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Comunicazione e negoziazione. 2 Di cosa parleremo oggi: Stili di comunicazione Elementi di comunicazioneinterpersonale Negoziazione e conflitto Comunicazione.

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1 Comunicazione e negoziazione

2 2 Di cosa parleremo oggi: Stili di comunicazione Elementi di comunicazioneinterpersonale Negoziazione e conflitto Comunicazione e negoziazione Comunicazioneorganizzativa

3 ELEMENTI DI COMUNICAZIONE INTERPERSONALE Come, quando e perché si comunica …

4 4 Cosè la comunicazione? Semplice trasferimento di dati e informazioni attraverso un determinato canale?... (Shannon e Weaver, 1949) o un processo dinamico e continuo tra due interlocutori che si influenzano reciprocamente? ELEMENTI: Fonte, messaggio, canale, ricevente, effetto

5 5 Generalmente, gli interlocutori si ripartiscono equamente la responsabilità del buon esito della comunicazione In alcuni casi, uno dei due interlocutori aumenta la propria partecipazione per massimizzare il risultato della comunicazione La responsabilità del successo

6 6 Comunicando succede che: VOGLIAMO DIRE 100 DICIAMO LINTERLOCUTORE COMPRENDE LINTERLOCUTORE ASCOLTA Cosa rimane della comunicazione:

7 7 È lo specchio dellefficacia della comunicazione e implica circuiti di retroazione: Il feedback CONFERMA : comunica laccettazione della comunicazione RIFIUTO: nega la comunicazione pur presupponendo lesistenza dellaltro DISCONFERMA: nega lesistenza stessa dellinterlocutore

8 8 Nessuno di noi può portarsi nella testa unorganizzazione, una famiglia o una comunità. Quello che ci portiamo nella testa sono immagini, ipotesi, storie. Immagini interne profondamente radicate del modo in cui il mondo funziona, immagini che ci limitano a modi familiari di pensare e di agire Peter M. Senge Non esiste mappa giusta o sbagliata: Ci sono mappe più o meno adeguate per affrontare la realtà Filtri culturali e modelli mentali

9 9 La percezione La percezione è il filtro tra noi e il mondo, ovvero il processo attraverso cui elaboriamo gli stimoli provenienti dallambiente e attribuiamo loro un significato Situazione Contesto Ambiente … Filtri percettivi Culturali Uditivi Visivi Cinestesici Il filtro della percezione

10 10 Come, di conseguenza, ci comportiamo Dalla percezione dipende: Come recepiamo ciò che gli altri ci dicono Come interpretiamo ciò che gli altri dicono

11 11 Ci fanno organizzare gli elementi della realtà colmando i vuoti Ci fanno attribuire un certo significato a ciò che ci succede intorno Ci fanno interpretare la realtà alla luce della precedente esperienza UNA STESSA COSA PUÒ AVERE SIGNIFICATI DIVERSI PER DIVERSE PERSONE I filtri percettivi

12 12 Per comunicare in modo efficace è importante mettere in comune mappe diverse e ampliare larea condivisa MAPPA A MAPPA B Arricchire la propria mappa! Ancorare il più possibile la comunicazione a dati e fatti! Limitare le interpretazioni! Alla base della comunicazione efficace

13 13 I processi di pensiero sono automatici ed inconsci Selezioniamo sempre cosa è rilevante e cosa è da ignorare Cerchiamo sempre la conferma alle nostre ipotesi spesso senza verificarle realmente I nostri ragionamenti non sono sempre espliciti Un atteggiamento di chiusura può compromettere la comprensione del messaggio Le nostre opinioni (anche pre-costituite) influenzano le nostre azioni Nella comunicazione…

14 14 Tendiamo a far prevalere il nostro punto di vista piuttosto che capire quello altrui Le nostre azioni possono causare conseguenze impreviste Gli altri possono interpretare le nostre azioni in maniera distorta: ciascuno si forma le sue opinioni sulla base delle azioni degli altri, non delle loro intenzioni Tendiamo a vedere solo la nostra parte della storia: non chiediamo spiegazioni di certi comportamenti, in quanto crediamo di conoscerle. E quindi…

15 15 Le regole della comunicazione 1) Tutto è comunicazione, NON SI PUÒ NON COMUNICARE: Si comunica con il comportamento, lattività o linattività, le parole o i silenzi, laspetto e la voce … (Watzlawick, 1967)

16 16 2) In ogni comunicazione esiste un livello di CONTENUTO (il messaggio, la notizia, linformazione,…) e uno di RELAZIONE (contesto che determina linterpretazione del messaggio) Le regole della comunicazione È importante trovare un equilibrio fra i due livelli ! (Watzlawick, 1967)

17 17 3) Ogni processo di comunicazione ha una sua PUNTEGGIATURA: ovvero la sequenza degli atti comunicativi ci informano sulla relazione fra gli interlocutori e su chi governa meglio la relazione Le regole della comunicazione (Watzlawick, 1967)

