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La gestione e la valorizzazione delle risorse I.S.ME.D.A. 28/11/2010 di Guido Silipo.

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Presentazione sul tema: "La gestione e la valorizzazione delle risorse I.S.ME.D.A. 28/11/2010 di Guido Silipo."— Transcript della presentazione:

1 La gestione e la valorizzazione delle risorse I.S.ME.D.A. 28/11/2010 di Guido Silipo

2 Argomenti dellintervento La gestione e la valorizzazione delle risorse. Stili di leadership, capacità decisionale e capacità negoziale. Il coordinamento delle risorse. La gestione dei conflitti. Il lavoro per progetti. La gestione e lintegrazione delle competenze

3 La squadra …….

4 Witness, il testimone - Peter Weir, 1985 Vediamo insieme uno spezzone di film

5 Coinvolgimento e motivazione di un team E opportuno comprendere come motivare prima di tutto se stessi... A seguito di studi ed osservazioni di situazioni di successo, alcuni autori sono arrivati a formulare una sorta di equazione della motivazione. In particolare, sembra che lautopercezione di prontezza rispetto alla attività in questione e limportanza dellattività nella scala dei bisogni personali siano 2 variabili chiave per determinare il livello di motivazione individuale. A queste aggiungerei il livello di energia personale che diventa un moltiplicatore dinamico dei 2 fattori.

6 Ecco quindi la formulazione della equazione della motivazione, una rivisitazione della formula di Atkinson: Motivazione = Aspettativa (di riuscita) x Valore (attribuito all'azione) x Energia (personale) LEquazione della motivazione

7 Allora per comprendere e magari poi stimolare la nostra motivazione, focalizziamoci su: Le nostre aspettative di riuscita Il valore che realmente attribuiamo a ciò che stiamo facendo La quantità di energia interiore che riusciamo a mobilitare...

8 In questo intervento parleremo di: Condivisione obiettivi Comunicazione Condivisione regole Costruzione di fiducia reciproca

9 I team efficaci non sono il frutto del caso Il funzionamento del team dipende da 4 elementi: chiarezza dellobiettivo chiarezza del compito definizione di una metodologia funzionamento del team di comunicazione fra le persone definizione dei ruoli psicologici rivestiti dalle persone Il team efficace

10 VI ANDREBBE UN TEST? E FACCIAMOCI UN BEL TEST!!!

11 Profilo del Team Management (Margerison, McCann)

12 Types of Work Model Secondo il Types of Work Model di Margerison e McCann, si possono in genere distinguere 9 attività essenziali del team : Consigliare. Raccogliere e riportare le informazioni. Innovare. Creare e sperimentare idee. Promuovere. Esplorare e presentare opportunità. Sviluppare. Valutare ed esaminare l'applicabilità dei nuovi metodi. Organizzare. Stabilire e implementare modi che fanno funzionare le cose. Produrre. Concludere e fornire output. Ispezionare. Controllare e verificare il funzionamento dei sistemi. Mantenere. Sostenere e salvaguardare gli standard ed i processi. Collegare. Coordinare ed integrare il lavoro di altri.

13 8 preferenze dei ruoli del team Questo fornisce 8 preferenze del ruoli del team che le persone possono fare nella Ruota del Team Management : Reporter/Consigliere. Sostenitore, assistente, tollerante; un collezionatore di informazioni; gli piace che gli altri gli mettano fretta; informato; flessibile. Creatore/Innovatore. Immaginativo; orientato al futuro; gode la complessità; creativo; gradisce il lavoro di ricerca. Esploratore/Promotore. Persuade, venditore; ama un lavoro vario, eccitante e stimolante; facilmente annoiato; influente ed estroverso. Perito/Sviluppatore. Analitico ed obiettivo; sviluppatore di idee; ama il prototipo o il lavoro a progetto; sperimentatore. Propulsore/Organizzatore. Organizza ed implementa; veloce a decidere; orientato ai risultati; installa sistemi; analitico. Che Conclude/Produttore. Pratico; orientato alla produzione; ama i programmi e i calendari; orgoglioso di riprodurre beni e servizi; dà valore ad efficacia ed efficienza. Controller/Ispettore. Forte sul controllo; orientato al dettaglio; poco bisogno di contatto con la gente; un ispettore di standard e procedure. Sostenitore/Mantenitore. Conservatore, fedele, di appoggio; valori personali importanti; forte senso di giusto e sbagliato; motivazione

