosto Anno 2007 Variazione % rispetto al 2006 Direzione commerciale Stipendio del direttore commerciale € 109.902+ 14 Stipendi altri addetti alla direzione commerciale (un assistente ed una segretaria) Spese generali a carico della direzione commerciale (ammortamenti, abbonamenti, rimborsi spese, compensi a terzi, ecc.) Promozione vendite Spazio su riviste e produzione inserti € 186.951+ 32 Produzione listini, opuscoli ed altro materiale per venditori Gare per i venditori Sconti extra alla clientela Perdite su crediti Vendita diretta Stipendi capi-area € 292.493+ 26 Stipendi venditori Provvigioni Rimborsi spese Amministrazione vendite Stipendi addetti alla fatturazione e riscossione € 69.141+ 57 Spese di fatturazione Spese di riscossione Distribuzione fisica Stipendi addetti al magazzino € 81.466+ 18 Spese di conservazione Spese di spedizione e trasporto del venduto Assistenza clienti Stipendio addetto all'assistenza € 46.091+ 21 Rimborsi spese Spese dirette per sostituzioni e riparazioni in garanzia TOTALE COSTI DI DISTRIBUZIONE€ 786.043+ 28

17 Analisi funzionale: i risultati  L’attenzione della direzione si sofferma sugli incrementi delle perdite su crediti e delle spese di riscossione e sull’organizzazione di vendita.  Solo una delle possibili cause può essere associata all’incremento del numero di venditori verificatosi tra il 2006 ed il 2007.  Si ritiene perciò necessario un ulteriore approfondimento.

18 Riflettiamo insieme… Se fossimo noi il management che analizza i risultati sin qui presentati che cosa potremmo dedurre? Perdite su crediti Spese di riscossione Stipendi dei venditori

19 Analisi dei costi diretti di distribuzione per zone di vendita Sotto funzione commerciale Costi diretti di distribuzioneNordCentroSud Totale zone Promozione vendite Materiale promozionale2.6161.9622.6227.200 Gare venditori3.3002.4003.3009.000 Sconti extra16.31010.47418.11144.895 Perdite su crediti28.05626.04047.760101.856 Totale50.28240.87671.793162.951 Vendita diretta Stipendi capi-area8.820 26.460 Stipendi venditori56.06042.04556.060154.166 Provvigioni9.8957.4069.02926.330 Rimborsi spese31.10421.37233.06085.536 Totale105.88079.643106.970292.493 Amministrazione vendite Costi di fatturazione1.6621.5462.6325.840 Costi di riscossione9.8378.18617.10935.132 Totale11.4999.73119.74140.971 Distribuzione fisica Costi di spedizione e trasporto12.26416.03423.86652.164 Assistenza clienti Sostituzioni e riparazioni9.0027.50010.56827.071 Totale costi diretti188.927153.785232.938575.649 Valori in €

20 Analisi del margine di contribuzione per zone di vendita Valori in € Totale zoneNordCentroSud Vendite€ 2.633.040€ 989.513€ 740.595€ 902.933 - Costo primo industriale€ 1.430.153€ 537.460€ 402.259€ 490.434 = Margine lordo industriale€ 1.202.888€ 452.052€ 338.336€ 412.499 - Costi diretti di distribuzione (di cui:)€ 575.649€ 188.927€ 153.785€ 232.938 Promozione vendite€ 162.951€ 50.282€ 40.876€ 71.793 Vendita diretta€ 292.493€ 105.880€ 79.643€ 106.970 Amministrazione vendite€ 40.971€ 11.499€ 9.731€ 19.741 Distribuzione fisica€ 52.164€ 12.264€ 16.034€ 23.866 Assistenza clienti€ 27.071€ 9.002€ 7.500€ 10.568 = Margine di contribuzione alle spese indirette ed al profitto€ 627.238€ 263.125€ 184.551€ 179.561

21 Analisi del margine di contribuzione per zone di vendita Valori in % Totale aziendaNordCentroSud Vendite100,0 - Costo primo industriale54,3 = Margine lordo industriale45,7 - Costi diretti di distribuzione (di cui:)21,919,120,825,8 Promozione vendite6,25,15,58,0 Vendita diretta11,110,710,811,8 Amministrazione vendite1,61,21,32,2 Distribuzione fisica2,01,22,22,6 Assistenza clienti1,00,91,01,2 = Margine di contribuzione alle spese indirette ed al profitto23,826,624,919,9

22 Analisi per zone di vendita: i risultati E’ l’area meridionale quella nella quale si riscontrano le maggiori criticità e la minore efficienza dell’organizzazione di vendita. L’incremento del numero di venditori tra il 2006 e il 2007 può essere ritenuto una delle cause di inefficienza. Da colloqui con il capo area ed i venditori si comprendono le reali criticità.

23 Le ipotesi di intervento  Passaggio ad un’organizzazione di vendita mista  Scelta del canale indiretto (grossista specializzato in forniture per farmacie)  Incremento della produttività dei venditori  Sviluppo di un sistema di controllo a budget delle spese commerciali