18 18 4) La comunicazione può essere analogica (gesti, immagini, tono, voce, espressione del volto) o numerica (codice alfabetico o numerico). I canali della comunicazione sono: VERBALE (linguaggio), PARA VERBALE (voce), NON-VERBALE (corpo) Solitamente attraverso il canale verbale passano i messaggi di contenuto, mentre attraverso il para verbale e non verbale vengono veicolati i messaggi di relazione. Le regole della comunicazione (Watzlawick, 1967)

19 19 CANALE VERBALE CANALE NON VERBALE Messaggi di contenuto Messaggi di relazione La relazione fra gli interlocutori è definita anche dal modo in cui viene formulato il contenuto e dal contesto della comunicazione (relazione) In generale: Le regole della comunicazione (Watzlawick, 1967)

20 20 5) I processi di comunicazione possono essere SIMMETRICI o COMPLEMENTARI a seconda delluguaglianza o differenza fra gli interlocutori, delle loro posizioni allinterno dellorganizzazione Le posizioni relative di ciascun interlocutore dipendono dal contesto e dalla situazione Le regole della comunicazione

21 21 Lefficacia della comunicazione Rispetto allobiettivo atteso tutti i soggetti coinvolti hanno una corresponsabilità nel processo comunicativo (dal modello lineare a quello circolare) Lefficacia della comunicazione si misura dal risultato: ciò che conta non sono le intenzioni ma ciò che arriva, ovvero la percezione altrui

22 22 Influenzare il comportamento Modificare i comportamenti Far riflettere su nuove idee Le finalità della comunicazione

23 23 mimica facciale uso degli occhi il contatto corporeo movimenti e gesti prossimità Attenzione al canale non verbale! Parla, parla, ti sto ascoltando

24 24 Comunicazione a una o due vie Differenza nella direzione della comunicazione interpersonale e organizzativa 1 via: più tempo di preparazione, responsabile lemittente, meno precisa 2 vie: meno tempo di preparazione, responsabilità condivisa, più sicura, più faticosa

25 25 COMUNICAZIONE A UNA VIACOMUNICAZIONE A DUE VIE messaggio semplice obiettivo predeterminato numero di destinatari alto autorità comando dipendenza componenti emotive trascurate tempi brevi assenza di conflitti messaggio complesso obiettivo delineato numero di destinatari basso partecipazione interscambio interdipendenza componenti emotive enfatizzate tempi lunghi possibili situazioni conflittuali Comunicazione a una o due vie

26 26 Ascolto attivo Comunicare lascolto Ascoltare LASCOLTO È UN PROCESSO A DUE VIE PER QUESTO SI PARLA DI ASCOLTO ATTIVO La comprensione dellaltro richiede sollecitazioni, esplicitazioni e concessione di spazi Ascolto attivo:

27 27 Sospendere i giudizi di valore Ha ragione, ha torto Mettersi nei panni dellaltro Quale è il suo punto di vista? Ascoltare Attentamente Il silenzio aiuta a capire ASCOLTO ATTIVO Dimostrare Empatia Meta-comunicazione Verificare la comprensione Dei contenuti e della relazione Ascolto attivo:

28 28 Per unefficace gestione del processo comunicativo è importante comunicare con le parti in modo empatico, così da creare sintonia relazionale: attenzione Comunicare allaltro la propria attenzione attraverso: atteggiamento aperto messaggi di conferma COMUNICARE LEMPATIA le parole che dice le emozioni che prova sentire Mettersi nei panni dellaltro per sentire: COMUNICARE CON EMPATIA Lempatia

29 29 LE TECNICHE VERBALI: Parafrasare i contenuti Esplicitare le implicazioni del messaggio ricevuto Interpretare gli stati danimo dellinterlocutore Stimolare ulteriori chiarimenti Tecniche di ascolto attivo: Guardare con attenzione Assentire Prendere nota mantenendo il contatto visivo Esprimere sentimenti in modo empatico LE TECNICHE NON VERBALI:

30 30 Per aumentare le informazioni condivise Per accrescere la sintonia fra gli interlocutori stessi comunicando lintenzione di capire prima di formulare giudizi Facendo domande Usando tecniche di riformulazione e ricapitolazione Perché un ascolto attivo? e come? Dimostrando empatia Utilizzando un linguaggio di precisione

31 31 COSA SO COSA SO IN PIÙ COSA DOVREI SAPERE Le domande di precisione sono utili per: per mettere a fuoco la natura dellesigenza e capire cosa è necessario conoscere per risolverla per raccogliere le informazioni al fine di colmare il dislivello di conoscenza Essere precisi nella comunicazione

32 32 Tecniche di riformulazione Ripetere quello che è stato detto dallinterlocutore parafrasando e usando termini e concetti diversi per verificare che si sta intendendo la stessa cosa Ridurre o eliminare, se possibile, la negatività Riformulare quanto detto dallinterlocutore per esempio eliminando tutti i termini e gli accenti che trasmettono negatività così da rendere neutra la sua dichiarazione Come? Obiettivo Comunicare allinterlocutore: di aver ascoltato di aver rielaborato di voler capire Verificare di aver compreso!