14 Dalla macchina a vapore di Watt alla 3 rd wave di Alvin Toffler Stile manageriale Concorrenza Risorse umane 1 a rivoluzione industriale AutoritarioScarsa concorrenza Know-how artgianale corporazioni 2 a rivoluzione industriale Organizzazione gerarchica per funzioni CostiElevata specializzazio ne di mestiere Competizione globale Relazioni cliente-fornitore QualitàCultura di base elevata, eclettismo

15 Teorie organizzative principali anni 50scuola classica (periodo legale amministrativo) Taylor: l'uomo come variabile dipendente dalla produzione. Uso diffuso di tempi e metodi. anni 50-60scuola relazioni umane (periodo relazioni umane) Elton Mayo: sensibilizzazione al fattore umane. Ricerca dell'uomo giusto al posto giusto Fine anni 60scuola relazioni umane (periodo gestione del personale) McGregor: l'uomo come soggetto attivo e variabile non solo dipendente Primi anni 70scuola risorse umane (periodo sviluppo del personale) Herzberg: l'organizzazione come complesso che si deve adattare all'ambiente per raggiungere i risultati. Necessità di sviluppare il fattore umano ed il decentramento Anni 80-90scuola sistemica (periodo sviluppo organizzativo) Seiler, Lawrence, Lorshe: l'organizzazione come sistema che per funzionare al meglio deve mantenersi coerente all'inteno ed all'esterno

16 Alcune metafore dellorganizzazione Lorologio Lorganismo Il parlamento Il jazz Il castello La rete

17 ORGANIZZAZIONE Un ente definito (più o meno esplicitamente) da MISSIONE STRATEGIE COMPORTAMENTI RISORSE

18 TASSONOMIA GRUPPO (HOLDING) AZIENDA REPARTO UFFICIO GRUPPO DI LAVORO INDIVIDUO MIUR USR SCUOLA PLESSO CLASSE DOCENTE

19 ELEMENTI missione, pianificazione, struttura, sistemi, persone, risultati e qualità, leadership rapporti. Ci sono otto elementi che caratterizzano LOrganizzazione:

20 MISSIONE Lorganizzazione ha uno scopo chiaramente enunciato e condiviso (una dichiarazione che descrive il risultato ultimo che lorganizzazione vuole raggiungere) Cè consenso sul business e sui servizi principali che lorganizzazione dovrebbe fornire Ci sono valori e convinzioni comuni che guidano lorganizzazione e i suo membri Cè una visione chiara e condivisa di ciò che lorganizzazione sta cercando di ottenere e di ciò che si farà affinché questa visione si realizzi

21 PIANIFICAZIONE Cè accordo sugli utenti che lorganizzazione dovrebbe servire E in corso dattuazione un piano strategico di 3/5 anni che viene rivisto annualmente e modificato per riflettere le tendenze dellambiente, i bisogni presenti e futuri degli utenti e la capacità dellorganizzazione di soddisfare questi bisogni Si svolge un processo di pianificazione annuale per stabilire i traguardi dei programmi e i relativi budget Cè un piano operativo annuale scritto con la tempistica e lindicazione dei responsabili di ogni attività Cè accordo sulle strategie generali che lorganizzazione utilizza per lallocazione delle risorse

22 STRUTTURA Cè una struttura ben definita (chiara ripartizione dei compiti, gerarchia, livelli di responsabilità) Esiste un processo decisionale e una struttura che sostiene lattuazione delle decisioni Il flusso di informazioni e di comunicazioni interne è adeguato Le riunioni sono ben organizzate e ben condotte Esistono e vengono eseguite politiche e procedure riguardanti il personale