33 33 Comunicare allinterlocutore che lo si sta ascoltando Sottolineare i punti salienti della comunicazione e rafforzarne il ricordo Chiarire e concordare le conseguenze pratiche e operative della comunicazione Riassumere e ribadire i punti essenziali per: Tecniche di ricapitolazione:

34 34 Il linguaggio di precisione È una tecnica di ascolto per: Fornire informazioni che siano messaggi chiari e comprensibili Raccogliere informazioni chiare, precise, definite e circoscritte Comprendere situazioni in modo inequivocabile

35 35 I comportamenti funzionali ad una efficace comunicazione Ascolto attivoAscolto attivo Domande di specificazioneDomande di specificazione RiformulazioneRiformulazione RicapitolazioneRicapitolazione

36 36 Per non trasmettere messaggi distorti è consapevole non solo di quello che si dice, ma anche di come lo sta dicendo Quando comunica non trascura limportanza di inviare messaggi positivi di conferma: messaggi che comunicano apertura e disponibilità Non si ferma solo alle parole dette dai propri collaboratori/gruppo ma dedica attenzione ai comportamenti che esprimono emozioni, atteggiamenti, intenzioni. Comunicazione e leadership: Con lobiettivo di influenzare il comportamento del gruppo o dei collaboratori, il leader:

37 37 ENTRARE IN RELAZIONE SENZA COLLUDERE DARE SPAZIO AGLI ALTRI EVITARE IL CONFLITTO PERSONALE Comunicare nel gruppo

38 38 Ricapitolando, una comunicazione efficace è: FINALIZZATAsi basa sul riconoscimento di affidabilità PRAGMATICAha un impatto sulla esperienza (passata,presente, futura) dell'interlocutore TRASPARENTEsi integra facilmente negli schemi mentali dell'interlocutore SUPPORTIVAnon mette in crisi l'identità dell'interlocutore CREDIBILE UTILE COMPRENSIBILE CONFERMANTE

39 STILI DI COMUNICAZIONE Le caratteristiche della nostra comunicazione

40 40 AGGRESSIVITÀ DOVERE SUPERIORITÀ PASSIVIT À SENSAZIONI INFERIORITÀ ASSERTIVITÀ REALISMO ADULTO Relazioni con laltro nella comunicazione

41 RICORDATI SEMPRE.... NON FARE MAI.... BISOGNA ESSERE.... NON SI DEVE.... SEI RIDICOLO.... ASSURDO.... COME TI PERMETTI?

42 SENTIMENTO DI VULNERABILITA' E DI DEBOLEZZA CHE SPINGE AD ANTICIPARE L'ATTACCO TEMUTO IPERVALUTAZIONE DI SÉ E SOTTOVALUTAZIONE DEGLI ALTRI ECCESSIVAMENTE AUTOCENTRATO Le cause del comportamento aggressivo 42

43 MI SCUSI, NON VOLEVO.... MI DISPIACE.... SE MI PERMETTE, VORREI.... MI PIACEREBBE.... NON SO SE FACCIO O DICO BENE, MA

44 TIMORE DELLA PERDITA DELLA APPROVAZIONE DEGLI ALTRI PAURA DI OFFENDERE SCAMBIARE LA PASSIVITA' PER GENTILEZZA E CORTESIA DIFFICOLTÀ A RICONOSCERE I PROPRI DIRITTI CARENZA DI ABILITÀ COMPORTAMENTALI Le cause del comportamento passivo 44

45 45 IO PENSO O CREDO CHE.... HO L'IMPRESSIONE CHE.... SECONDO ME.... IN CHE MISURA.... IN CHE MODO, PERCHÉ?.... ESAMINANDO OBIETTIVAMENTE LA QUESTIONE.... E' PROBABILE CHE.... VALUTIAMO INSIEME SE....

46 46 E' UN TIPO DI COMPORTAMENTO SOCIALE IN GRADO DI FACILITARE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PREFISSATI MEDIANTE LUTILIZZO DI UN ELEVATO LIVELLO DI ABILITA' SOCIALE E ORGANIZZATIVA. Il comportamento assertivo

47 COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA Dalla comunicazione del singolo a quella delle organizzazioni …

48 48 Per comodità di studio … ESTERNA: Stabilire una relazione con il cliente/utente, con lobiettivo di migliorare il servizio fornito, veicolare valori, soddisfare bisogni espressi e nonINTERNA: Facilitare e coordinare le attività di individui e gruppi e contribuire al raggiungimento degli obiettivi dellorganizzazione

49 49 Il processo comunicativo Trasformarlo in messaggio… Condividerlo con gli altri Definire un contenuto …

50 50 La comunicazione formale SUPPORTI MEZZI DI COMUNICAZIONE PROCEDURE Garantiscono completezza, omogeneità, univocità, trasferibilità e conservazione dellinformazione Si usano in situazioni prevedibili e standardizzabili

51 51 La comunicazione non formale Risolve problemi non prevedibili e standardizzabili Integra e supplisce alla carenza delle comunicazioni formali Perfeziona e rafforza le relazioni

52 52 Funzioni comunicative INFORMATIVA Divulgare informazioni, notizie, condividere decisioni. Scoprire o spiegare qualcosa, aggiornareFUNZIONALE fare in modo che qualcuno si comporti in una determinata maniera Strumentale, per compiere o conseguire qualcosa; fare in modo che qualcuno si comporti in una determinata manieraCREATIVA Esprimere sentimenti ed emozioni. Far emergere creatività ed estro Provare a giocare e sperimentarsi in contesti diversi

53 53 Altre esigenze comunicative Per il gusto di stare in compagnia FUNZIONE DI CONTATTO SOCIALE Per dare sollievo ad una preoccupazione FUNZIONE DI ALLEVIAMENTO DELL'ANSIA Per l'interesse provato verso una data situazione FUNZIONE DI STIMOLAZIONE Perchè la situazione lo richiede FUNZIONE LEGATA AL RUOLO

54 54 Comunicare sul lavoro Perché sto comunicando? (quale obiettivo: informare, proporre, esprimere opinioni, formare, ecc.) A chi comunicherò? (individuare con precisione i destinatari, i loro obiettivi, linguaggi, aspettative, conoscenze, …) Cosa e come comunicherò? (confini del tema, schema di massima, tempi, mezzi usati, ecc.) Organizzare le idee ( schema delle idee comprensibile, ricordabile, valutabile, dati di supporto, esempi, …) COMUNICAZIONE EFFICACE: Coinvolge chi ascolta Raggiunge lobiettivo

55 NEGOZIAZIONE E CONFLITTO Come gestire un processo negoziale

56 56 PROCESSO PER CUI UN INDIVIDUO PERCEPISCE CHE I PROPRI INTERESSI SONO OSTACOLATI O INFLUENZATI NEGATIVAMENTE DALLALTRA PARTE INTERAZIONE TRA INDIVIDUI (O PARTI) I CUI INTERESSI SONO INTERDIPENDENTI PROCESSO IN CUI CIASCUNA PARTE PERCEPISCE LA SODDISFAZIONE DEGLI INTERESSI ALTRUI COME OSTACOLO DELLA PROPRIA STATO INTERNO ED ESTERNO IN CUI È PRESENTE UN FORTE COINVOLGIMENTO EMOTIVO Qualche definizione di conflitto

57 57 Metaforicamente parlando … Conflitto come opportunità: si ricercano possibilità per risolvere situazioni di antagonismo Conflitto come guerra: si tenta di annientare a tutti i costi il nemico Conflitto come viaggio: esplorando varie possibilità si cerca un punto di incontro

58 58 Principi diversi Proposte contrastanti Sovrapposizione, assenza di ruoli Materiale, informazioni potere, conoscenze contese Tipi di conflitto DI IDEE DI RUOLO DI INTERESSE

59 59 Antecedenti del conflitto Personalità o valori incompatibili Personalità o valori incompatibili Confini di ruolo poco chiari Confini di ruolo poco chiari Competizione per risorse limitate Competizione per risorse limitate Competizione tra diversi sottosistemi organizzativi Competizione tra diversi sottosistemi organizzativi Comunicazione inadeguata Comunicazione inadeguata Attività interdipendenti Attività interdipendenti Complessità organizzativa Complessità organizzativa Politiche o regole irragionevoli o poco chiare Politiche o regole irragionevoli o poco chiare Scadenze irragionevoli o esagerate Scadenze irragionevoli o esagerate Processi decisionali collettivi Processi decisionali collettivi Aspettative non realizzate Aspettative non realizzate Conflitti rimasti irrisolti o sospesi Conflitti rimasti irrisolti o sospesi

60 60 Le tipologie del conflitto CONFLITTO FUNZIONALE CONFLITTO PATOLOGICO Promuove gli interessi dellorganizzazione Può essere considerato fisiologico, costruttivo, funzionale, cooperativo Minaccia gli interessi dellorganizzazione E da considerarsi distruttivo, poiché ostacola la performance organizzativa

61 61 Non si accetta la diversità di opinioni, credenze, progetti, obiettivi, … Il consenso è un punto di partenza per ampliare i propri interessi Il conflitto va soppresso, eluso, rimosso È un rapporto antagonista in cui le parti cercano di strapparsi vicendevolmente il massimo possibile LOTTA LOTTA FENOMENO PATOLOGICO IN CUI: Conflitto patologico

62 62 Come gestire il conflitto patologico STILECOMPORTAMENTO Integrante Confrontare i contenuti e collaborare allidentificazione del problema. Soppesare le soluzioni alternative e arrivare alla soluzione finale di lunga durata. Premuroso Mettere in secondo piano le sue preoccupazioni, a favore di quelle dellaltra parte. Appianare. Minimizzare le differenze e valorizza i punti in comune. Dominante o coercitivo Si preoccupa molto di sé, poco degli altri. Si basa sullautorità formale che conduce allobbedienza