23 PERSONE Lorganizzazione dispone di risorse umane sufficienti a soddisfare i bisogni degli utenti I ruoli e le responsabilità sono chiari e condivisi Cè un processo di valutazione del personale con verifiche periodiche del lavoro e una verifica annuale Il personale ha la possibilità di svilupparsi continuamente (formazione) Ci sono riconoscimenti adeguati per tutto il personale

24 SISTEMI Le risorse finanziarie sono adeguate Vengono realizzati accurati e tempestivi rendiconti finanziari Viene attuato un processo di budgeting tale da assicurare una efficace allocazione delle risorse Viene svolta una accurata analisi dei costi dei servizi offerti Cè un uso efficace delle tecnologie, dei computer e degli altri sistemi di informazione gestionale Infrastrutture e attrezzature sono adeguate ai servizi offerti

25 RISULTATI E QUALITÀ Viene condotta una approfondita verifica dei programmi basata su determinati parametri di qualità e specifici risultati di obiettivi e di processi Lorganizzazione utilizza regolarmente meccanismi di verifica della soddisfazione e dei bisogni degli utenti Gli utenti sono soddisfatti dei servizi offerti dallorganizzazione Lorganizzazione fornisce programmi di qualità che sostengono la sua missione

26 LEADERSHIP La gestione dellorganizzazione riesce ad ispirare valori comuni e una visione condivisa, a stimolare le persone al raggiungimento del risultato I dipendenti si sentono sostenuti e motivati a produrre risultati di qualità Lorganizzazione ha un ruolo di leadership nella comunità, favorendo la cooperazione fra organizzazioni che offrono servizi simili

27 RAPPORTI Cè un clima costruttivo, in cui le persone si sentono libere di esprimere punti di vista impopolari Gli individui e i gruppi hanno sviluppato modi efficaci per essere creativi, innovativi e per risolvere insieme i problemi Lo spirito di squadra allinterno dellorganizzazione viene incoraggiato e sostenuto ed esiste un efficace coordinamento Le persone sono propense a superare i conflitti. I problemi difficili sono discussi in unatmosfera di collaborazione e critica costruttiva

28 Strutture organizzative tradizionali

29 1 - La struttura gerarchica I gradi Le linee del comando Azienda lunga Azienda corta

30 2 – La struttura gerarchica funzionale gerarchica funzionale (esempi) –Ente sanitario - Reparti Medico, Infermieristico Amministrativo –Azienda manifatturiera Marketing Progettazione Produzione Acquisti Commercializzazione Amministrazione, ecc.

31 3 - La struttura gerarchica divisionale Per prodotto Per mercato Per area geografica

32 3 - Organigramma divisionale (esempio) Struttura gerarchica divisionale

33 4 - La struttura gerarchica matriciale Anni Grandi obiettivi Simultanea appartenenza Capo progetto

34 Lorganizzazione gerarchica a matrice gerarchica a matrice per progetti responsabili di linea o di funzione e capi progetto –interagiscono sulle stesse risorse Progetto 1 a1b1 c1 Progetto 2 a2b2 c2 Progetto 3 a3b3 c3

35 Scelta della struttura organizzativa Tra queste, qualè la migliore forma organizzativa? Soluzione: legare lorganizzazione alla strategia dellimpresa strategia di contenimento dei costi, cioè una strategia di controllo struttura gerarchica con spazio di controllo limitato e accentramento decisionale strategia di differenziazione, che ricerca un vantaggio competitivo sul servizio al cliente e sul prodotto divisionalizzazione per mercati, perché i gestori sono più vicini ai clienti che devono servire strategia innovativa, basata sulla creatività struttura suddivisa in unità autonome con ampi poteri decisionali

36 Strutture di supporto allorganizzazione Gruppi di lavoro –temporanei, includono competenze diverse per raggiungere un obiettivo specifico (riorganizzazione, lancio di un prodotto, ecc.) Circoli di qualità –importati dal Giappone, coinvolgono i dipendenti nella ricerca di miglioramenti continui della qualità Comitati –permanenti, creati per occuparsi di temi che riguardano più divisioni/funzioni (es. ambiente, qualità, sicurezza, ecc.)