63 63 STILECOMPORTAMENTO Propenso ad evitare il conflitto Non adeguato nel caso di problemi difficili o con tendenza al peggioramento. Procura una soluzione temporanea, che non affronta il problema reale. Favorevole al compromesso Caratterizzato da un moderato grado di preoccupazione per sé e gli altri. Si estrinseca in un dare e ricevere. Appropriato nel caso in cui le parti mirino ad obiettivi opposti o dispongano dello stesso grado di potere. Spesso porta ad una soluzione temporanea, che può soffocare un problem solving di carattere creativo Come gestire il conflitto patologico

64 64 Accettazione della diversità di opinioni e credenze Il consenso è un punto di arrivo Il conflitto è una fonte di energia E un processo che consente alle parti di ottenere congiuntamente risultati superiori a ciò che singolarmente avrebbero potuto NEGOZIAZIONE NEGOZIAZIONE FENOMENO FUNZIONALE IN CUI Conflitto funzionale

65 65 CONFLITTO FUNZIONALE AL BILANCIAMENTO TRA I DIVERSI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE SI SVILUPPA LA CAPACITÀ DEI SOGGETTI DI NEGOZIARE (in presenza di beni scarsi: tempo, risorse, denaro,....) SI ABITUANO LE PERSONE A INFLUENZARSI RECIPROCAMENTE PER RAGGIUNGERE UN EQUILIBRIO CONSENSUALE SI SOLLECITA E INCENTIVA LA CAPACITA DI TOLLERARE, CONFRONTARSI, COINVOLGERE, COMUNICARE IN SITUAZIONI DIVERSE Conflitto come opportunità se …

66 66 Stimolare i conflitti funzionali CONFLITTO PROGRAMMATO Conflitto che suscita e sollecita il sorgere di opinioni diverse o contrapposte, sulla base di fatti rilevanti e non, in difesa di interessi politici o personali AVVOCATO DEL DIAVOLO Conflitto originato dallassegnare a qualcuno un ruolo critico per lequilibrio del gruppo METODO DIALETTICO Conflitto che si sostanzia nellesplorare le tesi e le antitesi e pervenire allaccordo. Sviluppa un dibattito tra punti di vista opposti, per una migliore comprensione del problema

67 67 Fattispecie di conflitto Conflitto tra gruppi Conflitto di personalità Conflittointerculturale

68 68 Contrasto interpersonale che si basa su antipatie personali, disaccordi su questioni varie, modi differenti di essere e comportarsi Il conflitto di personalità Conflitto di personalità

69 69 Conflitto di personalità al lavoro Su più livelli si dovrebbe promuovere una cultura organizzativa che attribuisca alto valore al rispetto per le persone. Il management tutto dovrebbe fungere da modello di attenzione, rispetto e apertura. In ogni attività lavorativa andrà favorito lo spirito collaborativo piuttosto che quello aggressivo o eccessivamente competitivo. Conflitto di personalità

70 70 Il conflitto tra gruppi Situazione conflittuale originata dalla chiusura dei membri del gruppo. Tendenza a vedere gli elementi esterni al gruppo come una minaccia, considerando positivi, corretti e indiscutibili i principi del gruppo stesso. Visione distorta degli altri gruppi e dei loro elementi (tutti uguali, tutti sbagliati, tutti opposti, ecc.) Conflitto tra gruppi

71 71 Gestire il conflitto nel gruppo Favorire momenti di contatto fra il gruppo e lesterno Cercare di ridurre la tendenza alla stereotipizzazione e allin group thinking attraverso linterazione continua Avviare iniziative di formazione sul team building Sostenere atteggiamenti positivi nei confronti dei membri di altri gruppi (empatia, curiosità, comprensione) Evitare o neutralizzare i pettegolezzi Conflitto tra gruppi

72 72 Il conflitto interculturale Alcuni individui appartenenti ad una certa cultura si reputano superiori ad altri appartenenti ad una cultura diversa Conflittointerculturale

73 73 Essere buoni ascoltatori Essere sensibili ai bisogni degli altri Essere collaborativi piuttosto che iper competitivi Sostenere una leadership inclusiva Cercare di accomodare piuttosto che prevalere Costruire relazioni tramite conversazioni Essere comprensivi Evitare il conflitto valorizzando larmonia Prendersi cura degli altri, svolgendo funzione di mentore Favorire relazioni interculturali Conflittointerculturale

74 74 Alcune considerazioni sul conflitto al lavoro Alti e costanti livelli di conflitto tendono a minare la soddisfazione professionale e la motivazione intrinseca al lavoro I conflitti diminuiscono con laumentare della difficoltà degli obiettivi e con la chiarezza attraverso la quale vengono trasmessi e condivisi Se si desidera raggiungere un miglioramento duraturo, è necessario risalire alle origini reali del conflitto

75 75 La gestione dei conflitti IMPOSIZIONE: vince chi ha più potere COMPROMESSO: do ut des che consente di superare limpasse, mantenendo una buona relazione ma penalizzando in parte i risultati ACCORDO: le due parti ottengono il massimo dei risultati possibili attraverso il processo di