37 Learning organisation Il presupposto fondamentale della learning organization è che le organizzazioni apprendono attraverso lazione e lesperienza dei suoi membri. Le organizzazioni che apprendono sono quelle che hanno acquisito la consapevolezza del legame tra miglioramento, cambiamento e apprendimento e le persone che ne fanno parte cercano di incrementare di continuo la loro capacità di conseguire i risultati a cui aspirano.

38 Le cinque discipline di Senge (The fifth discipline, 1990). Padronanza personale: imparare a aumentare la propria capacità di raggiungere i risultati che più desideriamo e costruire ambienti in cui tutti i membri sono incoraggiati a sviluppare sé stessi e gli scopi che si sono prefissati. Modelli mentali: sono la mappa implicita di quanto ci circonda, indagabile attraverso la riflessione continua e il chiarirsi degli obiettivi che si vogliono raggiungere. Lindagine sui propri modelli mentali consente di comprendere come questi influenzano le nostre azioni e le nostre decisioni. Visione condivisa: la creazione di unimmagine desiderabile e condivisa del futuro, inclusi i metodi e i principi sulla base dei quali realizzarlo, permette di potenziare il senso di appartenenza al gruppo. Apprendimento di gruppo: realizza labilità di pensiero collettivo e dialogico in gruppo, che consente lo sviluppo di competenze ed abilità superiori alla somma dei talenti individuali. Pensiero sistemico: sono modalità di pensiero e di linguaggio in grado di descrivere e comprendere il comportamento dei sistemi in termini di forze e di relazioni. Questa disciplina aiuta a comprendere dei sistemi in termini di forze e relazioni. In questo modo è possibile comprendere come realizzare i cambiamenti in modo più efficace allinterno dei sistemi.

39 I gruppi narrano I gruppi sono macchine narrative che raccontano se stessi a se stessi ed al mondo circostante Il vocabolario, più ancora che il linguaggio, descrive il gruppo e le sue gerarchie di valori, di interessi di persone I gruppi sono tendenzialmente omeostatici e rifiutano il cambiamento

40 Leadership Le leadership sono diverse: leadership di ruolo Leadership di competenza

41 Il modello delle Fasi di Crescita di Greiner. ('72)

42 Fasi di Crescita Sviluppo attraverso la creatività. Aziende Start-up, imprenditorialità, comunicazione informale, duro lavoro e bassi guadagni. Finisce per una crisi di leadership. Sviluppo attraverso la direzione. Sviluppo sostenuto, struttura funzionale organizzativa, contabilità, gestione del capitale, incentivi, budget, processi standardizzati. Finisce per una crisi di autonomia. Crescita attraverso la delega. Struttura organizzativa decentralizzata, responsabilità operative e a livello di mercato, centri di profitto, incentivi finanziari, processo decisionale basato su revisioni periodiche, atti eccezionali di direzione aziendale, comunicazione formale. Finisce per una crisi di controllo. Sviluppo attraverso il coordinamento ed il controllo. Formazione di gruppi merceologici, revisione completa della progettazione convenzionale, centralizzazione delle funzioni di supporto, coordinazione del personale aziendale oltreoceano, spese per investimenti aziendali, responsabilità per ROI a livello di gruppo merceologico, motivazione con la partecipazione, marginale, agli utili. Finisce per una crisi burocratica. Sviluppo attraverso la collaborazione. Nuovo percorso evolutivo, azione di gruppo per la soluzione dei problemi, cross functional team, personale ausiliario decentralizzato, organizzazione a matrice, meccanismi di controllo semplificati, programmi di formazione e di comportamento del team, sistemi informativi avanzati, incentivi ai team. Finisce per una crisi di crescita interna. Sviluppo attraverso soluzioni extra organizzative (fusioni, gruppi di imprese, reti di organizzazioni)