76 76 Strategie e risultati possibili WIN – LOSE (vinco perdi) LOSE – LOSE (perdo perdi) WIN – WIN (vinco vinci)

77 77 Accordo equo e leale Rapporti più solidi basati sulla collaborazione e sulla fiducia Apprendimento Risultati del conflitto La gestione del conflitto si apprende osservandola ed esercitandola attraverso la NEGOZIAZIONE

78 78 La negoziazione TRANSAZIONI ATTRAVERSO LE QUALI DUE (O PIÙ) ATTORI PERVENGONO AD UNA DECISIONE CONGIUNTA, IN MERITO AD UNO (O PIÙ) PROBLEMI LA CUI SOLUZIONE RAPPRESENTA UN FINE COMUNE, MA RISPETTO AL QUALE, ESSI POSSEGGONO OBIETTIVI (ALMENO IN PARTE) DIVERGENTI TRANSAZIONI ATTRAVERSO LE QUALI DUE (O PIÙ) ATTORI PERVENGONO AD UNA DECISIONE CONGIUNTA, IN MERITO AD UNO (O PIÙ) PROBLEMI LA CUI SOLUZIONE RAPPRESENTA UN FINE COMUNE, MA RISPETTO AL QUALE, ESSI POSSEGGONO OBIETTIVI (ALMENO IN PARTE) DIVERGENTI EFFICACIA COMUNICATIVA IL PROBLEM SOLVING, IL PENSIERO POSITIVO OPERATIVO A PARTIRE DA DIFFERENTI POSIZIONI, BISOGNI, OBIETTIVI PROCESSO ARTICOLATO e COMPOSTO, IN CUI SONO IN GIOCO:

79 79 Ascolto attivo Domande di specificazione RiformulazioneRicapitolazione Negoziare e comunicare

80 80 Condizioni contestuali COMPLESSITA - DINAMICITA - INCERTEZZA cioè INSTABILITA DELLAMBIENTE ESTERNO- INTERNO COMPLESSITA - DINAMICITA - INCERTEZZA cioè INSTABILITA DELLAMBIENTE ESTERNO- INTERNO SITUAZIONE A RAZIONALITA LIMITATA Non esiste una soluzione giusta in assoluto ma più soluzioni plausibili e coerenti SITUAZIONE A RAZIONALITA LIMITATA Non esiste una soluzione giusta in assoluto ma più soluzioni plausibili e coerenti Il contesto richiede quindi:

81 81 IN SITUAZIONI DI RAPPORTO TRA DUE O PIU PARTI CHE DEVONO OPERARE INSIEME - INTERAGIRE PARTENDO DA POSIZONI DIVERSE PER RAGGIUNGERE I PROPRI OBIETTIVI IN SITUAZIONI DI RAPPORTO TRA DUE O PIU PARTI CHE DEVONO OPERARE INSIEME - INTERAGIRE PARTENDO DA POSIZONI DIVERSE PER RAGGIUNGERE I PROPRI OBIETTIVI I SOGGETTI NEGOZIALI HANNO, RISPETTO ALLA SOLUZIONE DEL PROBLEMA, OBIETTIVI (ALMENO IN PARTE) DIVERGENTI I SOGGETTI NEGOZIALI HANNO, RISPETTO ALLA SOLUZIONE DEL PROBLEMA, OBIETTIVI (ALMENO IN PARTE) DIVERGENTI SITUAZIONE DILEMMATICA: esigenza di raggiungere un accordo e contemporaneamente di massimizzare le proprie utilità di parte SITUAZIONE DILEMMATICA: esigenza di raggiungere un accordo e contemporaneamente di massimizzare le proprie utilità di parte Quando negoziare

82 82 Quindi negoziare per: ricercare e attivare comportamenti che producendo integrazione, consentono di sviluppare il confronto in termini positivi e costruttivi ricercare e attivare comportamenti che producendo integrazione, consentono di sviluppare il confronto in termini positivi e costruttivi

83 83 I RUOLI E LE FUNZIONI COINVOLTE IN UN PROCESSO NEGOZIALE PARTONO DA BISOGNI/OBIETTIVI CHE POSSONO ESSERE PARZIALMENTE CONFLITTUALI: ognuno intende massimizzare il proprio risultato, con azioni, soluzioni che non sono potenzialmente condivise dallaltro PARZIALMENTE COLLABORATIVI: entrambi, per ruolo, devono raggiungere i propri risultati, che passano però, attraverso il coinvolgimento/contribut o della controparte Obiettivi collaborativi e conflittuali

84 84 I vantaggi della negoziazione SI TRATTA DI VANTAGGI CHE IL SINGOLO NON POTREBBE OTTENERE AFFRONTANDO DA SOLO LA SITUAZIONE Maggiore soddisfazione dei propri bisogni Risparmio di risorse e/o utilizzo di risorse non possedute Raggiungimento di obiettivi irraggiungibili singolarmente