43 Fasi di Sviluppo del Gruppo (Tuckman) Le Fasi di Sviluppo del Gruppo di Tuckman possono essere usate per identificare i fattori critici per la costruzione e lo sviluppo di piccoli gruppi. Il modello delle Fasi di Sviluppo del Gruppo di Tuckman cerca di spiegare come si sviluppa un team nel tempo. Le cinque fasi di sviluppo sono: Forming, Storming, Norming, Performing e Adjourning. La fase di Adjourning è stata aggiunta successivamente nel Secondo Tuckman, tutte le fasi sono necessarie ed inevitabili - affinchè il team si sviluppi, affronti le sfide e i problemi, trovi le soluzioni, progetti il lavoro e raggiunga i risultati.

44 Forming. Iniziazione del personale addetto al programma [Project team]. Il Project Team inizialmente è sottoposto all'orientamento, soprattutto tramite degli esami. Tali prove servono per identificare i confini dei comportamenti interpersonali e di quelli relativi al lavoro. Coincide con la prova delle attitudini interpersonale l'istituzione dei rapporti di dipendenza con i leader, gli altri membri del gruppo, o gli standard preesistenti. I Team Member si comportano abbastanza indipendentemente. Possono essere motivati ma di solito non sono informati sulle questioni e sugli obiettivi del team. Alcuni membri del team possono mostrare segni di incertezza ed ansia. Il Project Manager deve riunire il team instaurando un ambiente di fiducia reciproca basato su solide relazioni lavorative. Stile direttivo. Condividere il concetto di Forming, Storming, Norming, Performing con il team può essere utile.

45 Storming. Le varie idee competono spesso ferocemente, per la considerazione. Il Project Team guadagna sicurezza, ma rimangono conflitti e polarizzazioni intorno alle questioni interpersonali Il Team Members sta mostrando le loro proprie personalità mentre confrontano le idee e le prospettive di ciascuno. La frustrazione o i disaccordi sugli obiettivi, le aspettative, i ruoli e le responsabilità sono espresse apertamente. Il Project Manager guida il personale addetto al programma in questa fase di transizione turbolenta. Stile di Coaching. La tolleranza di ogni membro del team e delle loro differenze devono essere enfatizzate.

46 Norming. Vengono stabilite le regole, i valori, il comportamento, i metodi e gli strumenti. Aumenta l'efficacia del Project Team ed il team inizia a sviluppare un'identità. I Team Members aggiustano i loro comportamenti e sviluppano accordi per rendere il lavoro di squadra più naturale e più fluido. Sforzo cosciente per risolvere i problemi e raggiungere l'armonia nel gruppo. I livelli di motivazione aumentano. Il Project Manager permette al team di diventare molto più autonomo. Stile partecipativo.

47 Performing. La struttura interpersonale diventa lo strumento delle attività del compito. I ruoli diventano flessibili e funzionali e l'energia del gruppo è incanalata nel compito. Il Project Team ora può funzionare come unità. Ottiene il lavoro fatto uniformemente ed efficacemente senza il conflitto inadeguato o l'esigenza di controllo esterno. I Team Members hanno una comprensione chiara di quello che gli è richiesto a livello di compito. Ora sono competenti, autonomi e in grado di gestire il processo decisionale senza controllo. L'atteggiamento "can do è visibile. I membri si prestano ad aiutarsi reciprocamente. Il Project Manager lascia prendere al team la maggior parte delle decisioni necessarie. Stile delegativo.

48 Adjourning. Le mansioni vengono completate ed il team smontato. Project Team. Alcuni autori descrivono la fase 5 come Deformante e Dolorosa, riconoscendo il senso di perdita provato dai membri del gruppo. I livelli di motivazione dei membri del team possono declinare mentre inizia l'incertezza sul futuro. Project Manager: Buon momento per introdurre nuovi progetti per ricominciare la fase di Forming dello sviluppo del team. Stile distaccato.


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