85 85 ESISTONO DUE PARTI ACCORDO SULL ACCORDARSI CÈ DISPONIBILITA DELLE RISORSE NECESSARIE CÈNEGOZIAZIONE SE … CÈ UNA SITUAZIONE DI POTERE DISTRIBUITO ESISTE VOLONTA INTENZIONE DI SODDISFARLI Presupposti del rapporto negoziale ESISTONO BISOGNI ALTRIMENTI NON APPAGABILI ESISTONO OBIETTIVI CONNESSI TRA DI LORO

86 86 Gli attori negoziali risolvere un problema cogliere un'opportunità far fronte ad una minaccia risolvere un problema cogliere un'opportunità far fronte ad una minaccia area dell'imposizione area negoziale area dell'indifferenza SONO TRA LORO INTERDIPENDENTI FRA LORO. HANNO BISOGNO RECIPROCO PER:

87 87 Orientamenti negoziali 1) VALENZE PREVALENTEMENTE CONFLITTUALI DIMENSIONE OGGETTIVA Obiettivi personali e/o di ruolo contrastanti o che si penalizzano reciprocamente DIMENSIONE SOGGETTIVA Percezione di superiorità/ inferiorità Obiettivi di potere

88 88 Orientamenti negoziali 2) VALENZE PREVALENTEMENTE COLLABORATIVE DIMENSIONE OGGETTIVA Obiettivi personali e/o di ruolo reciprocamente supportivi DIMENSIONE SOGGETTIVA Obiettivi di disponibilità ad andare daccordo

89 89 Le cause della negoziazione ETEROGENEITA interfunzionalità delloggetto della negoziazione più componenti aziendali sono coinvolte; ognuna ha proprie informazioni, posizioni e orientamenti, e presidia una fetta del problema ETEROGENEITA interfunzionalità delloggetto della negoziazione più componenti aziendali sono coinvolte; ognuna ha proprie informazioni, posizioni e orientamenti, e presidia una fetta del problema EQUILIBRIO DI POTERE nessuna delle due parti ha tutte le leve per poter decidere, o determinare, da sola, il risultato finale EQUILIBRIO DI POTERE nessuna delle due parti ha tutte le leve per poter decidere, o determinare, da sola, il risultato finale INDETERMINATEZZA DEI COMPORTAMENTI DA SEGUIRE non esistono modelli di comportamento definiti, norme, procedure e/o prassi consolidate non servono; occorre ricercare e utilizzare comportamenti organizzativi finalizzati al confronto, alla ricerca di strade per definire e raggiungere obiettivi comuni INDETERMINATEZZA DEI COMPORTAMENTI DA SEGUIRE non esistono modelli di comportamento definiti, norme, procedure e/o prassi consolidate non servono; occorre ricercare e utilizzare comportamenti organizzativi finalizzati al confronto, alla ricerca di strade per definire e raggiungere obiettivi comuni

90 90 CARENZA DI RISORSE nessuno dei due interlocutori ha tutte le capacità, le risorse tecnologiche o organizzative per elaborare lalternativa migliore alla soluzione del problema CARENZA DI RISORSE nessuno dei due interlocutori ha tutte le capacità, le risorse tecnologiche o organizzative per elaborare lalternativa migliore alla soluzione del problema GARANZIA DI IMPLEMENTAZIONE il coinvolgimento della controparte è rilevante per avere, dopo la negoziazione, garanzie circa lo sviluppo operativo; se la decisione venisse presa unilateralmente, la controparte potrebbe, in sede operativa, rifiutarsi di collaborare GARANZIA DI IMPLEMENTAZIONE il coinvolgimento della controparte è rilevante per avere, dopo la negoziazione, garanzie circa lo sviluppo operativo; se la decisione venisse presa unilateralmente, la controparte potrebbe, in sede operativa, rifiutarsi di collaborare IN SINTESI E ZONA DI POTENZIALE NEGOZIAZIONE, IL TERRITORIO IN CUI, QUANDO UN PROBLEMA SI PRESENTA, METTE IN CRISI RESPONSABILITA/RISULTATI DI DUE O PIU RUOLI E RICHIEDE LIMPIEGO DI RISORSE CHE SI TROVANO IN PERSONE, RUOLI, FUNZIONI DIVERSE IN SINTESI E ZONA DI POTENZIALE NEGOZIAZIONE, IL TERRITORIO IN CUI, QUANDO UN PROBLEMA SI PRESENTA, METTE IN CRISI RESPONSABILITA/RISULTATI DI DUE O PIU RUOLI E RICHIEDE LIMPIEGO DI RISORSE CHE SI TROVANO IN PERSONE, RUOLI, FUNZIONI DIVERSE Le cause della negoziazione

91 91 Il paradosso della negoziazione Opero con persone diverse da me per ottenere vantaggi che non raggiungerei singolarmente (o con altri simili a me) MA poiché devo tenere conto anche delle esigenze diverse DEVO METTERE IN DISCUSSIONE PARTE DEI VANTAGGI CHE OTTERREI OPERANDO DA SOLO NON POSSO OTTENERE SOLO PER ME IL VANTAGGIO MASSIMO ASSOLUTO DELL'OPERARE INSIEME DEVO METTERE IN DISCUSSIONE PARTE DEI VANTAGGI CHE OTTERREI OPERANDO DA SOLO NON POSSO OTTENERE SOLO PER ME IL VANTAGGIO MASSIMO ASSOLUTO DELL'OPERARE INSIEME

92 92 Il paradosso della negoziazione negoziare vuol dire integrarsi NON diventare uguali negoziare NON è sinonimo di collaborare NON è scopo della negoziazione creare identità NON è scopo della negoziazione eliminare la conflittualità

93 93 Diversità non antagonismo LA CONTROPARTE NON E ANTAGONISTA, MA UN ALTRO ENTE/ RUOLO AZIENDALE CON PROPRI BISOGNI/OBIETTIVI IN ALCUNI MOMENTI DEL RAPPORTO OCCORRE COINVOLGIMENTO E COMPRENSIONE PER ANDARE OLTRE LA PROPRIA VISIONE DELLA SITUAZIONE LA CONTROPARTE NON E ANTAGONISTA, MA UN ALTRO ENTE/ RUOLO AZIENDALE CON PROPRI BISOGNI/OBIETTIVI IN ALCUNI MOMENTI DEL RAPPORTO OCCORRE COINVOLGIMENTO E COMPRENSIONE PER ANDARE OLTRE LA PROPRIA VISIONE DELLA SITUAZIONE NEGOZIAZIONE VUOL DIRE GESTIRE DIVERSITA' diversità di opinioni, di interessi, di obiettivi, di bisogni, di informazioni, ecc.

94 94 Contenuto e relazione negoziale PIANO DELLA RELAZIONE atteggiamenti comportamenti capacità PIANO DEL CONTENUTO situazione del contesto percezione del problema e delle conseguenze conoscenze/competenze preparazione strategia dimensione strumentale dimensione ideologica/ valoriale

95 95 Il passi del processo negoziale Chiarire gli interessi Individuare le opzioni Organizzare percorsi alternativi possibili Selezionare un patto Perfezionare il patto

96 96 Azioni che preparano il confronto DURANTE Comportamenti di gestione del confronto Analisi conseguenze e risultati DOPO Le fasi della negoziazione IL PROCESSO DI NEGOZIAZIONE NON E' SOLO IL MOMENTO DEL CONFRONTO. NEGOZIARE SIGNIFICA GESTIRE IN MODO INTEGRATO E COERENTE, RISPETTO AGLI OBIETTIVI, I TRE MOMENTI I CUI FATTORI CRITICI SONO: PRIMAPRIMAPRIMAPRIMA

97 97 DEFINIZIONE DEL CONTESTO: quadro conflittuale-collaborativo della situazione oggetto su cui negoziare DEFINIZIONE DEL CONTESTO: quadro conflittuale-collaborativo della situazione oggetto su cui negoziare DEFINIZIONE DELL'APPROCCIO obiettivi da perseguire partecipanti e potere negoziale tempi a disposizione risorse attivabili aree di incertezza sfruttabili strategie e possibili soluzioni DEFINIZIONE DELL'APPROCCIO obiettivi da perseguire partecipanti e potere negoziale tempi a disposizione risorse attivabili aree di incertezza sfruttabili strategie e possibili soluzioni 1) PIANIFICARE PRIMAPRIMAPRIMAPRIMA

98 98 CONFRONTO INFORMATIVO analisi e raccolta delle informazioni reciproche aggiustamento delle proprie ipotesi esplicitare i risultati auspicabili CONFRONTO INFORMATIVO analisi e raccolta delle informazioni reciproche aggiustamento delle proprie ipotesi esplicitare i risultati auspicabili ACCORDO ricerca di un obiettivo ottimale definizione conclusiva ed esplicitaACCORDO ricerca di un obiettivo ottimale definizione conclusiva ed esplicita 2) INTERAGIRE DURANTE

99 99 prediligere nella discussione sotto-obiettivi quantificabili e tempificabili Indagare con molte domande bisogni/esigenze e interessi dell'altro Proporre argomenti singoli con approfondimenti iniziare dai "motivi" per poi esprimere il disaccordo 2) INTERAGIRE Comportamentinegoziali

100 100 ancorare e non lasciare nulla in sospeso Spostarsi su altri argomenti per sostenere una proposta, solo quando il primo perde forza verificare la comprensione con domande e ricapitolazioni descrivere sentimenti e impressioni per stabilire un clima di fiducia 2) INTERAGIRE Comportamentinegoziali

101 101 3) VALUTARE VALUTAZIONE DEGLI EFFETTI DELL'ACCORDO effetti immediati effetti futuri VALUTAZIONE DEGLI EFFETTI DELL'ACCORDO effetti immediati effetti futuri VERIFICA DEI RISULTATI rapporto obiettivi/risultati conseguiti cause dei problemi avuti VERIFICA DEI RISULTATI rapporto obiettivi/risultati conseguiti cause dei problemi avuti DOPO


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